2016年7月，一群叫做“神奇寶貝”的小怪獸突然出現在世界各地，叫嚣着要用它們的奇妙能力在公園、城市街區和人們的家中挑起戰鬥。
幸運的是，大批小精靈捕手迅速出現，使用他們的智能手機中鮮為人知的高科技，捕獲和馴養了這些生物。
神奇寶貝Go大獲成功，意味着AR技術在手遊領域的勝利，它将數字圖像疊加在真實世界的環境中。這也是我們通常所說的“大爆炸”——一種新的産品在一段時間中成功占據主導地位，但這種新産品的持續火熱時間會比預期要短。
以神奇寶貝Go為例，它的高光時刻隻有幾個月。上線後第一周，有750萬玩家下載了遊戲。在一周之後的高峰期，有2850萬玩家平均每天花費1.25個小時在這款遊戲上。再之後，雖然這個遊戲仍然有人在玩，但神奇寶貝Go在一個月内就失去了1500萬玩家。到夏天結束的時候，野獸消失了，随之蒸發的還有任天堂的67億美元市值。
試想一下，第一個月來自玩家的收入達3500萬美元，如果這個業績可以一直保持下去，投資者将會追加230億美元的投資，任天堂的市值就不會在8月份回落。
神奇寶貝Go并非是惟一一個瞬間爆發又快速冷卻的産品。像Fitbit、GoPro、Zenefits和TiVo……這些産品都是迅速增長，之後迅速冷卻，一冷一熱的速度幾乎一樣快。
之所以出現這種情況，是因為它們沒有準備好接下來的創新。公司不僅可能無法獲得收入，而且還會因為将所有資源都投入到一款正在衰退的産品而陷入困境——這樣一來，結果往往是快速而徹底的崩潰。
這些案例，讓我們得以去研究現代商業模式失敗的根本原因，以及探讨補救措施。在研究了各行各業超過300名“爆炸式創新者”的數據後，我們發現了如何實現公司第二次成功的方法。
我們讨論的重點是創業公司的危機時刻，但無法實現第二次成功并非是隻有“爆炸式創新者”才會面臨的困境。即使是當今世界上最受尊敬和最成功的公司，有時也很難在二次危機中幸存下來。
标準普爾500公司的平均壽命，從20世紀20年代的67年下降到今天的15年。根據耶魯創業學院駐院主管理查德·福斯特的說法，到2020年，該指數中有多達四分之三的公司會消失。
公司生命周期的縮短，主要是由第一波互聯網轉型帶來的沖擊造成的，包括制造業（受3D打印和物聯網影響）、農業（受無人機和傳感器影響）、交通運輸業（受自動駕駛汽車影響）和專業服務（受人工智能影響）……
即使二次危機在初創公司中最為常見，但發展較成熟的公司也需要很好地理解它的産生機制以及如何避免它。
為什麼公司會有二次危機
技術的快速發展已經改變了新産品滲透市場的速度。随着時間的推移，市場接受一個創意的過程像是一個“鲨魚鳍——埃弗雷特·羅傑斯經典的“創新擴散”五類受衆的變形版本。
羅傑斯原有的五個細分受衆，在這裡被縮減為兩個：
試用用戶（即最初幫助開發該産品的那群人）以及其他人。爆炸性産品以及為了推廣這個産品所建立的業務，都會迅速崛起，但也會幾乎一樣快速度消失殆盡。
有兩股力量縮短了羅傑斯的鐘形曲線。首先，在越來越多的市場産品中，新産品很容易達到飽和狀态。最初是消費品和軟件，後來這一趨勢又蔓延到工業産品。随着社交媒體和其他數字渠道的快速發展，消費者獲取購買交易信息的成本大大降低，從而産生了“近乎完美的市場信息”。
這樣一來，買家在産品發布時，甚至發布之前就對産品有全面了解，包括其他買家是否喜歡它。想要這個産品的人會馬上購買，成為試用用戶。
羅傑斯曲線的其他部分永遠不會實現，因為觀望者會認為再等待一段時間就有更價廉物美的産品出現，他們就會成為新一批産品的嘗鮮者。例如，2016年，特斯拉在揭幕儀式的前兩周就銷售了近40萬輛Model3，其中大部分訂單是在開放預訂的前三天産生的。
但這并不意味着，Model3會像羅傑斯曲線描述的那樣，在試用者之後，還會出現早期與晚期消費者。與“鲨魚鳍”的預測一緻，新訂單的産生速度在第三周大幅放緩。揭幕儀式之後，隻有約20萬人下單購買。
第二個造成羅傑斯曲線縮短的原因是，在産品服務中至關重要的數字組件的更新換代速度加快。這些組件的價格、性能、尺寸和功率利用率不斷提高，導緻産品疊代的周期縮短。
在今天，消費者和公司徹底改頭換面的速度取決于技術變革的步伐，而不是行業标準的進化過程。
高危公司的特征
每當出現一個新的購買機會，消費者就可能找到更好的替代品。但為什麼這麼多初創公司還是沒有意識到“鲨魚鳍”現象，以及它對公司可持續發展造成的威脅呢？
在研究那些面臨過二次危機的公司時我們發現，導緻這些公司過早死亡的主要原因是——管理人員采納了最新的管理理念。
他們打着“設計思維”“精益”和“敏捷開發”的名義，将全部資源和創造力投入到第一代産品上，隻是為了使它盡可能引人注目，為顧客打造一個出衆但不一定“令人愉悅”的用戶體驗。在此過程中，公司用于完成其他任務的資源會受到限制。
可以肯定的是，即使公司進入“大爆炸時代”，管理者也需要時刻關注業務的基礎要素，包括管理固定成本、資本資産、産品庫存和人力資源。單純而僵化地癡迷單一産品或單一客戶群體最容易導緻二次危機。
我們的研究發現了六個常見錯誤，這些錯誤解釋了為什麼即使是一些非常成功的公司也未能實現兩次或以上的“爆炸式創新”。
通過比較這些成功公司與一些規模相對較小但成功避免了這些錯誤的公司，我們還發現了一些方法，可以幫助公司實現“第二春”。
癡迷于單一産品
美國企業家和作家埃裡克·萊斯曾建議初創公司先推出最低可行性的産品，然後再通過社交媒體和其他低成本渠道與客戶形成強烈的互動和反饋的基礎上快速疊代。
盡管這種精益的創業方式受到了新老公司的青睐，但如果公司将所有資源投入到單一産品時，很容易在第一次成功之後遭遇滑鐵盧。因為市場極易達到飽和狀态，産品也就容易進入“鲨魚鳍”的後期衰退階段。
一些公司會将衰退錯誤地歸咎于産品未能滿足用戶需求，根據萊斯的理念對産品進行“結構化”的修正。但如果市場已經飽和，并正在等待下一個創新産品的出現，無論如何也無法使産品起死回生。
管理層必須在達到飽和狀态之前從頭開始，組織一個新的團隊，否則公司将會逐漸走向滅亡之路——先是嘗試滿足那些需求不斷增加但數量不斷減少的客戶，但最終隻能以甩賣價被更多元化的公司收購以求生存。
精益方法的狂熱支持者Groupon強調，産品發展應該圍繞“社交購物”的創新展開，即鼓勵消費者利用規模效應與商家談判以取得更優惠的折扣。
盡管有強烈的迹象表明，人們對團購的熱情漸漸消退，但Groupon一直專注于證明這一概念，有條不紊地調整其界面，收購失敗的競争對手LivingSocial，并且還打算将團購模式擴展應用到旅遊行業。
因為對基礎業務的忽視，這家公司的運營開支不斷增加。2011年，美國證券交易委員會在GrouponIPO前後出現了令人尴尬的會計錯誤。從那之後，這家公司損失了近90%的市值。
不僅僅是精益哲學的追随者，那些癡迷于單一顧客群體的公司也有失去整片森林的風險。比如智能手機App的開發商，他們通常專注于産品開發而忽視了造成用戶減少的根本原因。
Zynga是打造FarmVille等爆款遊戲的遊戲開發商，但它的社交繪圖和猜謎遊戲DrawSomething卻遭遇了“鲨魚鳍”問題，因為公司沒有及時發覺市場變化，導緻在開始幾周内積攢的1600萬玩家，在之後的幾個月迅速消失。
失敗的資本結構
精益方法可以在公司财務方面發揮作用。私營公司和初創公司所獲得的資助主要來自創始人或其朋友和家人，因此擁有很大的靈活性，可以随時将策略和資源轉移到下一個産品。
天使投資者和風險投資者在這一點上一緻，他們都會為了避免過度依賴單一産品讓公司陷入危機而經常調整管理策略，從而使公司實現“第二春”。
由于市場很快地會達到飽和狀态，所以公司傾向于提前積累大量的外部資本進行生産或者會提前擴大生産規模。這時，創業公司可能會被迫轉向衆籌或其他投資者，他們很難提供金錢之外的價值。
深度杠杆化的資本結構隻能在市場的快速增長期發揮作用。如果市場反應不溫不火，傳統債權人會變得焦慮，甚至會在産品創新發展的關鍵時期提出撤資或者強制縮減規模。
此外，獲得第一次成功的公司往往會承擔一些不必要的長期負擔，限制了未來發展的靈活性。他們通常會有過多的運營費用，如午餐和假期福利、租賃物業費等。這些成本在市場急劇變化時，容易使公司陷入危機。
缺乏核心領導者
在矽谷，風險投資者常常給予有遠見的企業家相當大的自由來經營公司直到産品發布。一旦該公司獲得了真正的客戶，投資者就會迅速推動經驗豐富的管理層或采用“成人監督”的方式來接管日常運營。
例如，雅虎的楊緻遠和Twitter的埃文·威廉姆斯，最終都因陷入工程師角色而各種受限。如果沒有受到繼續創新的鼓勵，創始人很快就會放棄，選擇創建其他公司，并帶走最值得信賴的同事們。
初創公司的投資者
經常資助創始人的下一個創業項目，因此對他們來說，創始人的離開可能僅僅是改變了投資的地址。但對于前一家公司而言，二次危機的問題卻變得很棘手。
經驗豐富的管理人員專注于改進原有産品，因為這往往是新進入市場者的競争目标，他們随時可以使用相同的技術，也會随時抛棄可能失效的商業模式。公司往往會更深入地推進現有的戰略模式，但這增加了市場下滑時公司被困的可能性。
谷歌的投資者及時看到風險，并在公司因為依賴搜索廣告而無法持續增長之前，讓創始人重新擔任領導角色。
蘋果公司重新聘請史蒂夫·喬布斯的故事衆所周知，因為他們推出的替代品不能滿足消費者的需求，他們需要喬布斯為蘋果帶來第二次生機。
雅虎的繼任CEO因為不擅長重新組建管理公司而導緻投資者紛紛退出。
過度重視投資者
公衆投資者和研究分析師有時可能比債權人更保守。
受到IPO追捧的創業公司會遭到投資者的阻撓，盡管投資者們總說希望公司有更多的創新，但是當利潤增長得不夠快時，投資者便會對公司的股價和管理指手畫腳。管理層忙于滿足投資者的要求，沒有更多時間和精力去實現公司的第二次成功。
例如，Snap和BlueApron等公司的管理團隊一直在努力調整近期與可能過早的IPO之後的戰略發展以滿足投資者需求。
盡管許多因素導緻LinkedIn在2011年上市面臨諸多困難，但因為該公司一再未能實現華爾街預期的收入，導緻其股票價格在五多年後一路下跌。這使得微軟想要把LinkedIn收入囊中，微軟認為它可以讓LinkedIn東山再起，當然這是以犧牲公司獨立性為代價的。
一味地調整戰略以安撫股東可能會對初創公司的發展産生威脅，最終的結果會讓所有人失望。
2015年，手工制品行業的先鋒企業Etsy上市後，CEO查德·迪克森限制散戶投資者最多隻能購買2500美元股票，這樣做是為了确保公司的社會和政治責任優先，其戰略發展不會受到資本影響。
但是兩年後，由于Etsy的成本增加且對于如何進行網絡銷售沒有一個明确的規劃，激進投資者因此迫使迪克森和Etsy8%的員工離開公司。現在這家公司已經失去了原有的地位，不再是一家以公衆利益為重，具有強烈社會責任感的企業了。
投資者不僅沒有幫助Etsy打磨它的品牌，反而毀掉了它的靈魂。
成功或許隻是因為運氣好
如今，我們可以通過不同硬件和軟件的排列組合快速打造一款新的産品或服務，越來越多的初創公司在極短時間内實現了數十億美元的估值。這些“獨角獸”的價值并不是通過投資得來的，而是基于早期用戶的熱情和對未來收入的預期。
當今一些備受矚目的創業公司的成功多半是因為運氣好。他們推出的第一款産品就成為了爆款，這讓管理者信心大增。事後看來，這出乎意料的成功看起來像是卓越的管理決策的結果，實際上這是一種危險的錯覺，這樣的成功經常容易滋生失敗。
Twitter在上市後的第一天就達到了240億美元的估值，之後一直在努力增加收入并保持爆炸式增長。它推出了許多新功能，包括推廣推文、民意調查、流媒體視頻和長篇帖子，但這些讓很多老用戶感到不滿，他們不斷向公司投訴。與此同時，管理層也在原地打轉。結果不僅是損失一半的價值，更重要的是，Twitter已經迷失了發展方向。
将高估值與商業天賦混淆的創始人可能會忽視産品設計，疏遠那些能助他們一臂之力取得第一次成功的早期客戶。
在2014年CES上獲獎的僅僅幾個月之後，Oculus的虛拟現實耳機仍停留在原型階段，最終它隻能被Facebook以20億美元收購。公司一再推遲第一個産品的研發設計，直到2016年才正式推向市場，但其800美元的價格使得消費者的熱情大打折扣。
在此期間，由HTC、索尼和三星開發的更簡單的産品的銷量在第一年就遠遠超過了OculusRift，Oculus的銷售額僅占其總銷售額的4%。
預測的客戶實際上是不存在的
在赢家通吃的現象中，消費者會在“爆款”産品剛剛出現的時候瞬間湧現出來，這會讓公司對産品的未來銷售情況盲目樂觀。就像特斯拉那樣，消費者已經通過社交媒體和其他電子渠道了解到什麼時候必須入手新産品，所以銷量在一開始爆發，之後卻表現平平。
在智能手表市場，蘋果在蘋果手表發布首日就獲得了100萬美元的預購訂單。但之後因為這款智能手表沒有關于新功能、新外觀或新硬件的第二步動作，所以之後的銷售基本持平，導緻一些分析師甚至建議消費者不要購買智能手表，要去支持有相似功能的健身型産品。
由于預測未來會有更多的客戶，管理者會将大量成本高昂的資源用以擴大生産和分銷範圍，從而滿足那些并不存在的後續需求。更糟糕的是，這樣做可能會積壓庫存，無論如何壓價都無法把它們銷售出去。
遊戲開發商THQ，因為為任天堂Wii提供繪制平闆電腦，而獲得了巨大的成功。但不久之後，蘋果iPad的發布使市場轉向單機繪圖應用。而THQ繼續生産其平闆電腦，結果積壓了140萬件庫存，導緻公司破産。THQ的總裁後來表示，“我也不确定這一切是怎麼發生的”。
如何實現公司“第二春”
公司要想從第一次成功平穩過渡到第二次，僅僅避免上述錯誤是遠遠不夠的。
在爆炸式創新産品出現後，公司生死攸關的時刻往往都出現在産品的衰退期之前，也就是這個快速增長的市場的“拐點”時刻。
少數幾家能夠實現第二次成功的公司，能夠看到在第一次成功之後，進而繼續推出第二個産品，進入第二個市場，或者進行第二次技術革命。這些公司的創始人并沒想要一次性解決所有問題，而是将上一次的成功作為之後創新實驗的引擎。這些創始人也能分辨出哪些實驗是有希望的，哪些實驗需要盡快終止。
這裡有一些可以幫助你實現公司“第二春”的方法：
放棄過去的成功
能實現第二次成功的公司不僅看到了爆炸式創新帶來的巨大價值，并且還有勇氣在榨取前一個産品的最後一點價值之前果斷放棄，而将所有資源用于打造新産品。
盡管許多公司仍然緻力于為那些尚未尋求更好、更便宜替代品的傳統客戶提供服務，但有少數具有長遠眼光的公司還是在不斷嘗試新技術，以尋求新的發展方向。
例如，在DVD傳送服務取得成功之後，Netflix又在2007年成功推出基于互聯網的傳送服務，遠遠早于寬帶速度準備就緒之前。公司被指責這樣做是在浪費收入，但CEO裡德•黑斯廷斯明白，DVD傳送業務并非長久之計。今天，該公司已經利用其流媒體優勢生産了大量原創内容。它現在的用戶數量是有線電視巨頭康卡斯特的兩倍多。
搭建平台，而非産品
大多數實現二次成功的公司不是推出了一個“爆款”産品，而是打造了一個生态系統，連接客戶、供應商和其他人，并從提供給所有人的服務中獲得收入，包括支付、策劃、解決争議、數據分析和質量保證。随着品味的變化，平台會不斷進化。
谷歌、亞馬遜、Facebook等互聯網巨頭都已經吸取了這一經驗。目前，平台戰略正在被Airbnb和TaskRabbit等共享經濟型公司模仿。這些互聯網公司沒有自己的實物資産，他們需要做的是連接買方和賣方，同時不斷降低交易成本。
這樣，随着市場需求的快速發展，這些公司可以靈活地增加服務，更改界面，以及重新設計調整與供應商之間的關系，從而大大降低二次危機風險。
将最初的産品變成一種服務
爆炸式創新的真正價值可能在于制造、交付和支持它的基礎設施。除非公司的産品是拼湊而成的一次性産品，對于許多軟件初創公司來說，第二次創新可能在于将核心工具和流程租賃給其他公司，或者在不同的業務和行業中。
比如，亞馬遜一開始隻賣書，到現在幾乎所有東西都賣。從那時開始，亞馬遜漸漸稱霸網絡零售業。現在，亞馬遜又通過AWS向公司或個人提供雲計算服務，這是曆史上增長最快的IT業務。
AWS為數百萬公司提供操作軟件、數據和處理服務，成為該行業的翹楚。2016年，雲計算的營業收入超過30億美元，幾乎是公司零售業務的3倍。
将一次性産品轉化為服務也是體育相機GoPro在收入與股價大幅下跌之後吸取的一個教訓。
随着智能手機的拍照功能快速發展，該公司的硬件業務市場過早飽和。為了挽救頹勢，公司隻能忍痛裁員，還為打造最新的視頻編輯工具投入大量資金，保證無論使用什麼工具拍攝，都可以使用這些工具軟件去編輯。CEO尼克·伍德曼最近表示，公司的新戰略是成為值得信賴的中立視頻主機。
投資或收購新生的破壞者
第一次成功的公司可能會發現自己與風險投資者對于如何使用資金的想法不同。如果用得早，這筆錢可幫助實現第二次成功。即使該公司決定繼續為原有産品的客戶提供服務，它也可以用于投資或收購新生的破壞者。
通過收購發展一直是矽谷的首選策略，特别是思科、甲骨文和高通等公司。即使是相對年輕的公司也會在取得階段性勝利後不斷發展擴大自己的規模。
盡管Facebook斥資190億美元收購WhatsApp和谷歌斥資30億美元收購Nest可能讓許多人撓頭，但對于追求第二次成功的公司來說，這樣做是為了規避未來不确定性的風險，是非常值得的。
為了明天而活
一個成功的創業公司越早接受這樣一個事實——即它的爆炸式創新可能是由于選擇對了時間點而并非是來自于那些不可思議的預測，那麼它就越有機會避免錯誤、避免二次危機。
這隻是實現可持續發展的第一步。即使消費者對于第一個成功的産品充滿熱情，管理者也必須為其不可避免的衰退做好準備，将其重點轉移到為發展業務打造一個穩固平台上。
能帶領公司取得二次成功的領導者是那些可以抵制誘惑，拒絕承擔不必要的資本和經營義務的人，而不是那些隻會一味地改變原有産品體系結構而忽視市場發展變化的管理者。
在早期的二次危機中幸存下來的公司會成為創新孵化器，他們不再僅僅關注于單一産品甚至是單一市場，更關心的是如何建立公司文化以吸引最棒的工程師和市場營銷人才，以及在面對不斷的創新挑戰時能獲得股東的長期投資。總之，他們緻力于打造出一流的品牌價值。
今天，能夠這樣做的公司還很少，大部分存在于互聯網的高壓生态系統之中，求生本能必然是最有價值的創業特質。但是，對于每一個成功避免二次危機的公司而言，一百個看似有前途的爆炸式創新者最終都會消失。
這不僅僅是初創公司會很快面臨的生存危機，“鲨魚鳍”現象已經在各行各業出現，發展成熟的公司也可能會突然發現自己需要制定二次行動策略，尤其是那些最近受到沖擊的老牌公司。