創新都是逼出來的
京東在經營過程中有一個很重要的理念，就是保護好老二老三，這是一個好的管理理念和合作思想。
如今很多行業的創業者和公司，總是希望把行業内所有的競争對手都滅掉，隻留下它一家。拼命打價格戰和補貼戰，甚至通過公關戰等，試圖滅掉老二老三。
這是很危險的，也是很可怕的不正确思想。為什麼呢？第一，市場需要競争。盡管很多企業都這麼喊業口号，但骨子裡始終希望市場上就它一家，不要有競争對手。如果市場上沒有競争，企業的運營、流程、體系和創新都會缺失。
沒有競争意識，沒有壓力，就不可能有創新。創新都是逼出來的，走投無路沒有辦法的時候，才能想到解決方案。所以市場需要競争，競争有利于企業自身“強身健體”。
第二，保護好老二老三也是保護自己。如果市場上沒有第二名第三名，對自己而言是很可怕的，你的市場地位時刻可能被颠覆。
為什麼？因為企業家都有本能的擴張心态，很多人終其一生都在尋找這個機會。當他發現一個行業隻有一個頭部玩家，無數跟随者會進入。這些手裡有錢的企業會認為這個機會太好了，進去之後哪怕做不成老大，第二第三也有價值。因為任何一個行業，第一名生存空間、價值很大，第二名和第三名當然也有一定的生存空間和發展機會。
如果把所有競争對手都打死，隻有你一家，也就是你在引誘周圍無數跟你不是同行的企業紛紛進入這個市場。可能要不了幾年，市場由隻有你一家，瞬間變成幾十家、幾百家。很快它們會把你的行業搞亂，你會面臨非常殘酷、非理性的過度競争，這些都可能給你造成緻命打擊。
市場上如果長期沒有競争對手，自身運營能力也會比較差。新進入者可能帶來更多資金和創新，各方面的運營參數都會跟你形成競争并迅速超過你。
第三，是京東自身的案例。2009年之前，我們主要競争對手是新蛋和易迅。那時京東做IT數碼，新蛋已經在美國做了20億美元的銷售額，2001年進入中國。京東2004年開始做，易迅2005年進入市場。2009年之前市場上新蛋是老大，京東是老二，易迅是老三。
大概到了2007年、2008年的時候，京東超過了新蛋，有一段時間新蛋甚至準備退出中國市場。有一天京東開早會，我花了半個小時給大家講解，我們要保護好老二老三。有老二老三在，其他電商玩家不會輕易進入IT數碼這個領域，因為京東、新蛋、易迅三家的品牌、價格、送貨速度，各方面都已經很強，其他人在這個行業裡找不到任何立足之地。伴随着京東的競争優勢越來越強，我們逐步擴展到了全品類，形成了現在的市場地位。
2008年，易迅拿到第一輪融資之前出了點問題，希望京東投資。我知道，易迅一定是走投無路了，隻有被逼到一定境界，才會給競争對手投資的機會。
當時很多股東認為，既然競争對手出了問題，正是滅掉它的最好時機，京東應該趁勝追擊，讓它死得快一些，否則等它拿到融資緩過勁，就會和京東形成長時間的競争，導緻我們處于不利地位。
當時，我講了這個理論，并要求營銷部門在價格、營銷策略上都不再針對易迅，一定要讓易迅活下來。有三四個月時間，京東對易迅的競争價格沒有對應，甚至故意給易迅留一個很好的空間。也正因為這三四個月暗地保護易迅，易迅才得以活下來。
圖片來源：http://bbs.tezhongzhuangbei/forum.php?mod=viewthread&tid=1897919電子商務光燒錢是沒用的
直至今天，我依舊覺得電子商務領域機會很多。但實事求是地講，現如今想做一個綜合類的，像京東這樣龐大的電子商務公司，機會或許有，但已經少得可憐。
有些模式，比如微博、微信、臉譜網等屬于技術和模式應用驅動型企業，一旦找到路子，滿足了互聯網龐大的群體需求，基本上最長一兩年就能判斷是生是死。兩年之内，一種模式起來了，可能會做得很大；但如果兩年時間起不來，基本就完了。因為它沒有實體，不需要特别長的時間。
電子商務公司不一樣。無論怎麼創新都繞不開物流、供貨量、供貨商、用戶體驗和售後服務，同時也繞不開支付。這些都是繞不過去的門檻，每一項都需要花費大量時間和精力。
有些人可能覺得沒那麼難，有錢還砸不出來嗎？的确，電子商務公司很燒錢，我們已投資上百億元，但這些遠遠不夠，你要花得更多。
世界上沒幾個人願意花上千億元去做一件不能馬上看到結果，利潤還這麼低的事情。更何況，即使有人真有能力也真有意願這麼幹，電子商務公司也不是短時間内就能拿錢砸出來的。
不管什麼模式，電視購物也好，團購也好，無論形式怎麼換，消費者關心的都是産品、價格和服務這三個要素。要想滿足消費者這三大訴求，卻并不是一件容易的事，它需要非常龐大的體系去支撐，絕不是一個有錢的企業或者有錢的投資人在短時間内就能建立起來的。
第一，它需要很多錢，這是前提；第二，它需要非常多的時間，京東已有十幾年的深耕，其他電子商務公司基本也都需要十多年才能看出生死；第三，10年是一個很長的時間軸，必須有足夠強的管理能力才能撐下去。
如果是其他模式，瘋狂燒1000億元廣告費，把所有流量都占了，說不定能把新浪微博幹掉。但電子商務光有流量沒用，它需要做得太多。
以物流為例。即便你有1000億，想建成一個覆蓋全國500個城市的物流體系，也至少需要5年時間；即便你有1萬億，也得一個個招人，然後進行系統培訓，保證你服務質量的同時還得建立相應的管理團隊。然後不斷淘汰、選人，再淘汰、再選人，最終從中留下優秀的員工和管理者。
同時你還得搭建信息系統。這個過程也需要漫長的時間，你要研發信息系統，要招聘大量懂電子商務的員工，還需要大量的運營實踐。這一切都不是有錢就可以做到的。
當然，做電子商務也有一個好處，一旦你的根基體系建立起來，即便有新的電子商務形式出現也死不了。比如沃爾瑪，除非發生非常嚴重的内部問題。國美、蘇甯也一樣，雖然競争依舊激烈，但它們絕對不可能短時間退出這個市場。
包括京東在内，這幾家公司會有一個長期的競争。這也是我說機會不多的另外一個原因，市場根本沒有給後進者留下太多空間。
做企業不能心存畏懼
創業需要孤勇，這可能更類似于我們常說的無知者無畏。
1998年，我獨自去了一趟中關村，之後進入這個領域。現在回想起來，當時并不知道可以做多大，更沒想到有這麼龐大的工作需要去做。
2006年，投資公司找我談話，問我需要多少錢。我想了半天，告訴對方需要200萬美元。對方不敢相信：“你上市之前就需要200萬美元？”“嗯，200萬美元足夠了。”
當時心裡很笃定，去見對方之前，京東商城是盈利的，每年都在賺錢，隻是需要更多的品類，更快的增長速度，因此，需要有現金流進來作為補充。當然，那時我根本想不到虧損，也想不到要自建物流，更沒想到需要建立這麼複雜、龐大的信息系統。
2006年年底，外部的錢真正進來之後，我們開始籌建市場部，擴充品類。擴充品類很容易，樹立好的口碑也不難，但漸漸地，我們發現有些不對勁了。我們需要的是一套完整的體系，包括物流、信息、也包括财務等。但無論是物流體系、信息體系，還是财務體系的建立和打造都需要花很多錢，遠遠不是200萬美元能做到的。
你一旦深入進去，用戶體驗就會對你産生最為急迫、最為直接、也最為強烈的沖擊，這種感覺和信念會促使你不斷往這方面投錢。這些是創業之初沒有想到的，也正因為如此，京東才能無所畏懼地進入。
1998年，我帶着12000元錢進入中關村。那個時候我們沒有資金，沒有技術，也沒有經驗，除了三十多個兄弟什麼都沒有。今天，我們有成熟的團隊，有成熟的物流和信息系統，我們的市場份額越來越大，我們的增速在行業内有目共睹，我們已經成為中國最大的自營電商。
所以，作為創業者，面對競争對手的時候，心裡永遠都不要有畏懼，否則不可能創業成功。
有人問過我，創業之後，你真的沒怕過嗎？是的，我也害怕過，畏懼過。我畏懼的是我們内部團隊管理不好，畏懼企業文化斷層，畏懼企業價值觀缺失，畏懼我們給消費者的用戶體驗不好。
但我可以肯定的是，1998年進入中關村的時候我沒有畏懼過對手，2004年京東進入電商的時候我沒有畏懼過對手，後來每一年面對競争對手的時候我都沒有畏懼過。而今天，我更不可能因為哪個競争者而産生畏懼。