拼多多創造了又一個傳奇：僅3年就在美國上市，市值跻身中國互聯網公司十強，創始人黃峥的身家甚至超過了京東的劉強東。當大部分人都陷入對其“假貨”的批判時，也許我們更需理性地去問另外一個問題：除了“假貨”，拼多多還有什麼？
2015年9月，拼多多微信公衆号上線，兩周後粉絲破百萬；2015年11月，微信公衆号上線兩個月，沒有投廣告，用戶突破1200萬；2016年1月，拼多多付費用戶突破1000萬，且單日成交額突破1000萬元；2016年7月，拼多多B輪融資，獲得來自高榕資本、IDG和騰訊的投資；2016年9月，拼多多和拼好貨合并，用戶破億；2016年11月，日均訂單超過200萬，單日流水破2億元；2017年9月，用戶破2億；2018年8月，用戶破3億，成功IPO。
我們從這樣的成長速度中，可以學習到什麼？
成就企業的并非企業家而是依附在其上的價值網
一條大河一定不是憑空産生，或者是被一場大雨所成就的，它是由于山體運動、山勢走向才能成為一條大河。一家很強的企業也是一樣，有幾條大水一起灌向拼多多的河床，才有可能形成如今的拼多多。這些大河，就是撐起拼多多的時代紅利。當下，我們處于消費升級時代。在這個時代下，我們面臨的是新生活、新消費和新商業，比如人口升級帶來的新用戶、微信帶來的新場景新服務、移動支付的成熟以及物流的升級、信息的升級……
新生活要求新消費，新消費不能滿足新生活時會催生新商業，新商業又會構築新生活，從而産生從來沒有過的場景和消費能力，再次産生新消費……這三件事情循環滾動，不停疊代。在這樣的循環裡，世界被不停重構，所有的東西都值得重新做一遍。
是什麼樣的具體變化撐起了拼多多？
第一，淘寶商家外溢。一條大河的産生是無數支流的彙聚，而做生意也肯定是先有賣再有買，對于拼多多而言，第一件事就是如何成體量地獲得一大批商家。
阿裡巴巴做了中國電商科普的工作，把那些完全對互聯網電商沒有概念的人拉到網上。比如，阿裡強悍的地推團隊有一項工作，去浙江小商品城、皮革城之類的地方，找到一棟全是一類商品的樓，從第一層開始，一個單位一個單位談起，一年時間把每個攤位談完。第二年再去談另外一棟樓。
當拼多多再成建制、成體量地獲取商家時，已經不需要這麼艱難的掃盲過程，這些人已經被阿裡、美團的地推掃過無數遍。
由于淘寶流量見頂以及2015年開始的打假行動，商家出現了外溢。這些人要做生意，沒地兒可去，拼多多成建制地接受了他們。這就形成了一個紅利。
這件事情的本質，叫“低端供應鍊和低消人群如何安放”，涉及到“價值網”的概念，意思是成就一家企業的其實不是創業者，而是價值網，是誰需要你。
淘寶商家外溢，有低消人群，即便我們把拼多多罵死，這些低端供應鍊和低消人群一直會存在。在這個問題沒有解決之前，他們總需要地方安放，隻是這次他們集中安放點堆積在拼多多。
第二，拼單、團購古老而有效。拼單、團購這件事并不稀奇，以至于拼多多出現時大家都不意外。但團購這麼一件已經被驗證過有效的事情，為什麼在移動時代沒人幹了？
2002年，我的朋友張京秋創立了愛卡汽車網，最初的運營就是拼單模式。他們當時去寫字樓裡地推，說如果湊夠多少人，就去地下車庫貼膜。用了兩年時間，愛卡汽車成為了發展還不錯的汽車論壇。
從人口結構上來講，拼多多最像的不是淘寶，而是以經營尾貨起家的唯品會。這是因為，對于一線城市人口來說，拼多多是消費降級，而對三到六線人來說，用拼多多是消費升級。
中國的物流倉儲并不集中，很多東西在他們的日常生活場景中接觸不到，并且價格是一個絕對的體驗門檻。比如千團大戰的時候，很多人會去吃從來沒吃過的五星級酒店，因為它打折了，突然有了團購就去體驗一下。
為什麼千團大戰結束了？這是一個有意思的故事。千團大戰剛開始時，中國團購都是如王慧文（美團聯合創始人，高級副總裁）所說，以位置為中心，提供服務團購。
但緊接着大家發現，實物團購（比如團粽子、月餅）比服務團購（比如團餐飲、SPA）上量要快得多。這是因為商品團購不受位置限制，因此千團大戰都轉向了實物團購。而一旦上量，就能支付起廣告費用，所以那時候分衆的電梯廣告全是團購廣告。
這個時候王興作出了一個決策，不做實物團購，堅守以位置為單位的服務團購。這讓當時的美團團隊非常痛苦，因為到處都是競争對手的廣告，用戶量顯然比自己大得多，很沒士氣。
那時王慧文到處出差安撫，但見到地方經理對方就會說，先回答我一個問題，我們什麼時候打廣告？
實際上，如果不做商品團購，沒必要打廣告，因為服務團購撐不起廣告。對于王興來說，這是一個很艱難的選擇，如果一個地方團隊不認同這一定位和生長模式，公司隻能失去這個團隊。
這件事美團看得特别簡單，也很别清楚。商品團購是阿裡的事，其本質是會員問題，王興不動的原因是要守住他的範疇，等阿裡出手。所以，當聚劃算推出，對團購網站核心會員的鎖定就變得極其簡單。王興守住了别人很難守住的服務團購，其他人都打了阿裡的陣營，阿裡推出一個聚劃算，其他團就滅掉了。
最後，千團大戰的結果隻剩下了三家公司：一個是美團，現在以外賣為主要業務；一個是聚劃算；還有一個是窩窩團，曾經上市後來又退市了。
實物團購的模式明明已經被驗證過了，為什麼突然之間整個場子裡沒有人再做這門生意，隻剩下拼多多？我覺得隻有一個理由：所有創業者都被VC帶偏了。
2016年，中國的VC開始投資消費升級，媒體跟着VC跑，誰能融到資就報道誰。這就形成了對這個市場的認知——2016年是消費升級的風口。
其實消費升級應該是一個持續10年以上的事，但2016年的人工智能、2017年的區塊鍊，如果真的跟着VC跑，那就真成“豬”了。事實是，千團大戰後，一批VC死得很慘，所以大家對團購都不感興趣了。
作為産品經理，要回歸市場本質。當年淘寶一秒删掉24萬商家，他們去了哪裡？造假的商家往往比較活躍，曾經撐起千團大戰的實物團購被聚劃算秒殺，而聚劃算劃歸天貓，整個淘寶低端團購大業态空了出來。這個大空門，被拼多多應運而生地補上了。
第三，三至六線人群上網。新用戶的出現，是由紅米為代表的低價智能手機普及，快速讓三到六線用戶上了網，農村互聯網的滲透率提升。
2017年，36%的農村人口已經成為網民。當年12月，微信的用戶量達到10億，這意味着所有人基本上都是網民；緊接着微信支付開通，支付問題得以解決。十幾年電商發展，使得不需要到付，物流節點到鎮的單位幾乎已經可以滿足所有村的購買需求。
這些曾經是每一個電商公司起步時都難得要死的東西，如今變成了社會的基礎能力，也就是點線面體的“體”在發生變化。
我是去年拜訪快手的宿華時第一次聽說拼多多。從他那裡知道，與快手重合度最高的APP就是拼多多，而拼多多為這些新用戶帶來了第一次團購。
第四，微信社交流量的崛起。幾乎所有文章都說了微信的社交流量，但并不能簡單地說，因為抱了騰訊的大腿成就了拼多多。拼多多的崛起，是他做了跟其他騰訊系電商不一樣的事。
拼多多滿足以上四個紅利，這些支撐起了拼多多。其背後的理論就是價值網。成就企業的并不是企業家，而是依附在其上的價值網。
拼多多和淘寶京東的定位有什麼不同
拼單打折淘寶和京東也做，拼多多跟他們有什麼不同？
第一，起家的生意品類不同，基因不同。一個人從哪裡開始掙第一桶金，他的習慣性能力、思維定式、能力建設都會奔着這件事情持續夯實。
在拼多多排名前十的類目中，排名第一的類目是食品；淘寶排第一的是服裝，具體而言是女裝；京東賣3C産品起家，接着擴展到家電，現在又擴展到很多。賣食品、服裝的和電器是非常不一樣的三種商家，所以他們的能力建設、人群和頻率也不一樣。
為什麼我認為拼多多很強？因為高頻打低頻。一般交通工具（如汽車、飛機等）都是一級燃料直接推動物體，而火箭是兩級燃料，第三級裡放置衛星。對于火箭而言，一級燃料無法穿破大氣層，所以需要用一級燃料制造勢能，而四級就會由于增加環節而變得不可控。
在商業上，常使用三級火箭來分析一家公司的降維打擊：第一級，頭部流量，形成強大勢能；第二級，沉澱某類用戶的商業場景；第三級，完成商業閉環。
使用三級火箭模式的互聯網企業越來越多，核心特征就是高頻推低頻。這就是為什麼微信如此生猛，因為它毫無疑問是極其高頻的東西。
回頭看百度。PC時代，搜索是一個絕對廣譜且高頻的應用，每個人打開電腦就會打開搜索，一天用五次，每次搜三個PV（訪問量）。這就形成了百度的一級火箭，它可以有效推動無數業務，百度貼吧、百度知道、百度百科等。
移動互聯網時代，百度沒有像抖音這麼高頻，因為搜索是字典，需要時才會查一下。百度的問題在于，沒有在移動互聯網時代随着時代的使用特性而提高核心業務的頻率。在如今信息場景裡，推送肯定比搜索高頻，今日頭條也就肯定比百度高頻。
一個生意要做大，有兩點：一定有一個自己的一級火箭；越高頻越好。由此，食品比服裝高頻，更比3C高頻。而拼多多用戶能夠如此之快地“繁殖”，是因為它搭載在這樣一個場景下，選擇了一個極其高頻的品類——瓜子零食水果。淘寶的用戶黏度是來自于長時間的用戶習慣，而拼多多的用戶黏度則來自于它本身的業務特性。
第二，用戶畫像不同，行為不同。
2017年，拼多多幫助一些貧困縣農戶銷售了183萬噸農貨，支持了9億筆扶貧訂單，扶持了730個國家級貧困縣，共4.8萬個商家，年銷售額增長突破了300%。這些數字說明，拼多多與淘寶、京東的第二個不用——用戶。
我做網站時做過一個用戶畫像：大明、笨笨和小閑。
典型的大明，是男士買襯衫——我知道我要什麼，我要最有效率、性價比好的東西。
早期電商都是大明用戶，京東的3C、攜程的機票酒店都是标準産品，直接得到我要的東西。百度也是服務大明的，我知道我要什麼，你幫我以最快速度找到。
典型的笨笨，是女生出去逛街買衣服——我不知道我要什麼，我要看，看了十幾個服裝店，幾百件衣服，最後買了一頂帽子。
第二代起來的電商，包括後期淘寶、美麗說、蘑菇街都是服務于笨笨用戶的商品導購網站。服裝這種非标品，對笨笨用戶有特别強的作用，因為我不知道要什麼，我也沒辦法搜索。
典型的小閑用戶是沒需求，需要解解悶，是娛樂流量。
騰訊的流量給所有小閑用戶，也就是娛樂導流效率非常高。比如早期QQ上，都是陌生人鍊接，微信也是不斷打破圈層壁，連接不一樣的世界。所以騰訊從收入本質上是一個遊戲公司。
百度是大明流量，淘寶是笨笨流量，而騰訊是小閑流量，也就是娛樂流量。這就是京東、同程、藝龍這些滿足大明的電商很久之前就拿到了微信官方準入和入口，但并沒有有效導出微信流量的原因。
拼多多怎麼做到吃騰訊小閑流量的？小閑是一個沒需求的人，打開京東超市、唯品會、京東生鮮、京東到家，隻能默默退出，騰訊即便給淘寶導流，但打開天貓、聚劃算、天貓國際，也一樣沒需求。拼多多是什麼？限時秒殺、品牌清倉、天天領現金、現金簽到、砍價免費拿。這意味着就算沒有任何需求，不想買任何東西，但突然打開拼多多還是可以幹點事情。比如現金簽到，第一天簽到，給了4.5元，第二天又給了1元，第三天又給了幾毛錢。連簽三天，得到的錢就可以買抽紙拿回家。這就是對小閑用戶的真實轉化，趣頭條就是靠每天簽到領點錢，迅速發展了幾千萬用戶。
為什麼拼多多可以不花錢兩個星期拿到100萬微信用戶？因為他們用了微信邏輯的一個規則，如果下單就默認關注。拼多多做了一堆原價一塊錢、現價一分錢的東西，快速得到了100萬用戶。
當你有了最快速度得到用戶的方法，就毫不猶豫做這件事情，一定要相信市場的力量。當拼多多有機會便宜拿到用戶時，它的執行是極其徹底的。拼多多默認推薦抽紙，因為這是高頻消費品。而打開京東，也有拼購，但拼的都是碧螺春這些非常低頻的東西。低頻的商品再打折都構建不了一級火箭。
根據企鵝智庫報告，我們能看到京東是大明用戶，淘寶是笨笨用戶，拼多多是把小閑用戶轉化為笨笨用戶，然後讓用戶去消費。
用戶選擇在拼多多購物的原因中，有44%的人認為是跟熟人拼團更容易。這意味着用戶不知道想要什麼，但我想吃水果，到底吃什麼呢，有人拉我拼哪個，我就吃哪個，這就是典型的笨笨用戶。24.8%的人買了他們以前從來沒用過、沒見過的東西，這就像團購剛開始的時候，很多人去吃了從來沒吃過的五星級酒店。淘寶和京東的購物習慣，93.1%來自直接搜索，再按照銷量和評價選購。拼多多則是從秒殺、特賣、清單、免單的區域去購買，這就是典型的大明用戶和笨笨用戶的區别。
第三，開店難度不同。
淘寶是從PC時代發展過來的，在淘寶内部人的心智裡，大量PC時代的做法都被合理化。比如遇到想買的東西先加購物車，到周末把購物車裡的東西比較一通扔掉一部分再買，這是淘寶的邏輯。拼多多的邏輯是再不拼這個團就沒了，要付款再拼團。每個小細節都是用戶轉化的邏輯的不同。
在京東或天貓開店，不是大牌休想，基本要抽成5%-10%。在淘寶開店也要百度百科或者上淘寶大學，在人的指導下開店。拼多多開店被稱為“發一個商品，送一個店鋪”。你不需要考慮開店的事，就說有什麼貨要賣，整個過程極其簡化。
誰在依賴你誰才是一件事的本質
拼多多本質上是他背後的價值網，無處安放的低端供應鍊和低銷人群，大家的需求無法滿足，最終撐起了拼多多。而今天拼多多作為上市公司，有了市場驅動後，會選擇什麼樣的人為核心來構築他的企業價值網？
這其實就是對拼多多未來的判斷：如果仍與假貨為伍，有一單賺一單，可能未來我們很難再談起它。但如果以市場的力量推動變化，就會是一家非常值得期待的公司。
2014年，李善友開始講颠覆式創新，有了著名的三條曲線。對于手機而言，第一條曲線是諾基亞，它遭遇了非連續性，這并不是因為它沒有推出智能手機，而是因為它和通訊運營商構成了價值網。第二條曲線是蘋果，它與互聯網服務者一起構成了價值網。第三條颠覆式創新是小米。小米使用了蘋果互聯網手機的核心特性，接着把價格降到蘋果的三分之一，成為爆品。
這是一個消費升級的時代，世界被不斷重構，所有東西都值得重幹一遍，成就你的其實就是你的價值網。誰在依賴你，誰才是一件事情的本質。你要有獨立判斷能力，因為産品鍊接的就是過去和未來。
我曾講過一個故事：中國有個化學家，到天津塘沽海邊，看到了海灘上白茫茫一片全是鹽。他說，作為一個學化學的人，看到這麼豐富的資源，如果還沒有一點雄心，那也太窩囊了。因為過去的漁民并不知道能從大海中提煉鹽，他們隻能到風高浪大的海裡去捕魚，隻能抱怨海浪，并不認識海浪就是資源。
當我們一窩蜂嘲笑拼多多假貨，嘲笑很多人不懂分辨居然買假貨的時候，你和那些抱怨浪大的漁民有什麼區别？你要看到，所有東西都是資源和機會。今天的山寨和假貨明天還會有嗎？沒有了。未來的世界不會像今天這樣。
從哪裡改變呢？就從今天開始。