嘉賓
北京騰駒達獵頭公司董事長景素奇
南開大學MBA中心教授程社明
麒麟财經CEO程鋒
跟誰學CEO陳向東
青島雷神科技CEO路凱林
主持人
女王日課創始人黃歡
真實、不裝的95後
黃歡：95後和75後有什麼區别？人與人之間有代際的區隔嗎？
程社明：有一個現實是，對95後采用經濟手段去管理他們已不再奏效。他們不再是為了溫飽而工作，不在乎你給他漲或者扣幾百塊錢，他們的起點就是為了得到團隊的認可，得到很好的發展通道。
陳向東：90後、95後和00後沒有本質差異，他們都有一個最本質的需求，就是希望得到尊重，希望這個世界因為他而有所不同。今天，如果年輕員工在工作中得不到尊重，他們會有很多虛拟空間的資源使他得到尊重，比如直播，微信朋友圈、社區。很多創業公司、平台能讓他們離職之後迅速找到下家。因此，不要試圖去管理，而要引導他們，讓每個人都能得到被尊重的感覺。同時，95後最本質的特征是不裝，他們更加真實。
景素奇：現在95後進入了私立學校和國際學校，他們的思維方式、思維習慣和公立學校出來的孩子不一樣，他們的思維越來越多元化、國際化，是完全沒有枷鎖的一代。
程鋒：95後沒有什麼不同，隻是有三個明顯特點：第一，心态更加開放。過去人們擇業會選大且穩定的公司，95後隻會選擇這件事好不好玩，适合不适合自己；第二，更加理性和講邏輯。任何管理制度和任何目标的設定，隻要符合邏輯，講清理由和目标，就很容易溝通；第三，不算小賬。他們一出校門就是在追求自我實現，不是特别在意收入相差多少。
路凱林：我們公司以90後和95後居多，他們有一個特點就是真實、毫不掩飾。舉例來說，一個95後員工跟我說：老闆，我今天下午三點鐘請一個假，我要帶我的狗去看病。而80後可能會跟老闆講：我身體不舒服，我要去醫院。
95後帶給領導者的挑戰
黃歡：95後帶給我們哪些挑戰？我們又要如何适應他們？95後的哪些特點，對公司發展有利或有弊，必須用制度去完善？
路凱林：我們将公司分為老中青三代。90後和95後的想法天馬行空，他們會瞧不起老中階層，覺得他們的想法傳統和沒有爆發力。因此，可以說是相互看不上。但95後的思想活躍、有思路，老一代對一些管理上和具體落實上有工作優勢，可以形成互補，年輕人出想法，老一代去落實，也挺不錯。我們的用戶是一群90後、95後的年輕人，95後員工更懂用戶想要什麼，這是良性的促進。同時，隻要公司有統一的價值觀和使命，那麼如何實現就需要老中青各盡所長，想盡一切辦法将想法變成社會價值。
程社明：對于即将走上職場的大批95後，企業必須進行再教育，他們或許是能考高分的學生，但不是合格的職業人。一方面要考慮如何提升他們的職業能力，另一方面是考慮如果規劃他們的職業發展，否則他們要麼不能幹，要麼幹不久。很多95後都想找一個感興趣的工作，但是一定要讓他們分清楚——興趣是為了滿足自己的需求，而職業生涯是為了使客戶滿意，這才是賺錢的基礎。職業生涯和興趣愛好完全是兩回事，現在常被人混為一談。
陳向東：任何一家偉大的公司都會有共同的目标、共同的使命、共同的價值觀。同時，年輕人進入職場少談興趣，重要的是喜歡自己現在做的，将來有一天有能力再去做自己喜歡的。做好當下工作有三個要素：第一是如何溝通，赢得他們的信任；第二是如何搞定本職工作，有強大的執行力；第三是如何能夠堅持、不放棄，懂得妥協、包容。
程鋒：我們公司是做财經直播的，因此員工要有金融和媒體的知識，無論你是85後、90後還是95後，要具備三個能力才能勝任這份工作。
第一，是不是有統一目标。并且要知道為什麼設立這個目标，知道這個目标和個人目标的對應關系是什麼。第二，有很好的執行力。你可以有很好的想法、愛好和個性，但商業就是商業，要落實到執行和效果上。第三，有效率的溝通。内部一旦協調不好，事情就難辦。對于剛出校園的畢業生來說，怎麼領命，怎麼反饋，怎麼提需求，需要系統學習，真的不是靠一腔熱血和天資聰明就能解決的，這是在經營管理中需首要解決的問題。
景素奇：有四個方面，第一就是個人的目标和組織的目标不一緻，個人與組織的目标是第一，他個人的目标自己進行就行了；第二，組織的标準和個人的标準不一樣。我們的組織有一套标準，組織不會遷就個人标準。所以個人标準有一套自己的評價體系，組織有組織的評價體系，這是個人挑戰；第三，個人盡了洪荒之力就很滿意，但組織滿意就是金牌文化，如果沒有金牌文化的支撐，這個組織也沒有必要在市場上存在，也不可能在市場上存在；第四，95後的個性和組織的協同性要提升，要将95後率真的個性與組織的協同性相協調，組織的功能就是協調。
95後因為不受文化的約束，有創新性和創造性，他們代表了時代的基因。以往，每個人都有時代的标簽，可以說是那個時代的“化石”，90後、80後、70後都有其特定的畫像。而組織隻有通過不斷地學習，必須用盡新時代的工具甚至是思維，才能跟上社會的變化和需求。你必須裝上這個時代的基因來與這個時代一起跳舞，盡管痛苦但必須去做。
新生代員工，尊重是第一位
黃歡：那麼，該如何利用95後的優勢和個性，去創造出共性之外更具有競争力的東西？各位對迎接年輕一代做了哪些準備？
路凱林：對雷神來講，我們有天然的優勢。首先，大學畢業生裡面喜歡遊戲的占了非常大的比例，所以我們在公司管理上相對有比較好的優勢；第二，将老中青員工進行混搭。隻有融入年輕人，你才會覺得自己原來還沒老，年輕人也并不難懂。
同時，老中青的概念是客觀存在的現實狀态。因此，要用公司的統一使命和價值觀引導他們，讓老一代幫助中青一代，大家要形成整體的力量，用兩年的時間成為專業人才。
陳向東：我們公司大概1000人，95後占10%。我的做法就是不端着，大家都直呼我的名字。當他們覺得你和他們平等的時候，你恰恰也赢得了他們的尊重。
當一家公司有很多人，而讓所有人都以一個價值觀、一個目标往前行走的時候，必然是一個通透的文化，必然是沒有端的文化。對于一個成熟的、上了一定規模的公司，管理事實上就變成了相互連接、相互影響。一家公司隻要将規則制定好，整個公司的效率、文化、信任感就會變好。
景素奇要用95後喜歡的方式，和他們交朋友。同時，相信員工的成長比成功更重要。
程社明面對95後，你要做的事情不是要讓他學得好，而是要讓他跟你學不夠。
程鋒在工作上目标一緻，在生活上臭味相投。
陳向東管理者要清零，要向新生代員工學習，這是重中之重。
路凱林要融入，不要端着。
黃歡隻要彼此都是以真誠、真心相待，任何一個年齡段都可以成為朋友。做自己，與世界進行連接。用規則和文化滲透95後
程鋒：首先，我想談個性和規則之間的問題。事實上，我覺得所有優秀的人，不管是哪個代際，第一個特點是勤奮，第二個特點是不斷進取。比如紮克伯格，他一年要學會漢語，一年内要跑滿一萬公裡，每一年都給自己設定一個小目标，而且他每年都做到了。他對自己的苛求很像60後，所以個性和規則之間沒有差别。
其次，如果有差别，要尊重新新人類所謂的創造性和個性化。我認為做互聯網的就是要拿産品說話，當作家的就拿作品說話，做投資的拿收益率說話。把自己的事情做好自然就是最優秀的人。
我一直堅持兩件事情：第一，不管員工的年齡大小，大家一定要同步學習，你要有新的思考方式，我每個星期一定開會，這樣才能激發個人以及團隊的創造力。第二，運用科學方法管理員工。我會用互聯網公司的目标和管理來督導工作，但所有工具我覺得不要套路化或者形式化，一定要結合實際業務，貫徹到每個人的工作細節裡面去，例如怎麼回郵件，怎麼溝通，怎麼提需求，這要一步一步落實到日常工作中。而且對所有人都要一視同仁，不區别對待也是一種尊重。把基礎的問題做好了，文化自然就形成了。
景素奇：當“傅園慧們”走進職場，毫不在乎融入組織時，組織該怎麼辦？
第一，建立打造金牌的組織系統。雖然個體不以金牌為導向，但強化組織系統建設，優化組織結構，提升組織能力、效率和效益，将一個個滿足于銅牌的個體在有效的組織系統運轉下，輸出為組織的金牌，使組織成為金牌組織。隻要将組織設計成平台系統，任何個體在組織系統本職崗位上的每一刻，務必盡心盡力，就可以将每個個體的貢獻變成組織金牌的要素。這樣，任何的個性張揚、情緒波動，乃至去留，都不會影響到整個系統對金牌的産出。
第二，創建個體金牌記錄文化。在文化建設上，鼓勵個體實現個人目标，鼓勵刷新個人業績記錄文化。
第三，通過專業培訓，持續提升銅牌品質。
第四，建立組織獎牌績效考核機制。作為組織績效管理，一定建立充分競争的績效考核機制，在組織内展開良性競争。雖然個體滿足于銅牌的獲得，但從組織的角度要将個人滿意的銅牌區分成組織上的金牌、銀牌、銅牌，乃至紅黃牌，讓其各得其所。
第五，引進更高品質的銅牌選手。一是提升原有季軍的專業能力，二是淘汰跟不上組織發展的季軍。
第六，人事相宜、引導創新。90後們有個性，不正是創新、創造所必備的基本特征嗎？他們又對結果不糾結，不正是心理積極的創新、創造者嗎？對于組織來說，關鍵是組織如何設計、組合發揮他們的創新和創造性。
黃歡：我們公司對95後的辦法，第一，包吃包住。他們太愛花錢和懶散，幹脆讓他們住得離公司近；第二，讓95後自由發揮。公司的所有小項目，都是提案制，隻要你的項目夠好，你就可以當負責人去實施；第三，小體貼。公司内的體育設備、遊戲機，年輕人喜歡玩的，一應俱全地提供給他。公司在小體貼方面會有很多亮點，讓員工感受到被尊重，用他們的方式與世界進行溝通和連接。
95後因為不受文化的約束，有創新性和創造性，他們代表了時代的基因。作為領導者或管理者，你必須裝上這個時代的基因來與這個時代一起跳舞，盡管痛苦但必須去做
（本文根據第25屆中外管理官産學懇談會上的論壇發言編輯整理而成，未經本人審閱）
責任編輯：朱麗