在解決科層制難題的若幹流派中，“企業文化管理”無疑是最為仙風道骨的一派。在經曆過了流程再造與KPI管理的無疾而終後，不少企業家似乎大徹大悟——管理本來就是柔性的、混沌的、說不清楚的，與其期待機制設計，不如管理人心。
于是，若幹以打造企業文化為目标的項目開始上馬，企業文化建設、執行力建設、領導力建設……希望能夠改造員工的心智，讓大家變成認同企業價值觀并自我約束的“好戰士”。但一輪又一輪的洗腦運動後，卻收效甚微。即便如此，老闆們依然沒有放棄用企業文化管理破解科層制難題。
企業文化管理熱潮
1982年7月，美國哈佛大學教授特倫斯·迪爾（TerrenceE.Deal）和麥肯錫咨詢公司顧問阿倫·肯尼迪（AllanKennedy）出版了《企業文化——現代企業精神支柱》一書。他們認為，每一個企業（事實上是每個組織）都擁有一種特殊的文化，無論是軟弱還是強勢，都在整個公司内部發揮了巨大的影響力。他們解構了企業文化包含的五種因素：企業環境、價值觀、企業英雄、風俗禮儀、文化網絡。
這本書幾乎成為企業文化研究領域的奠基之作，也引起了企業實踐界的關注——如果按此邏輯，直接塑造一種強大的企業文化，豈不是更能引導企業走向成功？事實上，同期的另外三部企業文化相關著作也為這種風向加持——《Z理論——美國企業界怎樣迎接日本的挑戰》、《日本的管理藝術》、《追求卓越——美國管理最佳公司的經驗》，都宣告了企業文化研究和實踐的興起。一個共同觀點是——強有力的文化是企業取得成功的新“金科玉律”。
還可以追溯到更早的時期。1970年，麥肯錫撥出經費來研究“卓越企業”，湯姆·彼得斯和另一位顧問本内特被選中參與項目，通過資料研究來讨論“組織效率”。他們發現，以前導緻企業成功的因素，如戰略、組織機構等已經超過了最高效率點，為企業帶來的報酬開始邊際遞減。但相反，一些軟性的因素，如領導力風格和企業文化，卻逐漸成為最重要的因素。湯姆·彼得斯于1998年出版了《追求卓越——美國管理最佳公司的經驗》，成為企業文化的領軍人物之一。
企業文化管理觀念的熱銷還切中了當時時代的痛點——日本企業一飛沖天，西方世界如何重拾競争力？競争中處于下風的美國企業，一方面開始研究日本管理，另一方面也在思考自己的出路。前者的代表是帕斯卡和阿索斯的《日本的管理藝術》，而後者的代表是威廉·大内的《Z理論——美國企業界怎樣迎接日本的挑戰》。彼得斯比他們在公衆中更有影響力，其原因在于他給出了極其簡單的工具方法論，将卓越的企業變成精心編制、松緊适宜、接近顧客等八個簡單要素，讓美國人感覺“原來像日本企業一樣并不困難”。
在學者、咨詢師們的倡導下，美國企業、歐洲企業開始更多地讓員工參與管理，更多地善待員工，更多地提倡為顧客服務的熱情，更多地用形式打破科層裡的官僚作風。典型例子是，原來西裝革履的穿着被休閑風替代，原來的官階稱謂被大家直呼其名替代……企業文化的樸素描述也被最精緻的文案口号替代。
這樣将管理簡化的方式卻遭遇了杜拉克的強烈批評：“《追求卓越》讓管理變得簡單無比，似乎隻要買幾本來放在枕頭底下，就可以成功了。”
員工要什麼？
企業文化管理有沒有作用？這取決于兩點：第一，了解員工要什麼；第二，用一種“塑造文化”的方式讓員工的追求和企業的追求一緻。但遺憾的是，現實情境中，這兩點都沒有辦法滿足。
走入企業文化管理的老闆，都喜歡假設人性，喜歡想象員工的需求。什麼是老闆們想象出的那種員工呢？老闆們喜歡不斷地用Y理論來為自己背書，他們強調，金錢隻是員工追逐的一部分，而且這種激勵模式的效果是衰減的（邊際效用遞減）。
他們喜歡舉一個例子：一群小孩砸一戶民宅的玻璃，戶主多次勸說，軟硬兼施，孩子們仍然繼續搗蛋。于是，戶主對孩子們說，這樣吧，你們來砸，砸中一塊玻璃我就給一塊錢。孩子們砸得更起勁，也如約拿到了獎勵。過了兩天，戶主降低了獎勵額度，砸中一塊玻璃給五毛錢。孩子們沒有那麼積極了，但仍然繼續砸玻璃。再過了兩天，戶主說我沒錢了，給不了獎勵了。孩子們就不幹了。這家民宅再也沒有被騷擾。
說到這裡，老闆們開始理直氣壯：金錢激勵是不持續的，還得靠文化。于是紛紛幫助員工尋找“人生的意義”。務實一點的，将團結、求實、拼搏、奉獻等口号挂上牆。一大幫咨詢公司因此而緻富，他們更像廣告公司，而企業文化的咨詢項目幾乎成了一個無風險、高收益、穩賺不賠的“好生意”。境界“高”一點的，尤其是中國企業，開始引經據典，左手佛經、右手手串，《弟子規》、《論語》，企業老闆也開始将自己打造為“世外高人”。事實上，他們都在“想象”員工。
過去，老闆想象員工可以是“信徒”。看着員工在“佛堂”潸然淚下，老闆以為員工也開始皈依了。但現實是柴米油鹽，當員工從“佛堂”回到現實，一切又打回原形。有一件趣事，一家名義上笃信稻盛和夫的企業裡，大家都開始相互埋怨，都說對方不夠“敬天愛人”，不遵守稻盛哲學。當每個人都扛起道德大旗時，指責就會無比激烈。本來是一個心理契約，隻要有一個人不遵守，遊戲都玩不下去。當大家的信仰開始崩塌，要想再建立，就不容易了。
現在，老闆們又開始想象員工可以是“創客（maker）”。他們認為，“90後不在乎錢，他們隻在乎個性、好玩”。他們眼中的90後就是一群“小鬼”，而心中根本沒有把他們看作是和自己一樣平等的人。而90員工呢？他們根本沒有感覺，自然是我行我素。90後在乎個性、好玩，但90後也在乎錢，他們要有個性、好玩地賺錢，這才是現實。
時至今日，中國的企業家仍然高居廟堂之上，隻聽得到順耳的聲音，去“想象”他們的員工，因為這樣，他們才會有那些想象中的判斷，事實上，他們想象出來的那種員工是不存在的。
文化是結果，不是方法
文化管理有用嗎？這裡面有個邏輯陷阱。
大多宣揚的企業文化标杆都是“倒果為因”，即因為企業成功了，所以他們形成的企業文化被認為是工具方法。你可以将海爾、華為等千億級年營收企業的優秀業績歸功于他們的文化，他們樂意承認。另一些山寨培訓師也會傳播自己的神話，說出“三流的企業做制度，二流的企業做品牌，一流的企業做文化”之類的話，并進一步說“不信，看看海爾和華為”。
問題是，是先有機制再有文化，還是先有文化再有機制？如果是先有機制，那管理的勝負手就是如何形成合理的機制（主要是激勵機制）；如果是先有文化，那麼老闆就應該去當“大神”。
先說說文化能不能形成機制。老闆希望企業有一種文化，能夠讓員工忘情投入，但沒有機制而依賴文化根本沒用。如果硬要說有可能，那隻可能老闆是耶稣，或者你要成為稻盛和夫吧。
再說說機制能不能形成文化。我們看一個例子：美國流媒體公司Netflix以殘酷管理而出名，其人員引入、淘汰、激勵等完全是與市場接軌的，以前再勞苦功高，一旦不适應企業的發展，就會讓你走人。甚至也根本不做培訓，他們覺得隻和成年人玩才是最有效率的。這看似不合情理，“沒有文化”，但他們的業績好到讓人發指，幾年時間裡在二級市場上估值增加10倍！他們認為：“公司真正的價值觀和動聽的價值觀完全相反，是具體通過哪些人被獎勵，被提升和被解雇來體現的。”翻譯得更簡單一點，“别整那些沒用的标語、口号，你們公司給誰發錢，給誰扣錢，趕走誰、留下誰，這就是你們的企業文化。”
說到這裡，我們都應該很清楚了，文化是結果，不是工具。
現實中，善意的老闆被心理學上“虛假的社會獨特性”所蒙蔽。他們以為，自己對企業的投入和那些激動人心的口号一定能夠感染員工，讓所有人和他一樣對企業充滿熱情，但員工關注的是自己的收入。
當然，有“心計”的老闆們一樣，他知道員工的訴求，也知道員工的反應。但他們用文化作為遮羞布，夾帶自己的私欲，把企業文化管理設計成了一個“空手套白狼的套路”。讓你做事情的時候談理想，分錢的時候談困難，真是讓人哭笑不得。市場關系是最好的連接
商業世界有太多的魑魅魍魉，但市場關系是最好的連接方式，在組織裡也如是。這種關系的好處在于，它沒有道貌岸然，隻有公平互惠。
市場裡本來就沒有溫情，再多高大上的概念，本質上都是用錢來驅動人，沒有金錢激勵作為動力機制，員工“雲化”、“共享”不起來。所以，要用公平的利益分配機制來塑造文化，而不要希望用文化來解決管理問題。
其實，從企業文化這個概念上看，本來也可能是組織能力的同義詞。我在2010年提出的組織能力三明治模型中，底層是組織價值觀，中層是組織規則，頂層是組織知識，這和企業文化的概念本來就是高度重合的。
我們來談談企業文化是如何形成的吧。
有一個創始人帶領創業團隊把企業做起來了，他們的價值觀、行為規則和知識儲備成為了企業文化的胚胎，奠定了企業文化的基調。而後，他們用自己的标準選人，決定誰走誰留，誰升誰降……企業文化猶如一個孩子，開始長大。員工的價值觀決定了他們對事物的判斷，而後，他們會形成一些組織規則的共識，大多數員工的行為特征都被校調到同一個頻道上（如海爾的創新創業，海底撈的加班文化），再後來，在行動的過程中就會沉澱成制度、方法、SOP等知識，猶如野中郁次郎的知識螺旋上升模型一樣逐漸累積。
要想脫離管理系統的重構來談文化塑造，本來就是天方夜譚，老闆定義不出文化，你可以把文化挂到牆上，但沒辦法把文化放到員工心裡。
2017年3月，我陪同海爾CEO張瑞敏赴美國進行商務考察。其間探讨了一個問題。我問：“我接觸的大多國外前沿學者，都認為激勵員工更多的不是錢，而是創業的熱情。如果按照這種邏輯，為何需要人單合一這麼精巧的機制設計（把‘賬’算清楚），直接找到一些有激情的員工就是了。您怎麼看？”
張瑞敏回答：“關于員工需求真正是什麼，馬斯洛、泰勒、梅奧都給出過解釋，泰勒認為員工是經濟人，于是企業就設計了相對嚴苛的考核體系；梅奧認為員工是社會人，企業又開始給出了更加親和的環境；馬斯洛認為員工的需求有多個層次，于是我們将組織設計得更加複雜。我們還一直在這些理論中搖擺，但這些理論都沒有能夠解決真正的問題，我們永遠在找員工需要什麼，而不是讓他們去尋找自己的目标。海爾的人單合一，就是把用戶的價值與員工的貢獻連接起來，給他們一個選擇的機會。”
道理再簡單不過：當員工的收獲來自于他們為用戶創造的價值，員工可以自己去尋找自己的意義，物質利益還是精神收益，不是由企業或老闆來定義的，而是他們自己去尋找的。其實，用戶需求多樣化的同時，員工需求也多樣化，老闆們根本無法去“定義”，這道難題的解法應該是——企業搭建平台來滿足創客的需求。這才是我們走向機制設計的意義。
企業文化管理有用嗎？
有的老闆說：“企業文化就沒用，您幫我解決如何分好錢的問題就好了。”
公平地說，企業文化管理的确有作用，但是隻能打“助攻”，不能打“主攻”。沒有機制設計托底，越是宏大的企業文化口号越會被認為是虛僞。當有了機制設計，企業文化就可以發揮如下三個作用：
營造氛圍，為機制的認同赢得空間；
強化認同，為機制的滲透放大威力；
彌補漏洞，為機制疊代注入改進基因。
舉例來說，華為在1996年爆發了一個“大事件”。當時任市場體系總負責人、為華為打下江山的孫亞芳（現任華為董事長）帶領自己的團隊集體辭職，再重新聘任上崗。有重要幹部在這個運動中從領導崗位上“下崗”了，但他說“烈火燒掉了我的翅膀，我會在烈火中涅槃。”
這句話也成為華為“燒不死的鳥是鳳凰”的精神注解。任正非用這樣的方式來“敲打”企業的“鐵鏽”，讓企業這台機器長期保持高效，這種方式甚至成為華為的常态。企業文化管理有用嗎？從這個角度看顯然有用，但你也看看華為有什麼樣強大的“激勵機制”。說直白一點，在《以奮鬥者為本》和《以客戶為中心》兩本書裡找到的任何一個條款，在華為的激勵機制裡都能找到對應，這就是華為可以做“企業文化管理”的原因。
另外，企業文化管理在某些特殊時刻的确有作用。在創業型企業，機制尚未完善，需要文化底層給出更大的改革空間。舉例來說，京東在迅速擴張時期就進行過企業文化再造。當時，京東出現了四類人群，大家都有不同的價值觀。一類是來自500強企業的精英，被稱為“洋買辦文化”；第二類是來自采購、運營的電商生意人，被稱為“商人文化”；第三類是來自IT團隊的“工程師文化”；第四類是來自快遞員隊伍的“碼頭文化”。如何将四類文化整合到一起，稱為一個“JD文化”？當時京東花費了大力氣，最終的結果就是形成了一種四大群體都聽得懂、都能認同的文化诠釋。而這樣的努力，顯然為京東的發展提供了巨大支撐力。
我們需要正視企業文化的作用，這既不是靈丹妙藥，也不是一無是處。有時候，這是好的藥引和助攻，但真的要破解科層制的難題，這顯然還不是出路。
（本文作者系穆勝企業管理咨詢事務所創始人、Thinkers50思想實驗室（中國）秘書長）責任編輯：莊文靜