文/穆勝
從最初的私董會，到後來的戰略會，再到後來的經營會，這個舶來品逐漸被我們本土化，成為一種遠遠大于企業家社群的工具，并在這個互聯網時代散發出越來越大的魅力。當然，也隻有嘗試過的人才能感受到，這個産品是如何給企業、企業家和高管帶來價值的。
老闆們在接觸這個方法時，都會驚訝于它居然能夠如此快捷地梳理清楚問題，并找到症結。而當他們經曆過一段時間的私董會（和戰略會、經營會）後，就會發現這個方法遠遠不止幫助他們分析問題這麼簡單，甚至還改變了他們自己和身邊的高管。
中國老闆和高管的基因
中國老闆大多是“土皇帝”。所謂土皇帝，就是在自己的獨立王國裡稱王稱霸的人，其他人都是臣民，都必須服從，很少能夠聽見反對的聲音。這有環境的原因，也有文化底蘊的原因。
從環境上看，這群領導經曆了中國的特殊年代。在改革開放之前，是沒有市場經濟的，權力是最重要的生存砝碼，當然，那個年代并沒有嚴格意義上的企業家（老闆）。在改革開放之後，市場經濟開始建立，有大片的商業處女地，但市場的規則并不成熟。于是，老闆們必須要摸着石頭過河：一方面要有搶灘的果敢，這就要求他們大權獨攬，能夠随時調動企業資源；另一方面還要微妙地處理政商關系，靈活地探測政策空間，還生怕踩到了紅線，這就要求他們人情練達。結果就是，老闆必須是一個強人，他是企業生存發展的關鍵，他強，企業就好；他弱，企業就死。而企業内的其他人，很大程度上都是老闆的附庸，老闆的果敢不需要指望他人的支持，老闆的練達更是隻可意會不可言傳的玄妙。于是，這個群體就形成了對内威嚴、深沉，對外圓滑、厚重的統一基因。
從文化底蘊上看，中國本質上還是一個儒家社會。儒家社會中社會關系的本質是縱向關系，即君君臣臣父父子子，強調關系中的上級要愛護下級，而下級要服從和奉獻。這樣的關系為上級預設了一種社會責任，也分配了不對稱的權力，所以，上級多多少少都帶有一種“父愛主義情結”，既有“我是頂梁柱，這個家就靠我了”的擔當，又有“我是你老子，我吃過的鹽比你吃過的米還多，聽我的沒錯”的獨斷。于是，老闆這個群體又有了一種“嚴父”的統一基因。
其實，這些基因也适應了那個時代的需要，卻不可避免地帶來了後遺症。當企業的權力全部往老闆身上集中，老闆就變成了“土皇帝”，企業就變成了“官僚制”。形象點說，領導的手表要更準些（可以随便遲到）；領導的話筒聲音要更大些（一說話就蓋住了其他人）；領導的見解要更深邃些（永遠是對的）……老闆活生生地把自己做成了一個“封閉系統”，隻能憑自己來感知時代的變化，但還有一群人把老闆包裹起來，讓他們感覺不到外界的溫度。事實上，這種問題不隻在中國的企業出現，就連西方市場經濟成熟的環境中，一權獨大和官僚制也幾乎是不可避免的。隻不過因為環境特點和文化土壤，中國的一權獨大更有了幾分皇權和宗主色彩，導緻老闆更加封閉。
老闆是怎樣的，高管就是怎樣的，企業就是怎樣的。老闆會選擇和自己風格匹配的高管，而高管們在企業裡生存，自然是用老闆的要求來約束自己。而下級又模仿高管，上行下效，企業就徹底變成了一個封閉系統。搞笑的是，不說中層，企業的高管通常也是“藩王味”十足，一人之下，萬人之上的地位，讓他們也在自我封閉，根本無法幫助老闆帶入新的信息。
封閉的結果就是“拿無知當個性”，用“中國特色”對抗“管理科學”。至今，不少老闆依然相信有“中國式管理”，甚至心靈雞湯和成功學也能大放異彩……2015年，我在北大總裁班上為一些企業老闆講授互聯網商業模式，其中一位學員當場挑戰我：“穆老師，你說的互聯網思維并不是什麼新東西，早在黃帝内經上就有類似的思想了。”我呵呵一笑：“好呀，别玩虛的，您就說說用皇帝内經怎麼讓你的産品形成線上購買吧！”對方頓時啞火。
我并不反對學習國學，事實上，我認為傳統文化中的瑰寶是應該傳承的。但我反對的是，用老祖宗的東西作為擋箭牌，抗拒一切新事物的态度。張瑞敏和任正非應該是中國最成功的一類企業家，他們毅然學習西方，并得出“沒有所謂中國式管理”的結論。
私董會2.0的“場”
如今，互聯網已經改寫了商業的底層邏輯。在需求側，企業應該将自己變成無數的傳感器，發動基層一線去感知市場用戶的需求，要“通過用戶交互發起生産”，要“讓聽得見炮火的人去決策”。在供給側，企業應該将自己變得足夠靈活，甚至能夠随用戶需求快速組合内部資源，形成“端對端”（即從用戶端獲得需求，再組織生産，交付回用戶端）的交付。
萬事開頭難，首先需要改變的是老闆。如果老闆保持封閉，組織就會繼續封閉，無法與時代一起疊代，更何談在需求側和供給側的革新？如何讓老闆變得開放，顯然，要在組織内部改造是有一定難度的，你能讓藩王們和皇帝平等溝通嗎？
所以，必須要讓老闆們進入新的“場”。群體動力學說的開創者勒溫認為，團體是一個動力整體，其本質在于其各成員間的相互依賴，這種相互間的依賴關系決定着團體的特性。他強調群體動力對于個體的影響，并認為，無論是訓練領導還是改變飲食習慣等，如果首先使個體所屬的社會團體發生相應的變化，然後通過團體來改變個體的行為，這樣做的效果遠比直接去改變每一個個體更好。
當我們引入十幾個體量相同的老闆，設置了私董會的平權溝通氛圍，再将老闆帶入其中，他不自覺地會開始“打開自己”。道理很簡單，平時在自己的企業裡，他們是“老虎屁股摸不得”，現在大家都是老虎，相互摸摸屁股也沒什麼關系。尤其是，因為大家都是老虎，都了解老虎身上的問題，不僅是話語直接，觀點還特别犀利，一摸就能摸到位。最重要的是，因為大家是一個群體（企業家），現在又進入了一個封閉社群（長期存在，保密協議約束），還特别能夠體會對方的難處，能夠達到“共情”的狀态，這就讓氛圍更加親和。一個老闆被點到痛點，其他老闆馬上感同身受，說的是别人，看的是自己。
有了共同的身份，有了共同的思維角度和高度，有了感同身受的情緒，私董會就形成了緊密的社群。1-2次現場活動下來，私董夥伴們已經成為親密的朋友，用他們自己的話來說，就是“找到了同類”。這是任何一個企業家俱樂部之類的組織達不到的效果。這種積極的氛圍下，老闆們自然願意将自己的封閉系統變得開放，去獲得更多的訊息，保持與時代同步。
我們在戰略會和經營會中也設置了相似的氛圍，這讓老闆和高管們從上下級變成事業的夥伴關系，大家平權溝通，輪流在專長領域充當主角，自然也能讓彼此打開心扉，從封閉走向開放。
另一個關于“場”的學說是知識管理大師野中郁次郎帶來的。他的概念是Ba（被翻譯為“場”），這是一種具有禅宗色彩的概念，既指實體的場所，如工作現場、會議等，也指虛拟的場所，如網絡論壇、郵件等。野中郁次郎認為，有效的場可以促進知識的交流，使得知識通過“螺旋上升”從個體層面上升到團隊、組織的層面。私董會顯然是一個有效的場，而私董會2.0中的三會更是如此，通過固定的高效程序，可以更有效地整合老闆和高管們的智慧。
在私董會2.0中，我們以解決問題作為目的，引領大家奉獻智慧。每個老闆或高管都要放棄自己“土皇帝”或“土藩王”的架子，在有限的時間内表達自己最準确的觀點，并盡最大努力讓自己的觀點進入到最終的解決方案中。這幾乎是讓老闆和高管們變成頂級的咨詢師，但相信我，這個群體不乏智慧，他們需要的是規範，隻有規範的表達才能形成高效的智慧碰撞。
私董會2.0的流程，流程中的知識框架，會讓這些規範成為老闆和高管們表達的模闆，這讓他們基于不同角度提出的觀點變成一種所有人都可以理解的語言，特别能夠碰撞出火花。另外，專家教練的強力牽引也讓碰撞能夠形成最終的“可落地結果”。這一過程中，老闆和高管讓自己的知識體系也變得開放，每個人都開始接受外部的新知識。而其他的與會者和總裁教練則變成了其納入新知識的“終端”。
被改變的老闆和高管
當老闆和高管們将自己從封閉變得開放，他們的變化非常明顯：
第一是謙卑。在中國，夜郎自大的企業家并不少，所以我們才會遇到年營收1億的火鍋店老闆說“張瑞敏做火鍋還不一定有我好呢”這樣的奇葩思維。私董會2.0的最大好處之一是将牛人們聚集到一起，再剝去他們老闆的僞裝，讓他們直接PK智慧。
在私董會2.0的場域裡，大家都是高手，再加上有總裁教練坐鎮，幾個問題就可以讓人原形畢露。我們經常幹的事情被戲稱為“群毆”，即一旦發現哪個老闆或高管在“裝”，立馬就有人提着棍棒上去了，用犀利的問題讓他露出原形，總裁教練還會同時推波助瀾。
例如一次私董會上，某位老闆作為問題所有者被抓出“遠離業務，不接地氣”的問題，他立即表示自己接下來會着力改進。但私董夥伴們認定了他對于這個問題并沒有引起足夠的重視，逼問他第一步做什麼。直至他被逼得面紅耳赤，最後不得不承認：“我還沒認真想這個問題呢，我好歹是一個老闆，我有職業經理人呢，這些活真要我幹？”都到這個時候了，還端着老闆的架子，結果招緻大家群起而攻之，一群人幫他糾正态度。
所以，一旦熟悉了這種場域，老闆和高管們反而變得坦然，與其裝，不如呈現真實的自我，這樣也有利于解決自己的問題。最重要的是，他們也知道，這個場域裡的牛人很多，謙卑可能是最好的态度。
第二是自信。幫助老闆建立自信？老闆們白手起家打下的江山，這個過程還不足以建立自信？但在我的觀察來看，老闆們的确沒有外界想象的那麼自信。一個典型的表現是，他們喜歡往自己身上“貼标簽”，如“我是傳統企業；我是互聯網企業；我是做生産的，營銷不擅長；我是做營銷的，生産環節不能進入”。看似在精準定位，放棄不該去奢求的利益，但實際上卻關上了一扇門，把自己變成兩耳不聞窗外事的“呆子”。
我提倡私董會裡要跨界交流，實際上就是讓大家嘗試跨界視角。當然，總有老闆或高管們一開始走不出心結。我對老闆開玩笑：“您的确是有工匠精神，希望在一個領域内做到極緻，您前面有幾個企業都是這樣的，比如諾基亞，摩托羅拉，比如柯達……您希望向他們學習嗎？”我對高管們開玩笑：“沒有什麼你所謂的專業，老闆要的不是你的專業，而是你提供的解決方案，如果你的專業不能解決，為何不嘗試從其他專業看看？”
其實，私董會2.0更像一個集體學習的過程，我們“扶上馬，送一程”，讓老闆和高管們感覺到“這個東西也不是那麼難嘛”，而後建立自信，重新出發。舉例來說，私董會裡總有老闆們為自己貼标簽，認為自己是傳統企業，玩不了互聯網。但幾次針對互聯網方向的讨論之後，居然有好幾個老闆對我說：“穆老師，我有點看懂門道了，的确不簡單，但也沒啥高不可攀的，我們也可以轉型嘛！”
第三是高效。老闆和高管都是極其聰明的人，隻要給到他們學習的場域，他們就會快速成長。私董會2.0為每個人都找了十幾個體量相當的老師，他們在這個社群裡的化學反應讓人驚喜。
一是相互疊代。每個老闆或高管在讨論别人的問題時，其實都能看到自己的影子，有的時候，給他人把主意想出來了，自己的問題也就有解了。所以，盡管私董會裡每次隻有一個人能夠成為問題所有者，盡管每次戰略會和經營會讨論的關鍵戰略領域可能不同，但參會者總能從别人身上看到自己的問題，再來改進自己。這等于提前告訴他“坑”在哪裡，是不是可以大幅度降低試錯成本？是不是可以更加快速地找到出路？
二是相互模仿。主持了多次私董會、戰略會和經營會後，我發現老闆和高管這個群體的人都特别會模仿，學習速度非常驚人。一旦看到其他人的好東西，他們就會引到自己的思維模式和企業中去。
例如：“《中外管理》私董會”裡有一位海歸80後二代企業家，從麥肯錫和寶潔的工作背景出來接管企業，每次談到什麼問題，她都不喜歡先發言，而是玩一會手機。最開始大家還以為她貪玩，後來才發現，每次她都會先在網上查查相關的背景資料，快速進行學習之後才發表觀點。這種典型的咨詢思維備受組内其他老闆們的推崇，一兩次之後，其他老闆們也開始模仿她了。又如：某個老闆在做股權激勵時遇到一個難題，剛好其他企業操作了“影子股份”，效果還非常好，于是，這個老闆迅速地将這一套方法引入了自己的企業，并很快玩得風生水起。
最好玩的是，好幾次私董會開完後，都有私董夥伴們讓我把流程的幻燈片給他們。問其原因，他們說，這個讨論的方法好，我引到企業裡去玩玩！事實上，根據我們的初步調查，在企業内部引入私董會2.0方法的私董夥伴占50%以上。
老闆和高管的改變，也許下屬最有發言權，幾次我們回訪企業，和企業裡的中層管理人員聊起老闆或高管參加私董會以來的變化。他們的描述居然出奇地一緻：“他現在更懂開會了，說兩句就能打中重點，分配任務也很明确……比以前更厲害了！”
（本文作者系勝宴私董會總裁教練，穆勝企業管理咨詢事務所CEO）
盡管私董會裡每次隻有一個人能夠成為問題所有者，盡管每次戰略會和經營會讨論的關鍵戰略領域可能不同，但參會者總能從别人身上看到自己的問題，再來改進自己。這等于提前告訴他“坑”在哪裡，是不是可以大幅度降低試錯成本？是不是可以更加快速地找到出路？
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