從公開數據來看，2005-2011年，我國方便面的銷售規模從480億份增長到500億份，7年時間僅增長20億份，相比于這些年的經濟增長，幾乎被業内人士視為“零增長”。
到2014年，康師傅、統一、今麥郎、白象四大企業占有市場銷售額的79%。其中，今麥郎、白象兩家是低端方便面中的主要競争者，演繹了一場在市場“蛋糕”總體變化不大的情況下，争奪市場份額和行業排名的典型商戰。
今麥郎的“戰略轉移”與白象的成功搶位
其時，對今麥郎和白象來說，都是兩面受敵的戰略處境。對于今麥郎來講，一面是在城市市場要與康師傅正面競争，另一面則是在農村市場與白象為首的國内企業寸土必争。而且，面對方便面市場的增長瓶頸，康師傅也在自上而下擠壓低端市場。
面對壓力，今麥郎和白象表現出了不同的戰略選擇。
今麥郎的前身為河北省華龍食品有限公司，“華龍面，天天見”的廣告很多人還記憶猶新，其前期以“農村包圍城市”為戰略，品牌以華龍為主，産品以中低檔為主，成為中國方便面行業農村市場的第一，全行業第二。
在确立了農村市場的強勢地位後，華龍開始進城，并向中高端市場發起挑戰，義無反顧地推出新的今麥郎品牌，劍指行業第一強敵——康師傅。但幾經交手，依然無法撼動康師傅的地位。
此時對今麥郎來說是更大的戰略風險，原有的中低端市場已被白象方便面大規模挑戰。白象食品集團作為方便面行業河南軍團中規模最大的企業，在今麥郎向中高端發展時，白象成功搶位，在低端袋裝方便面市場成為第一。數據顯示：到2011年，白象集團已占有全國方便面市場份額近18%。
白象的戰略擴張：高端化與品牌多元化并進
這時候，不僅今麥郎的局面很被動，白象也面對重要的戰略選擇，越來越重視定位理論。在特勞特公司的建議下，白象開始向高端進發，以白象大骨面為旗幟，向中高端市場發起挑戰。值得一提的是，白象大骨面是中國率先将大骨作為賣點的方便面。
此外，在市場形勢一片大好之際，白象悄然完成了換标動作，将托着一碗方便面的小白象形象，換為雲彩狀、不體現方便面的标志——很明顯，這意味着白象品牌的多元化戰略正在提速——除了方便面業務以外，白象品牌在鮮食面、挂面、面粉、饅頭等領域也開始廣泛的品牌延伸，另外白象品牌在2012年也大舉進入飲料行業。
今麥郎的戰略突圍：重歸最有潛力的大衆化品類
在白象進行高端化與品牌多元化并進時，今麥郎在做什麼？
其實，白象正在走的路，今麥郎之前已經趟過一遍，不僅曾向中高端方便面市場挑戰，而且在2006年時便進入飲品行業，但是當時的效果并不好。
裡斯中國公司2013年開始給今麥郎進行品牌戰略咨詢，面對的局面是今麥郎當時尚未在任何一個品類做到數一數二，不僅在飲料領域進行今麥郎品牌延伸，即使老本行方便面領域，今麥郎也是高中低端全面布局，反而把原來低端市場的部分優勢讓給了白象。
相應的方案則是，今麥郎當時最有潛力的品類還是最大衆化的低端方便面，應該使其重新恢複到市場第一的地位，在該品類确立優勢之後再謀其他。
反轉：今麥郎重返低端大衆市場，“大樹戰略”替代“灌木戰略”
那麼，今麥郎重新聚焦低端的勝算在哪裡？
根據裡斯公司的對外解讀，白象品牌正在向中高端“升級”，但一直沒有突破，沒有把最有優勢的低端市場乘勝追擊做到最大，如果把低端大衆市場做到極緻，本來有可能做到80億到100億元的市場規模。
所以，機遇很多時候也是競争對手給的，無論對當時的今麥郎，還是此前的白象。
而今麥郎此時的突圍方案，則是用品牌的“大樹戰略”替代“灌木戰略”——先擁有最有潛力的“主幹”品類，再用子品牌進行“支幹”擴張。
于是，與白象的品牌延伸策略相反，此時的今麥郎在低端方便面市場，有針對性地将之前的“今野”品牌改為“大今野”進行聚焦推廣。之所以強調一個“大”字，是因為大今野的定位體現在主打高性價比的“大面塊”賣點上，“六袋頂七袋，一箱等于多四袋”成為在低端方便面市場很有競争力的口号。
從戰略實施的成果來看，三年前白象集團整體銷售額是40億元，今麥郎為30億元；今麥郎在低端方便面市場重新進行品牌聚焦後，如今的白象銷售額是30億元，今麥郎則達40億元——兩家的銷售額出現明顯反轉。
另外，今麥郎在低端市場的優勢也明顯帶動了其中高端市場的銷售。顯然，“主幹”優勢的确立，給今麥郎品類多元化、品牌聚焦化的“大樹戰略”打下了良好基礎。
無論一場場“定位遭遇戰”如何發展，應用定位理論的企業都将是最大受益者。
責任編輯：朱麗