第一階段：行業第一對行業第二的防禦策略
愛瑪與雅迪的第一場商戰自2012年開始，當時雅迪一改過去的追随策略，向行業第一的位置發起沖擊。
進攻戰以一條“中國電動車領軍品牌”廣告作為開始，重心放在廣告投放上，一年上億的廣告費用。這次進攻初期的效果相當好，很大部分原因是領導者沒有反擊。
愛瑪受到行業第二雅迪頻頻挑戰的2012年，找到裡斯中國公司引入定位理論。從裡斯公司提供的戰略方案來看，并未僅着眼于廣告層面的攻防，而是先厘清愛瑪的戰略目标。
行業領導者地位為什麼在定位理論中如此重要，以至于成為此次商戰雙方争奪的核心戰場？裡斯中國總經理張雲做案例分享時提到：“比如雖然大家賣的水都差不多，但很多消費者會在終端問，哪個賣得好一點？在消費者的常識中，領導者代表賣得最好的那個。而這在消費者心智中意味着，它從性價比到性能等各個方面都做得最好，否則憑什麼銷量最大？”
從當時的銷售數據來看，愛瑪電動車在2012年正處在全年産銷破300萬輛的節點，雅迪産銷量在260萬至280萬之間。因此，在愛瑪和雅迪産品同質化相對較高的情況下，愛瑪電動車把行業領導者作為戰略定位，也是最适合愛瑪的差異化策略。
因此在這一輪較量中，愛瑪啟動了對“領導者”地位的傳播——“年銷量率先突破300萬輛，電動車真正領導者”，用數字說話，同樣配以上億廣告費用，無論是内容還是聲量上都對雅迪形成壓制。
第二階段：“側翼沖擊”遭遇防禦者子品牌反沖擊
2013年，愛瑪和雅迪之戰升級。雅迪調整策略：聚焦單品，推出自主研發車型，力圖從狹窄的地點發起進攻，撕開愛瑪的防線。
但愛瑪迅速跟進。裡斯在《品牌的起源》所闡述的定位理論中，當一家企業已經在一個品類中獲得領導者地位後，就可以讓品牌進行“大樹”式生長：順應品類分化趨勢，在原有“主幹”的基礎上，在細分市場開發新的子品牌，創造新的“支幹”。
從愛瑪的布局上，在所有電動車都要求的可靠性、耐用性基礎上，推出主打看重續航裡程的平原市場子品牌“騎迹”；主打看重爬坡性能的山區市場子品牌“霸道”等。新培育的子品牌不僅有力回擊了雅迪的單品突破策略，而且新品牌對台鈴、立馬等以一個特性占據某個區域市場的品牌，也造成了一定沖擊。
第三階段：“高端”沖擊波PK行業領導者定位
2015-2016年，愛瑪和雅迪的商戰進入新的階段。雅迪選擇“高端”的方向突破，投入巨資砸廣告——“更高端的電動車”，力圖占領品類中的高地，“收縮”到品類中的高端領域獲得競争優勢。
其背後的定位策略，按特勞特中國前合夥人謝偉山的解讀：愛瑪雖然銷量更多，但均價更低，雅迪則有産品更貴的顧客認知，因此具備“更高端”的品牌認知基礎。
而愛瑪在這輪商戰中并未就高端市場做直接回擊，而是宣傳自己“率先突破2000萬”，強調自己銷量第一的市場地位，潛在的依然是在強化自己的領導者定位。
至于愛瑪為何沒有就高端市場的競争進行回應？裡斯中國方面的觀點是：電動車的消費者會在終端問哪個牌子賣得好一點？但很少有消費者會問：哪個電動車更高端一點？因為電動車品類本身就不是一種高端化的品類。汽車有高端的，煙酒有高端的，但是開電動車本身就不是在追求高端。
高端沖擊波的效果從雅迪2016年上市公司年報可見端倪，其2015年銷量為331.9萬台，2016年銷量為332.1萬台，這意味着強調高端定位的2016年銷量未增反減，因受電動車單價上漲的影響，全年銷售收入上漲3.6%約2億人民币，但“高端電動車”3億的廣告投入自然抵消了收入的上漲。同時，雅迪在年報中稱“2017年準備推經濟型電動車”，這似乎預示高端定位的轉向。
2017年初，愛瑪宣布全球銷量突破2400萬輛，銷量依然領跑行業。
從這場商戰來看，行業領導者是最有戰鬥力的定位。而其具體落地，銷量是硬道理，同時要有品質、款式，以及在細分領域建立具有優勢地位子品牌等方面的組合拳。