“隐形”+“冠軍”這是企業的長期戰略不是階段的在中國這個商業環境和社會環境下誕生和成長起來的隐形冠軍，大家習慣性稱之為“中國式隐形冠軍”，實際上沒必要提“中國式”概念。
無論是日本、德國、還是中國的隐形冠軍，大家的特質是差不多的。當然有一點區别就是，在中國這個巨大的市場，任何一個領域裡的冠軍體量都會比日本、德國更大。
在赫爾曼西蒙的“隐形冠軍”定義裡，提出了三個标準：
一、某一個細分市場的絕對領先者，以市場占有率衡量，它們是世界市場的老大或者老二，或者至少是中國市場的老大；
二、年銷售額一般不超過10億元（除了少數的例外，樣本企業中隻有4.4%的企業超過這個額度）。
三、公衆知名度低，很多這類企業的産品都是不易受人覺察的或者看不見的。
其實，若嚴格按照赫爾曼·西蒙的要求，中國的很多隐形冠軍都“不達标”，最核心的原因在于很多中國的隐形冠軍，還沒有成為全球隐形冠軍。目前在中國，全球化量級的隐形冠軍較少，大多都是基于中國市場。中國的隐形冠軍必須走全球化道路，面對全球化的市場。将來十年、二十年、三十年之後，中國會成為全球最有消費力的市場，這也要求我們必須做到全球化。
聚焦，國際通用法則
在市場環境、文化土壤不盡相同的背景下，中國的隐形冠軍企業如何做到世界級？
中國的傳統文化宣揚“不要把雞蛋放在一個籃子裡”，是支持“分散風險”而非“專業主義”的文化。這樣的觀念會影響企業家的戰略決策和企業的發展。中國的市場經濟是一個不斷完善的過程，很多企業往多元化走，是基于這個企業在某個地方的影響，比如政商關系，資源優勢等，往往企業獲得了某些競争優勢，因此也有更多機會向多元化發展。但随着全球化的逐步深入，要遵循世界的标準、世界的原則，企業才會最終走向專業化。
這就好像在小市場裡會誕生雜貨店，在大市場裡誕生專賣店。中國的隐形冠軍如果不把目光放在全球市場，那最後隻會發展成雜貨店，因為為了增長，會生産更多産品，進入更多的領域。但全球的空間很大，所以企業會有專注發展的空間。企業必須聚焦、必須專注，必須放眼更窄的品類。
隐形冠軍的原則和“品牌定位”原則（定位理論,由美國著名營銷專家艾·裡斯與傑克·特勞特于20世紀70年代提出。）有很多相近，定位裡有“聚焦”的戰略，企業聚焦，才能更好地去往全球市場走。其實隐形冠軍提供了一個很重要的範例，就是企業保持專業化，保持聚焦，保持創新，保持專注，這樣的企業在一個領域裡做到第一，做深做透，自然也會有比較好的利潤。
關鍵不是隐形，而是成為冠軍
隐形冠軍是企業發展的一個過渡階段，還是企業的終極目标？
西蒙在做隐形冠軍企業命名的時候，有一處定義對外界、對企業産生了誤導，就是“隐形”，其實，這些冠軍企業并不是隐形的，它對公衆來講可能是隐形，但是對于它的客戶來講（尤其在toB端）是大名鼎鼎，數一數二的。
我接觸中國企業家比較多，當這個企業很有名之後，受到外界的幹擾越來越多，誘惑也越來越多，企業家就會利用這個知名度，探索多元化。從這層意義看，隐形有一個好處，就是不為人所知，可以專注地做一件事情。
所以從這個意義上看，隐形冠軍戰略不是一個階段性的。因為隐形冠軍背後的商業原則，本身也适用于非隐形冠軍企業，比如聚焦、專注、創新。隐形冠軍的企業可能需要一種價值觀：做500強不如做500年，如果西蒙讓我命名隐形冠軍的話，我不會叫隐形冠軍，我會叫“長壽冠軍”。
“隐形”+“冠軍”這是企業的長期戰略，不是階段的。當然你企業體量很大了，變得不隐形了，但你還是冠軍，所以我說隐形冠軍的關鍵不是隐形，而是成為冠軍。
企業可以多元化，但品牌必須專業化
放眼望去，行業裡多數隐形冠軍企業是中間原件的産品商，而且都是代工、貼牌性質，品牌是否會成為該企業發展的一個障礙？更長遠地看，中國式隐形冠軍發展的最大的桎梏又是什麼？
中國隐形冠軍的最大障礙，首先是文化和理念的挑戰，因為要聚焦很難。中國傳統文化不是專業主義文化，不是聚焦的文化，而是多元化，是分散風險的文化，所以企業每天會遇到很多挑戰。尤其要把中國的隐形冠軍做成全球的隐形冠軍，一個重要的挑戰就是全球市場擴展經營的能力。
隐形企業的品牌并不是隐形的、不知名的，它做到了在行業領域裡面數一數二，它在客戶那裡肯定是知名的。
有一天隐形冠軍成為全球第一了，它要不要再增長？當然還是要再增長，要多元化。對企業而言，一個重要的認知是：企業可以多元化，但品牌要專業化。
（本文根據中外管理首屆“中國造·隐形冠軍”長青峰會現場演講整理而成，未經本人審閱）
責任編輯：謝丹丹