“到達某一個點時，就應該點擊刷新。”随着4年前薩提亞·納德拉接任微軟CEO，微軟開始了以“同理心”“成長型思維”為核心思維推動自身的變化。以客戶為中心的變革就這樣悄然開始了。
盡管，人們眼中的微軟是一家産品和技術公司，但其實，微軟企業服務部，恰恰強調的是“咨詢服務”——緻力于幫助更多企業，特别是傳統企業進行數字化轉型。
2018年6月，在微軟繼續深化自身轉型的重要時點上，《中外管理》走進了微軟大廈，與微軟（中國）有限公司副總裁、微軟企業服務部總經理馮國華先生，面對面交流了在數字化時代，傳統企業該如何進行數字化轉型的重要話題。同時，我們也看到了一個更具開放性、同理心、成長性和創新精神的微軟。
新的數字化轉型由價值和業務場景驅動
《中外管理》：近幾年，中國企業都在大談“互聯網+”。那麼數字化轉型，與人們過去所談的企業信息化，包括近年來的“互聯網+”，是什麼樣的關系？數字化的定義是什麼？
馮國華：事實上，對于數字化我們有一個很簡單的理解。無須太拘泥于信息化與數字化之間有什麼概念差别。我從事咨詢服務行業20多年，很希望抛開那些定義和概念，很簡單直白地來看。
以往的信息化比較側重在一個系統的實施，許多年前各行各業都投入巨資上馬ERP系統，形成了一股信息化建設的浪潮。那時的變革，多是由IT部門驅動的。而數字化轉型則不同，它是由價值驅動的、由業務場景驅動的、由真正的用戶需求和體驗驅動的一系列變革。
數字化轉型與企業，特别是傳統産業，有很大的關聯。麥肯錫曾做過一項研究：其實每個行業、企業内，或多或少都已經有數字化驅動的因素，也有容易被颠覆的部分。包括三個維度：第一是數字化資産，第二是數字化應用，第三是數字化工作人員。
但是否意味着，數字化應用程度比較低的産業，就不容易做數字化轉型呢？其實不見得。我們給國内的一家移動通訊公司做過一個項目。這家公司僅廣東省的呼叫人員，就大約有幾萬人。如果用新的數字化轉型，從價值創造的角度來講，呼叫中心60%-70%的工作内容，都可以由人工智能技術來做。可想而知，這可以帶來多大的成本降低和客戶滿意度的提升。因為，呼叫人員要面對的相似場景特别多，通過語音識别、加上智能化應答後，絕大部分溝通内容都是可重複和通過算法近似地來提供的。當數字化技術的應用可以把人、數據、場景等集中到一個平台上時，其管理效能将大幅度地提升。
數字化轉型的四個核心方向
《中外管理》：企業該從哪些角度切入，從哪些方面進行數字化轉型呢？
馮國華：微軟提出了數字化轉型的四個核心方向，為了業務的轉型，企業管理者需要從客戶、員工、運營，以及産品四個方面對企業流程、業務模式進行全面的思考。第一，密切客戶溝通。通過利用代表客戶完整行為的數據，構建自然的，量身定制的體驗，然後繪制出可操作的路徑，從而實現大規模且個性化的數字化轉型。
第二，賦能員工。通過設計一個工作場所，讓每個人的工作風格都能發展起來，幫助員工實現更多目标。利用數字智能改善員工體驗并實現靈活性。同時，還可以保持組織、人員和信息的安全。
第三，優化業務運營。通過預測未來的智能流程和協調人員/流程，加快業務響應的速度，提高服務水平并降低成本、使資産運轉更有效率。
第四，轉型産品服務。把數據作為戰略資産，為客戶提供更個性化的服務，以及利用新的商業模式、服務、産品和體驗，進行創新。
而這些創新，都将幫助企業實現差異化，并捕獲新商機。
轉型将帶來難以想象的創新空間
《中外管理》：那麼，我們該如何實踐這四個方向的轉變呢？有哪些技巧可循？
馮國華：首先，從密切客戶溝通這個方面看，很重要的一點就是，你要了解客戶的消費行為。
微軟給美國星巴克做過一個項目。你去星巴克喝咖啡，是否有過這樣的體驗：你在手機上定了咖啡，當走進門店取咖啡時，可能會有許多咖啡擺在那兒待取，你要一杯一杯地端起來找自己的名字。我們就基于這個場景，結合了數字化技術，進行了創新。顧客定好咖啡後，商家可以通過顧客的手機定位預估其到店時間，然後根據顧客的到店順序來制作咖啡，以保證每位顧客來取咖啡時，都能品嘗到口感和溫度最佳的産品。同時，在咖啡杯上方還會有一個投影，直接把顧客的名字打在杯蓋上，顧客一下就能看到自己的名字，不用再一杯杯地找了。僅僅是一個很小的創意，就能很好地提升顧客體驗。
你會發現，在很多消費領域都有類似的場景。盡管我們常常談到要提升客戶滿意度，但有沒有什麼手段讓他真正的感覺到被關愛？
第二，從賦能員工方面看，蒂森克虜伯作為全球知名的電梯生産商，他們在全球有幾百萬部電梯在客戶端運轉，可以說每部電梯都是個性化的。因為電梯的規格、運行的指标等都不盡相同，這些數據都存儲在中央數據庫裡。當一部電梯出現故障，一般都需要1-2個工人去維修。但維修人員隻有到了現場才能确切判斷電梯的情況。這時，可能就要打電話溝通電梯型号、數據、可能産生的問題等等，沒辦法同步操作。我們做了一個統計，一個維修工處理一個報修事故要花費約兩小時。這時，如果給維修人員頭上戴一個HoloLens，維修人員所看到的場景就會反饋回後台，産品數據又會直接反饋回維修人員的全系眼鏡裡。維修人員在不知該如何處置時，技術專家便可以通過内置在HoloLens内的SkypeforBusiness即時通訊軟件“協助”一線維修人員一步步操作。因此，通過可視化技術設備，以及後台強大的技術中心的支持，就完成了對工人的賦能，使工人的效率更高。我們有統計顯示，通過這項變革，工人的維修時長減少了近一半。
第三，從優化業務運營方面上看，我們首先要明确，企業無論用何種方式進行運作，最後一定要創造價值。我們有一個客戶，他是向海外運送集裝箱的運輸企業。大多情況下，運輸船回程都是空駛的，這造成大量運輸成本的浪費。因此，回程時就要進行攬貨。我們通過大量的數據運算，幫他們設計和優化了攬貨路徑。最後，僅一年時間就幫他省了1000萬美元。而且，通過不斷的路徑優化，這個價值增值效果還在不斷提升；再比如，快遞承運商送件的路徑，有大量的精确算法和大數據支撐。什麼時候該運送這批貨，有哪些客戶很重視時間，有些可能是晚兩天到也無所謂，這裡面就有很大的優化空間。每一家企業，都應該像一個軟件和高科技企業那樣去思考最後你會發現，如果運輸路徑、運送時間優化了，最後這輛車會少跑很多路，減少的燃油、人工、折舊成本顯而易見。
第四，從圍繞價值創造的産品和服務轉型方面看，舉例來說，歐洲最大的航空發動機企業，羅爾斯·羅伊斯（俗稱勞斯萊斯）是我們的客戶。以前，制造商就是賣發動機，是一次性交易。現在因為有了數字化手段，羅爾斯·羅伊斯就不再賣發動機，而是賣飛行時間，根據飛行時間來跟航空公司收費。因為，羅爾斯·羅伊斯在發動機上裝了很多傳感器，其飛行數據可以随時被監控和獲取。而航空公司也很高興，我要的不就是飛行時間嗎？至于到了downtime（停工期），完全沒有費用負擔。
一些傳統的産業，有了數字化能力之後，商業模式都發生了變化。像我們服務的一個中國最大的汽車集團，它不僅要制造、設計，還要做共享，做類似于滴滴這樣的汽車出行平台，就因為它具有了更強的數字化能力；再比如，一個床墊企業通過數字化轉型，可以了解用戶的睡眠數據，最終商業模式轉型為提供睡眠服務，而不僅僅是床墊。任何企業在沒有徹底被颠覆掉之前，都有能力和空間去進行新的數字化轉型嘗試如果企業開始數字化轉型和創新之前，從這四個方向來進行考慮，那麼就會比較容易找到思路。
讓每家公司都成為科技公司
《中外管理》：在你看來，商業社會将如何變化？對于企業來說，比如傳統制造産業，應該如何進行價值鍊的重構？
馮國華：我們接觸的很多汽車制造商，都開始意識到将來有可能被平台型的公司所主導。因為，汽車制造的“四化”挑戰，在實現了電動化後，就進入了網聯化、智能化乃至共享化。這就是很多汽車制造商擔心的，聰明的大腦和健康的身體誰會主導誰？該如何迎接數字化時代？
在互聯網時代、電子商務時代，美國信奉赢者通吃的網絡效應。但在中國就不是這樣，我們看到許多網站都非常活躍。因此，任何企業在沒有徹底被颠覆掉之前，都有能力和空間去進行新的數字化轉型嘗試。
我們看到，許多制造企業在思考如何用新的數字化技術，一方面幫助企業度過危機，一方面獲得新的競争優勢，同時還要利用傳統技術優勢和數字化技術優勢去進行跨界運營。可以說，在這個充滿了不确定的時代，每個企業、每個人都在努力借助數字化，讓自己獲得一些新的靈感和變化。
《中外管理》：企業該如何從小處着手，開始進行互聯網轉型呢？思路是什麼？該怎麼具體實施？
馮國華：我們認為，數字化轉型必須是由場景來進行驅動的。因為它是一系列微小的變革，串起來之後産生的轉變，企業必須要有這樣的素質和思維方式。那麼，怎麼開始變革之旅呢？
微軟設計了一個3D模型：首先，夢想（Dream）：你想要怎樣一種體驗，要敢于去天馬行空地做夢，最後集中到幾個關鍵點上；第二，設計（Design）：規劃和制定數字化轉型路線圖，為實現夢想鋪路；第三，交付（Deliver）：微軟擁有一整套industrysolutionplaybook（行業解決方案），并持續進行更新，可以定制與調整方案，最終實現客戶的夢想和價值。
《中外管理》：當下，如何讓一家勞動密集型或完全沒有數字化基因的傳統企業，接受數字化轉型？甚至培養出科技公司的基因？
馮國華：這是微軟CEO薩提亞·納德拉說過的一句話：面對數字化轉型，每一家公司都是一家軟件公司。因為現在的企業，多多少少都在借助各種各樣的軟件，哪怕是一套财務系統。而我認為，他強調的要點是：每一家企業，無論你是高科技企業，還是傳統企業，都應該像一個軟件和高科技企業那樣去思考。因為它們更強調創新、更強調數據對企業帶來的價值，更加強調颠覆，而不是一成不變的。因此，企業要不斷去思考，有哪些場景是可以通過技術和數據去驅動創新和變革的，從而更好的提升客戶體驗和經營價值。
責任編輯：李靖