海佳機械成立于1995年，從事紡織機械制造。紡織機械有很多細分，海佳隻做下遊的兩種産品，一種是噴氣織機，一種是噴水織機。據行業協會統計數據表明，我們近5年始終處于該細分市場第1位，2017年占全球市場份額的23.82%。目前，海佳年營業額在7億左右，其中25%來自出口。
海佳的特點就是聚焦，在一個領域内進行深挖，用工匠精神精益求精，根據客戶的需求持續創新。
說起來容易，做起來難，在海佳的發展過程中，無時無刻不面臨着現實和理想的博弈。
聚焦之痛：要産量還是要質量？
在企業發展的過程當中，海佳經曆過很多困惑。首先，面對産量不斷增長，我們如何進一步提升質量？尤其近幾年，企業發展速度和市場認可度都在提升，訂單快速增長。面對這麼多訂單，尤其是當這些訂單都很重要的時候，接還是不接？有一段時間，我們内部也變得浮躁。結果，産量提上來了，但質量并沒有像産量一樣“飛速猛進”，甚至還出現了這樣那樣的問題。
我們如何把産量降低，以确保質量有大幅提升？海佳一直在靠市場份額、靠性價比去提升産量，但如果把訂單量降一半，價格也可以提一半，但我們又不願意降價。所以，這個問題就困惑了我們一年多。後來我們意識到：必須朝着終極目标努力，那就提升質量。
在一個領域深挖并不容易，海佳的發展過程中，無時無刻不面臨着現實和理想的博弈通過内部會議，我們最終想了一個辦法：既然“大鍋菜”的狀态下，質量不能提高，那就分出一部分資源來做“小炒”。我們專門成立了做質量、做高端産品的精品項目車間，以和原來的模式分離開。因為高端産品訂單比較少，便于掌控。
人才之痛：空降人才為何水土不服？
在新團隊的建設上，我們從行業的顯形冠軍挖來一個人才，任命為常務副總，負責高端項目。然後，又引入了一個有着22年經驗的日本管理者做廠長，配合前者負責工藝。同時，我們抽調了車間裡年輕的優秀員工進入高端項目車間。
在流程設計上，一切以保證質量為前提，進行設計，集中公司優勢力量打造高端項目。通過該項目，原來那些生産車間的質量也都提升了，因為大家都抱着“别人能幹好，我也能幹好”的不服輸精神，全體都取得了不錯的效果。
而在2011年之前，海佳的管理人員都是靠企業内部培養。2011年後，随着企業發展到一定規模，我們開始意識到職業化人才的重要性。
我們原來也曾聘請過顯形冠軍企業的生産廠長進入企業，卻終因文化沖突而離職。後來，當再引進人才時，即便給他高位，我們也會充分考慮：讓他從點開始慢慢切入。比如，聘請日本廠長來做生産管理時，他對行業的配套加工很熟悉，工作态度也很嚴謹，但曾長時間看不到效果。後來，我們慢慢發現他的優勢，并給他充分發揮的機會，讓他從管理精品項目車間開始慢慢做起。這樣，不僅緩解了新舊文化的沖突，新人還能很快融入團隊、改變團隊。結果不到一年時間，就取得了很好的效果。
關注細分市場的客戶需求
在市場方面，我們與行業細分領域的精英企業開展戰略合作，創造細分市場的影響力。
我們曾找到一個規模和口碑都很不錯的潛在客戶，他們是做羽絨服面料的。我們承諾以優惠的價格出售給他們一批機器，并在産品研發期間，共同研究羽絨服的制造工藝和技術改進，做出了一款針對羽絨服的改進型機器，幫助客戶的産品在産量和品質上都實現了大幅提升，客戶後來又追加了訂單。本來，這家企業在細分市場就具有優勢，當整體規模上來後，成本優勢就更為明顯。許多同行都在研究，這家企業到底是怎麼做到的？通過這種方式，我們獲得了羽絨服細分市場的大量訂單。我們在家紡行業，也複制了這種做法，效果也很好。
我們就是這樣，以點帶面地去聚焦和不斷地深挖市場。
（本文根據中外管理首屆“中國造·隐形冠軍”長青峰會現場演講整理而成，未經本人審閱）
責任編輯：謝丹丹