論壇嘉賓：
王忠明全國工商業聯合會副秘書長、中國民（私）營經濟研究會常務副會長兼秘書長
木元哲松下電器(中國)有限公司前總裁、首屆“中國造·隐形冠軍”評委
樓仲平義烏雙童日用品有限公司董事長
孫建華南通富美服飾有限公司董事長
張旭杭州之江有機矽化工有限公司副總經理
主持人：
鄧地中國隐形冠軍研究專家、《專注——解讀中國隐形冠軍企業》作者
不确定環境下的隐形冠軍之痛
鄧地：顯而易見隐形冠軍公司都是聚焦、專注的公司，如果說多元化是聚焦的反面的話，那麼，隐形冠軍企業究竟應不應該多元化？這确實是個非常有意思的話題。
赫爾曼·西蒙說，多元化企業更多出現在新興市場國家，比如：中國、墨西哥、印度、土耳其這樣的國家。關于多元化問題，我想先問的是：在我們中國這個土壤上，為什麼各位要做專注？或者說你們是不得以才做得專注嗎？
王忠明：我們一直在講“頂天立地”和“鋪天蓋地”，頂天立地的是大企業，鋪天蓋地的是小企業，這是相輔相成的，這是一種企業生态。
你是知名的大企業、大品牌，還是成為隐形冠軍？或者做成小微企業？這都是一個市場競争的結果。
但是，我們現在這個發展階段，還沒有到企業自主選擇做隐形冠軍的時候。因為還不像日本或歐美發達國家，經過了幾代人的洗禮之後，從人們對于财富的認識，到整個營商環境、政商關系，都已經讓企業有了更多的自主選擇。
到了那個時候，出現的隐形冠軍或許就是企業非常自願的一種選擇。它已經有基因，有傳承，有在這個領域中的品牌積累。它可以沉住氣去做，安靜地去做隐形冠軍，它不需要有更多的财富積累，不需要有更多的對競争風險的承擔。我覺得這與我們現階段所謂的隐形冠軍，在相當程度上是不一樣的。
我們今天的隐形冠軍在很大程度上面臨着不确定性，被不确定性、不穩定性和許多變量所包圍着，隐形冠軍是脆弱的。所以在這個意義上，我們可以體會為什麼很多企業在一個特定的階段需要多元化經營。
日本長壽企業絕大部分做過業務轉型
木元哲：日本企業裡200年以上的長壽型企業有3000多家，如果我們把這些長壽型企業今天的主營業務，與它創業時的主營業務相比較，絕大部分已經有了天壤之别。
即使做同一個業務，用原來傳統的技術也很難走到今天。做企業的一個重要目的是讓企業持續發展下去，到第二代、第三代、第四代……日本企業家的基本想法就是：我在把企業交給下一代的時候，不能原原本本的隻是把接過來的業務交給下一代，我還得有所發展。
而且，做任何業務都會有一個天花闆的問題，競争不僅來自國内市場，還來自國外的同行競争，這樣企業必須去思考怎麼辦，考慮到全球化的競争，提早去考慮适度地多元化，并着手準備是有必要的。
此外，企業在競争中能夠成為隐形冠軍，也就意味着具備一定的實力了，就在這樣順風順水的時候，我們恰恰要考慮下一步的業務增長在哪裡。
未來的隐形冠軍公司尤其是中國隐形冠軍公司一定有一些會走到多元化階段擁有更多産品品類這樣的道路上去産業内尋找第二增長點，是必邁的一步
鄧地：非常感謝兩位專家的回應，接下來的問題給其他三位隐形冠軍企業家。事實上兩位專家的意見都包含這樣一個意思：專業化聚焦是階段性的，未來的隐形冠軍公司，尤其是中國隐形冠軍公司一定有一些會走到多元化階段、擁有更多産品品類這樣的道路上去。
我想請問三位企業家，你們是否同意這樣的觀點，接下來打算怎麼走？
樓仲平：非常認同王秘書長的觀點，我們選擇專注，選擇細分領域，是一個市場發展過程中的自然分工。不是說企業想怎樣，或者某個人想怎麼樣。
從我個人創業來講，1979年開始一直到1994年，其間我做了20多個行當。去年有個電視劇叫《雞毛飛上天》，就是反映的義烏創業者，其中的男主角陳江河的原型大部分來源于我個人的創業經曆。創業過程說明什麼問題呢？我們今天的極緻專注、細分發展，實際上是一個不斷選擇和妥協的過程。我要在市場環境裡，選擇一個更小更細分的領域，才能發力、積累，形成自己的優勢。
到底要不要多元化？從個人角度來講這是個僞命題。企業本身就像個生命體，它天然地希望不斷成長、更大更多。但站在我的角度，我深刻認知到我選擇太多、太大的時候，其實沒有能力（把握），所以我選擇專注，選擇不斷地一點一點去積累。
但這有階段性，隻能說這是現階段的一個正确選擇。如果有發展空間，作為一個企業創始人，我肯定要去探索、開發第二個增長點。熊彼得說過一句話：一輩子堅持做一個産品的企業，是很難成為百年企業的。
這句話，我這些年一直在體會，但還沒有跨出去，如果企業規模壯大到一定程度後，有機會可能在本産業範圍内開發增長空間，還是會去探索。
多元化突破需要創意和跨界
孫建華：我是贊成在本行業裡多元化的。但如果樓總跟我聊，我會提出一個觀點：能不能開發一種能吃的吸管？多元化突破是需要創意和跨界的。就像我一直說鋼鐵行業如果隻是賣鋼鐵，那隻是賣出鋼鐵的價錢，但如果與藝術結合，把鋼闆做成一件藝術品，價格是完全不一樣的。
說到我自身的産業，我是專業化做帽子的，但如果我再突破一點的話，帽子還有很多品類。有布的、有草的、有毛氈的、有針織的，品類完全不一樣；還有孩子的、老人的；另外還有優雅的、經典的、時尚的、戶外的……至于其他品類你能不能做好，我的想法是，如果這個市場足夠大，而我又想做，那先伸一點進去，如果好，另外一隻手再快速跨界。
當然，除了品類外，還有一種多元化：你是做外銷的，那可以做内銷，可以做自己的品牌，也可以做網絡電商。切入不同的市場也是一種多元化。
記得有一個德國管理者說：如何定義業務決定你企業的發展空間。在本行業、本系統裡通過創意和跨界重新定義業務是一個很好的選擇，并且要深耕。
在變化中實現“堅守的價值”
鄧地：剛才兩位企業家講到不抗拒“相關多元化”，其實我們說的相關多元化也有兩種可能性：一種是針對同樣的客戶群體開發不同的産品，另外一種是把你的核心技術延展到不同的行業。我想問一下，之江公司對于相關多元化的看法是什麼樣的？
張旭：每個企業在發展的不同階段會有不同的思考。之江公司1990年成立，到成立10年時，取得了中國名牌稱号和中國馳名品牌商标認證。但是在市場份額越來越大的時候，我們也在思考之江該如何走。
在這個過程中，我們有幸“結識”了《隐形冠軍》這本書，因為當時的中國房地産業發展非常迅猛，我們所受到的誘惑是很大的，我們是不是也可以往另外一個領域發展？當時之江公司的創始人何永富先生覺得還是應該沉下心來，專注于我們擅長的領域。
所以，在之江公司成立15年的時候，我們把傳統制造業如何與隐形冠軍理論結合，與鄧地教授合作了一本《堅守的價值》；到之江20周年的時候我們又與藍獅子吳曉波出了一本書叫《小而美的成長》，同樣在把隐形冠軍理論與傳統制造業結合。
隐形冠軍的特色就是專注，說到隐形冠軍的多元化，第一，我叫産品的多元化。比如，我們雖然聚焦于膠的技術，但開發多元化産品，應用到建築領域、工業領域、汽車領域等等；第二，是營銷模式的多元化，從原來的代理商模式，到直銷模式，以及現在的網銷模式，實現營銷模式的多元化；最後，是人才的多元化，我們根據不同的産品體系，匹配不同的專家和人才。這就是我們之江在做的。
鄧地：感謝各位嘉賓的回答，不抗拒多元化，但多元化又是一個水到渠成的過程。聚焦于某一個領域不代表着固守于某一個特定的産品，也許産品的形态會變化，使用的技術會變化，面對的客戶會變遷，但是做好某一個領域的事情，這個初心不會變化，我想這就是大家對待多元化基本的觀點。
（本文根據中外管理首屆“中國造·隐形冠軍”長青峰會現場演講整理而成，未經本人審閱）
責任編輯：謝丹丹