當前，中國産業界的共識是：日本的家電行業不行了，中國的家電業打敗了日本的家電業，日本的家電業已經衰退……
但是，我們現在來看看，日本的家電企業都在做什麼？
那些你以為沒落的企業，其實活得更好了
日本的家電品牌，如松下、索尼、東芝、夏普，在戰後崛起成為全球第一梯隊，但到2000年以後，又受到全球經濟沖擊，不斷萎靡。
然而，松下現在已經不是一家家電公司了。
松下今年的營收目标是10兆日元，相當于6000億人民币，而這6000億人民币當中隻有20%是來自于家電業務。除小部分家電以外，松下占主體的業務形态是：環境解決方案，互聯互通解決方案，汽車、消費電子這一類B2B的業務。
以前松下有數碼相機這個産品，在全球市場容量最大的時候是一年1.5億台的銷量，但現在這個業務轉向了B端——智能手機上。現在全世界智能手機當中，用到的數碼相機的攝像頭和軟件，松下是其主要供應商。這是多大規模的業務？如果智能手機人手一台的話，目前市場容量約15億，未來可能會發展到20億、30億的全球規模。松下同時還是蘋果和三星的供應商。
再來看索尼，大家知道索尼是一家家電企業，但現在的索尼其實是一家金融公司，也是一家電影公司。目前已經沒有電視機業務的索尼，除了還保留了一點消費電子的業務外，還有很多網絡服務、金融、電影、遊戲、音樂等多元化業務。金融業務中最主體的業務是汽車保險，而索尼的利潤主要貢獻者則是來自金融保險。這讓我們想起在1980年代的美國通用電器，它很早也是以家電為主，後來業務涉及發動機、金融、醫療器械等領域。
從這些例子來看，企業追求持續性發展是一個永遠的命題，在某一個業務循環運營的同時，還能做到适時轉型和持續發展。
産品質量太好了，竟然會讓你走向失敗！
中國和日本的曆史背景很相似。日本正在面臨的機遇和挑戰，以及日本企業的成敗，對中國企業是非常有借鑒意義的。
以彩電行業為例，為什麼日本家電業失敗？根本原因是日本的液晶質量太好了，也許大家覺得有點奇怪。大家認為松下好像是一個大公司實際上它有非常多小業務這些小業務裡也隐藏着很多隐形冠軍其實，如果購買夏普或者松下生産的高質量液晶，隻要做一點簡單的組裝，就可以生産出跟松下和夏普一模一樣質量的彩電。而為了生産高質量的液晶，日本在這個行業進行了過剩的投入。可是，不做大量投資，你就會失去在液晶面闆行業的競争力。所以，夏普也好，松下也好，為了生産更好更多的電視機而加大投資去做面闆，最後導緻産能過剩，轉而賣給中國或國外的品牌廠家。
愈發嚴重的投資壓力和成本壓力，直接壓垮了日本的液晶行業。最後，整個日本的液晶行業輸給了厚積薄發的中國企業，所以我把日本家電業的這次失敗稱之為“日本液晶自殺事件”。
同時，到了1990年代以後，日本進入了經濟低迷時期，企業普遍裁員。很多日本技術人員、專家跑到三星，跑到中國來了。接下來就是2008年的雷曼事件以後日元受到沖擊，日本制造越多虧損越多。
從這些時代案例我們可以反思：如果你過渡沉迷于過去的成功，而不去想未來，那麼，過去的成功會導緻未來的失敗。“過去我們這樣做了，所以這樣成功了，我們相信我們繼續這樣做下去，未來也一定會成功”，這是很愚蠢的想法！
小企業戰勝大企業：找到它的弱點
今天，《中外管理》雜志授予隐形冠軍榮譽的這些企業，就是在某一個大行業的細分領域有自己特殊的核心技術。大家認為松下好像是一個大公司，實際上它有非常多小業務，這些小業務裡也隐藏着很多隐形冠軍。
看松下的手提電腦，在某些細分領域，松下電腦是全球第一，什麼領域？軍用領域。美國軍隊、消防隊、警察這些就是這款電腦的用戶。即使在五六十度高溫的環境下也能使用。在這樣的領域，松下在全球的市場占有率高達40%。雖然松下不隐形，但是這個業務是很隐形的。
我大學畢業後在營銷課堂學到的第一個知識就是“蘭徹斯特法則”，講的是小公司如何戰勝大企業，核心思想是：如果你和他做相同的産品，在相同的地方來進行相同的銷售，你一定是輸給大公司的。那麼你就要思考大公司也有弱點，找他的弱點進行攻克。松下就很好地利用了這一戰略：松下的手提電腦不到大賣場裡面去賣，不對所有人銷售，而是找一個非常細分的，沒有人關注的領域，靜靜地在那個地方作戰。不斷把目标客戶範圍縮小，找到一個自己能取勝的，沒有被别人關注的目标客戶群體，來為他們進行服務。
“如果在這個細分領域我能做到第一，接下來我就在關聯的領域拓展第二個機會，第三個機會……”比如，松下手提電腦先攻美國軍方，美國軍方攻下來以後，再去找美國消防隊，找到美國消防隊以後，接着去找美國警察。這就是專業化經營，其實就是“蘭徹斯特法則”的戰略運用。
用“小方法”來經營大公司
中國的隐形冠軍未來一定會面臨企業規模變大，品牌影響力變大，是否多元化發展的問題。
不管你發展到什麼樣的程度，這一定是一個品牌力強化的過程。今天獲獎的隐形冠軍應該都有這樣一個共性，因為你有這樣的信用力，所以你的客戶會越來越多，你會不斷壯大，成為這一細分領域的第一。
雖然隐形冠軍大部分規模都不是特别大，可是持續發展下去，肯定要拓展一些新的業務。當你的規模大到一定程度的時候，也不要忘記用小公司的經營方法來經營大公司。
我們隐形冠軍不需要考慮規模問題，但一定要有持續發展的戰略性思路。大公司如果要做強，也是在多元化的基礎上，必須像小公司一樣在某些細分領域要保持你的優勢，做到跟競争對手完全不同。
（本文根據中外管理首屆“中國造·隐形冠軍”長青峰會演講編輯整理而成，未經本人審閱）
責任編輯：謝丹丹
過去我們這樣做了，所以這樣成功了，我們相信我們繼續這樣做下去，未來也一定是成功的”，這是很愚蠢的想法