圖片來源于網絡“我等了三年，是要等一個機會。不是證明我了不起，而是要告訴大家，失去的一定要找回來！”《英雄本色》這段經典台詞，拿來描述當下特殊時點上的李甯與李甯體育用品有限公司（2331.HK，下統稱“李甯公司”），如此貼切！
李甯公司近期公布的2017年财報顯示：營收同比增長11%至88.74億人民币，經營溢利同比增長16%至4.46億，毛利同比增長13%至41.76億。而這，正是創始人李甯回歸第三年的總結戰報。
盡管對财務報表總體滿意，但李甯談及更多的，是對體驗的提升、零售體系的構建等問題：“當下業績是基于效率提升所得，而非商業模式創造了更多生意空間，門店運營一直是我們的短闆，建立一個成熟的零售執行系統至少要3年。”李甯語帶中肯。
除了顯眼的财報，2018年2月初亮相紐約時裝周，也讓“李甯”怒刷了一波存在感。時尚融合複古元素的“中國李甯”作品，瞬時攻占社交媒體，人們對這個沉寂許久的民族品牌展現了熱情。發布會後産品很快線上售罄，李甯公司股價也在40天内暴增近60億港元。
從2008年北京奧運反超阿迪的一飛沖天，到此後迅速跌落谷底被安踏超越，再到如今靠時尚在“國貨當自強”的時代卷土重來，老品牌“李甯”經曆了什麼？
重塑與失落，“中國第一運動品牌”五年淬煉
1990年，憑借“體操王子”的榮光，李甯以贊助北京亞運會中國代表團為開端，大力擴張業務，開創了中國體育用品自創品牌的先河。此後業績一路攀升：1993年-2003年10年間，銷售額逐年增長，到2003年創下了銷售額10億元的神話；2004年香港主闆上市後，到2008年1月，股價已翻漲了16.5倍！
北京奧運會開幕式，李甯的奧運主火炬點火環節，更是演繹了一個奇觀。次年李甯公司銷售額攀升至83.87億元，中國市場占有率9.7%，反超阿迪，僅次于耐克；并于2010年實現業績巅峰——營業額94.78億元，大漲42%，門店從2008年6245間擴至8255間，增漲32%。
激進擴張帶來的直接影響是，門店維護花費劇增，連同此時開啟的“品牌重塑”運動，為日後巨虧埋下了伏筆。
彼時退居幕後的李甯，已鮮少過問公司業務，而是交由職業經理人打理。時任CEO的張志勇，從2010年起，主政了一場大膽的品牌重塑運動，更換沿用20年的Logo，将廣告語“一切皆有可能”改為“讓改變發生”，客群重新定位為90後消費者。然而，這一全面品牌更新，卻并未迎來市場熱捧，面對更多的是質疑與拷問。
在品牌戰略專家，禾生品牌管理（北京）有限公司總經理李文剛看來：李甯一系列迎合90後的品牌重塑戰略，不但使之失去了之前廣泛的70後、80後人群，90後也未必接受它的改變。這導緻“李甯”遭遇了全面危機：前一代産品頓時過了氣，大範圍淪為庫存；而為90後創造的新産品，卻未被接受。“對90後而言，年輕化可不是口号化叫賣那麼簡單，也不是單方面訴求自己究竟屬于哪個人群，這種直白的方式……是非常生硬且業餘的。”李文剛坦言。
除此之外，彼時“李甯”的産品價格定位也出現了問題。2008年以後，随着“李甯”品牌價值的提升，其銷售收入僅次于耐克、阿迪。
而受制于品牌重塑和門店擴張帶來的成本上升，李甯公司不得不于2010年三次提價。價格定位全面高端化，單價從250元提升到390元以上，與國際一線品牌看齊。但價格定位并未得到産品和品牌轉型的有力支撐，導緻訂貨數量下降。當年12月剛公布2011年二季度産品訂貨會情況，便引發了股票暴跌——10天市值蒸發50億港元。2010年經曆自我震蕩後，突如其來的行業寒冬，更加劇了困境。“中國體育用品行業正經曆行業最嚴重的下調期。多年擴張，導緻經銷商積壓大量庫存，反過來影響了零售店鋪的經營和盈利能力。”李甯公司在2010年财報中寫道。
到2011年，其淨利潤已縮水至3.86億元，同比陡降65%。而這樣的挫敗，讓“李甯”在2012年全面陷入“内憂外患”之中。
先是“服役”20年的老将張志勇離任，随後其第二大股東TPG派出金珍君接任CEO。但同年就陷入上市後的首虧，虧損高達19.79億，門店關停1800多家，股價從20多元跌至4元，近乎一場大崩潰；2013年又虧3.92億；2014年再虧7.81億。
更要命的，盡管那幾年行業低迷，耐克、阿迪卻依然憑借品牌優勢，下沉到三四線城市呼風喚雨；而安踏、匹克則抱團抗擊“李甯”，使“李甯”難在成本端有所作為。一位安踏高管曾表示：“我們最大優勢來自于産業鍊的完善，不僅能控制成本，讓産品更具性價比，且渠道控制力更強。”反觀彼時的“李甯”，在2011年營收依然是本土體育品牌中最大的，淨利潤卻隻有安踏的1/5。
總體而言，品牌重塑和價格定位的偏差，渠道擴張的過度，一系列戰略選擇的失誤，讓“李甯”走過了失落的5年，讓這個“中國第一運動品牌”，在2012年把第一的位置，拱手讓給了安踏。
李甯救“李甯”：一年扭虧，做了什麼？
困則生變，改革的内容和時機，決定着效果好壞。挫折過後，收獲了經驗的“李甯”，決定再次改革。這一次，李甯親自出山。
2014年11月，金珍君離職。當年年底李甯出任CEO。“一切皆有可能”随即重啟。這一舉動引發了新舊粉絲共鳴，人們對國貨“李甯”燃起了希望。“重新步入發展起步元年”，是2015年李甯對公司的新定位。同時戰略方向由體育裝備提供商，向“互聯網+運動生活體驗提供商”轉變。
李甯親自布局的這一新戰略背後，是要在産品、渠道、消費者互動等方面發力，打造一個“數字化生意平台”。“我們現在要做的，是要把移動互聯技術，帶入到整個生意中來，滲入消費者的參與體驗和運動體驗裡，實現傳統産業全新升級。”李甯解釋。
而這位遠離公衆視野多年的退休大叔，居然已變得潮味兒十足——開微博寫雞湯，發跑步照、與傅園慧的合影，甚至跑到裡約直播奧運……李甯逐漸将自己打造成企業家“網紅”，俘獲了近300萬粉絲。
賣萌之餘，“潮大叔”收到了更多年輕消費者的反饋。有人直接跟他說：“你要做便宜點的、大家都買得起的鞋。”他随即展開戰略回歸，重新回歸至價廉物美道路上來，不再執迷于曲高和寡的“國際範”。
2015年，李甯公司發布與華米科技合作的智能跑鞋，倡導智能運動生活方式，同時使其真正大衆化：憑借親民價格和智能噱頭，該款跑鞋發售半年就售出40萬雙。
終于，注入新活力的李甯公司，經曆連續三年虧損，以及兩任CEO更替後，不足一年便止虧為營，2015年小幅盈利1400萬元。
對于此次扭虧為盈，李甯分析，這得益于及時作出戰略調整，砍掉“李甯”生活化産品，轉而研發體育功能性更強的産品，如跑步用品，并将籃球、羽毛球列為主要發力品類。李甯透露重新執掌“李甯”的一個原因是：“一個産生了慣性的企業，戰略調整後必将要面對新的市場環境、新的産品和技術，團隊也要重新整合。”
創始人的回歸，無疑給公司帶來前所未有的生機。但李甯不變的理念是：公司還應由經理人運營，他希望制定制度去維持公司發展，而非一己之力去維持。但對于下任職業經理人選李甯并未透露。畢竟他當務之急的對手是安踏，後者已是當下中國運動品牌的老大，2017年市值突破1000億港币，位居全球行業第三。
事實上，相比在新方向上全力奔跑的李甯，安踏則更顯淡定——2017年是安踏體育香港上市的第10年，以166.9億營業收入保持行業領先。對此成就，盡管安踏官方未過多宣傳，但對國産運動品牌而言，卻是一次極大鼓勵。
年輕化升級方面，安踏同樣着力不少。2017年在美國、日本和韓國分别成立三大設計中心；在籃球、跑步、綜訓等領域，則通過産品設計及張繼科等明星效應，快速推動年輕化。
同樣主打年輕化，李甯擅長的卻是情感營銷。“李甯”在2018紐約秋冬時裝周上的大面積曝光，不僅是面向世界的，更是對國内民衆産生情感共鳴：李甯在向世界證明“中國國貨并不土，原創能力并不低”。
不過，李甯對自身的品牌定位，并不是真要轉換到“潮牌”的跑道。“‘李甯’還是專注于專業體育用品領域，我們不是潮牌；但将專業與潮流融合符合受衆需求，也是不錯的。”參與時裝秀的“李甯”相關負責人曾表示。
“李甯近幾年一直在努力證明國貨‘李甯’是個值得年輕人購買的品牌。紐約時裝周‘中國李甯’作品的刷屏，足以顯現其在拉攏年輕客群的能力。”原拉夏貝爾副總裁胡剛向《中外管理》分析道。
胡剛強調：“李甯”想一改過去形象、重獲大衆青睐，與潮流結合無疑是最快、最有效的。紐約時裝周讓部分消費者對李甯品牌的認知有了改觀，社交媒體成了其連接新客群的快捷手段。但這場傳播結束後如何續寫“李甯文化”，是其亟須思考的命題，體育用品的核心在于運動專業性，過于偏向時尚或浮誇炒作，将喪失品牌核心價值。2018紐約時裝周的高調亮相，李甯向世界展示了自己的潮流感和原創能力圖東方IC渠道升級，李甯讓“一切皆有可能”
值得一提的是，2016年李甯公司創下總營收80億的成績，作為改革重中之重的渠道策略調整發揮了關鍵作用。
同樣是渠道改革，此次卻與“金珍君時代”做法不盡相同。
熟悉李甯公司的服裝分析師馬崗認為：金珍君的努力，先是把“李甯”從庫存泥潭中拉了出來；再通過渠道複興恢複經銷商信心；最後通過關閉虧損門店，提高供應鍊效率。“金珍君的改革，為‘李甯’複蘇赢得了時間，但付出代價是持續虧損。”他一針見血道。
相較而言，此輪渠道精簡，帶來的則是淨利潤的顯著提升。2017年中報顯示：“李甯”2017年上半年的中國銷售點共有6329個，淨減少111個；銷售收入同比增長58%。得益于對此前龐大銷售體系的精簡，淨利潤率由3.2%提高至4.7%。
在渠道優化方面，“李甯”早在此前兩年便連續發力。
2015年12月，“李甯”與京東戰略合作，京東物流為其提供從産品到門店的整體物流解決方案，優化庫存及運營效率。從2016年開始，其開始嘗試對渠道做差異化改造，将門店分為體驗店、高效大店和品類店，從過去相對粗放的經銷商專賣店、店中店的模式，向零售轉變。
2017年，通過關閉及改造低效店和虧損店，李甯公司又進一步推進商場店鋪位置優化和擴面整改，增開高效盈利的、具有體驗概念的大型店鋪。體驗店已是其目前面積最大、産品最豐富的門店，一共開設23間，平均面積415平方米。在體驗店中，運動體驗的相關銷售占比達4.35%，部分體驗店月營收甚至已達百萬元。
李甯公司認為，大店不僅給消費者帶來體驗，還可帶出更符合商圈的城市目标客戶群、潛在客戶群，吸引更多人來接觸、認可、購買“李甯”的商品。
值得注意的是，從“李甯”2017年各銷售渠道占李甯品牌收入比重看，2017年其在渠道上做得最成功的依然是電商渠道——2017年财報顯示：公司年内電商銷售收入達到16.86億，同比增長超過47%。
胡剛告訴《中外管理》：這得益于李甯并非将電商看做簡單的銷售平台，而是通過數據運營模型體系，讓用戶通過線上平台，形成了一個與品牌的産品、市場活動、明星、賽事互動的全方位的體驗平台。同時，為配合自身全渠道業務發展，“李甯”所有倉庫都具備了B2B和B2C兩種模式作業能力，可為門店提供發貨指導和快遞送達業務支持。而随着物流銷量的提升，運作成本也會随之降低。
責任編輯：李靖