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十年一夢,三年歸途,李甯救“李甯”

時間:2024-10-29 01:50:11

從北京奧運反超阿迪的一飛沖天,到此後滑鐵盧般被安踏超越,再到如今依靠時尚卷土重來……過去的10年,“李甯”經曆了什麼

圖片來源于網絡“我等了三年,是要等一個機會。不是證明我了不起,而是要告訴大家,失去的一定要找回來!”《英雄本色》這段經典台詞,拿來描述當下特殊時點上的李甯與李甯體育用品有限公司(2331.HK,下統稱“李甯公司”),如此貼切!

李甯公司近期公布的2017年财報顯示:營收同比增長11%至88.74億人民币,經營溢利同比增長16%至4.46億,毛利同比增長13%至41.76億。而這,正是創始人李甯回歸第三年的總結戰報。

盡管對财務報表總體滿意,但李甯談及更多的,是對體驗的提升、零售體系的構建等問題:“當下業績是基于效率提升所得,而非商業模式創造了更多生意空間,門店運營一直是我們的短闆,建立一個成熟的零售執行系統至少要3年。”李甯語帶中肯。

除了顯眼的财報,2018年2月初亮相紐約時裝周,也讓“李甯”怒刷了一波存在感。時尚融合複古元素的“中國李甯”作品,瞬時攻占社交媒體,人們對這個沉寂許久的民族品牌展現了熱情。發布會後産品很快線上售罄,李甯公司股價也在40天内暴增近60億港元。

從2008年北京奧運反超阿迪的一飛沖天,到此後迅速跌落谷底被安踏超越,再到如今靠時尚在“國貨當自強”的時代卷土重來,老品牌“李甯”經曆了什麼?

重塑與失落,“中國第一運動品牌”五年淬煉

1990年,憑借“體操王子”的榮光,李甯以贊助北京亞運會中國代表團為開端,大力擴張業務,開創了中國體育用品自創品牌的先河。此後業績一路攀升:1993年-2003年10年間,銷售額逐年增長,到2003年創下了銷售額10億元的神話;2004年香港主闆上市後,到2008年1月,股價已翻漲了16.5倍!

北京奧運會開幕式,李甯的奧運主火炬點火環節,更是演繹了一個奇觀。次年李甯公司銷售額攀升至83.87億元,中國市場占有率9.7%,反超阿迪,僅次于耐克;并于2010年實現業績巅峰——營業額94.78億元,大漲42%,門店從2008年6245間擴至8255間,增漲32%。

激進擴張帶來的直接影響是,門店維護花費劇增,連同此時開啟的“品牌重塑”運動,為日後巨虧埋下了伏筆。

彼時退居幕後的李甯,已鮮少過問公司業務,而是交由職業經理人打理。時任CEO的張志勇,從2010年起,主政了一場大膽的品牌重塑運動,更換沿用20年的Logo,将廣告語“一切皆有可能”改為“讓改變發生”,客群重新定位為90後消費者。然而,這一全面品牌更新,卻并未迎來市場熱捧,面對更多的是質疑與拷問。

在品牌戰略專家,禾生品牌管理(北京)有限公司總經理李文剛看來:李甯一系列迎合90後的品牌重塑戰略,不但使之失去了之前廣泛的70後、80後人群,90後也未必接受它的改變。這導緻“李甯”遭遇了全面危機:前一代産品頓時過了氣,大範圍淪為庫存;而為90後創造的新産品,卻未被接受。“對90後而言,年輕化可不是口号化叫賣那麼簡單,也不是單方面訴求自己究竟屬于哪個人群,這種直白的方式……是非常生硬且業餘的。”李文剛坦言。

除此之外,彼時“李甯”的産品價格定位也出現了問題。2008年以後,随着“李甯”品牌價值的提升,其銷售收入僅次于耐克、阿迪。

而受制于品牌重塑和門店擴張帶來的成本上升,李甯公司不得不于2010年三次提價。價格定位全面高端化,單價從250元提升到390元以上,與國際一線品牌看齊。但價格定位并未得到産品和品牌轉型的有力支撐,導緻訂貨數量下降。當年12月剛公布2011年二季度産品訂貨會情況,便引發了股票暴跌——10天市值蒸發50億港元。2010年經曆自我震蕩後,突如其來的行業寒冬,更加劇了困境。“中國體育用品行業正經曆行業最嚴重的下調期。多年擴張,導緻經銷商積壓大量庫存,反過來影響了零售店鋪的經營和盈利能力。”李甯公司在2010年财報中寫道。

到2011年,其淨利潤已縮水至3.86億元,同比陡降65%。而這樣的挫敗,讓“李甯”在2012年全面陷入“内憂外患”之中。

先是“服役”20年的老将張志勇離任,随後其第二大股東TPG派出金珍君接任CEO。但同年就陷入上市後的首虧,虧損高達19.79億,門店關停1800多家,股價從20多元跌至4元,近乎一場大崩潰;2013年又虧3.92億;2014年再虧7.81億。

更要命的,盡管那幾年行業低迷,耐克、阿迪卻依然憑借品牌優勢,下沉到三四線城市呼風喚雨;而安踏、匹克則抱團抗擊“李甯”,使“李甯”難在成本端有所作為。一位安踏高管曾表示:“我們最大優勢來自于産業鍊的完善,不僅能控制成本,讓産品更具性價比,且渠道控制力更強。”反觀彼時的“李甯”,在2011年營收依然是本土體育品牌中最大的,淨利潤卻隻有安踏的1/5。

總體而言,品牌重塑和價格定位的偏差,渠道擴張的過度,一系列戰略選擇的失誤,讓“李甯”走過了失落的5年,讓這個“中國第一運動品牌”,在2012年把第一的位置,拱手讓給了安踏。

李甯救“李甯”:一年扭虧,做了什麼?

困則生變,改革的内容和時機,決定着效果好壞。挫折過後,收獲了經驗的“李甯”,決定再次改革。這一次,李甯親自出山。

2014年11月,金珍君離職。當年年底李甯出任CEO。“一切皆有可能”随即重啟。這一舉動引發了新舊粉絲共鳴,人們對國貨“李甯”燃起了希望。“重新步入發展起步元年”,是2015年李甯對公司的新定位。同時戰略方向由體育裝備提供商,向“互聯網+運動生活體驗提供商”轉變。

李甯親自布局的這一新戰略背後,是要在産品、渠道、消費者互動等方面發力,打造一個“數字化生意平台”。“我們現在要做的,是要把移動互聯技術,帶入到整個生意中來,滲入消費者的參與體驗和運動體驗裡,實現傳統産業全新升級。”李甯解釋。

而這位遠離公衆視野多年的退休大叔,居然已變得潮味兒十足——開微博寫雞湯,發跑步照、與傅園慧的合影,甚至跑到裡約直播奧運……李甯逐漸将自己打造成企業家“網紅”,俘獲了近300萬粉絲。

賣萌之餘,“潮大叔”收到了更多年輕消費者的反饋。有人直接跟他說:“你要做便宜點的、大家都買得起的鞋。”他随即展開戰略回歸,重新回歸至價廉物美道路上來,不再執迷于曲高和寡的“國際範”。

2015年,李甯公司發布與華米科技合作的智能跑鞋,倡導智能運動生活方式,同時使其真正大衆化:憑借親民價格和智能噱頭,該款跑鞋發售半年就售出40萬雙。

終于,注入新活力的李甯公司,經曆連續三年虧損,以及兩任CEO更替後,不足一年便止虧為營,2015年小幅盈利1400萬元。

對于此次扭虧為盈,李甯分析,這得益于及時作出戰略調整,砍掉“李甯”生活化産品,轉而研發體育功能性更強的産品,如跑步用品,并将籃球、羽毛球列為主要發力品類。李甯透露重新執掌“李甯”的一個原因是:“一個産生了慣性的企業,戰略調整後必将要面對新的市場環境、新的産品和技術,團隊也要重新整合。”

創始人的回歸,無疑給公司帶來前所未有的生機。但李甯不變的理念是:公司還應由經理人運營,他希望制定制度去維持公司發展,而非一己之力去維持。但對于下任職業經理人選李甯并未透露。畢竟他當務之急的對手是安踏,後者已是當下中國運動品牌的老大,2017年市值突破1000億港币,位居全球行業第三。

事實上,相比在新方向上全力奔跑的李甯,安踏則更顯淡定——2017年是安踏體育香港上市的第10年,以166.9億營業收入保持行業領先。對此成就,盡管安踏官方未過多宣傳,但對國産運動品牌而言,卻是一次極大鼓勵。

年輕化升級方面,安踏同樣着力不少。2017年在美國、日本和韓國分别成立三大設計中心;在籃球、跑步、綜訓等領域,則通過産品設計及張繼科等明星效應,快速推動年輕化。

同樣主打年輕化,李甯擅長的卻是情感營銷。“李甯”在2018紐約秋冬時裝周上的大面積曝光,不僅是面向世界的,更是對國内民衆産生情感共鳴:李甯在向世界證明“中國國貨并不土,原創能力并不低”。

不過,李甯對自身的品牌定位,并不是真要轉換到“潮牌”的跑道。“‘李甯’還是專注于專業體育用品領域,我們不是潮牌;但将專業與潮流融合符合受衆需求,也是不錯的。”參與時裝秀的“李甯”相關負責人曾表示。

“李甯近幾年一直在努力證明國貨‘李甯’是個值得年輕人購買的品牌。紐約時裝周‘中國李甯’作品的刷屏,足以顯現其在拉攏年輕客群的能力。”原拉夏貝爾副總裁胡剛向《中外管理》分析道。

胡剛強調:“李甯”想一改過去形象、重獲大衆青睐,與潮流結合無疑是最快、最有效的。紐約時裝周讓部分消費者對李甯品牌的認知有了改觀,社交媒體成了其連接新客群的快捷手段。但這場傳播結束後如何續寫“李甯文化”,是其亟須思考的命題,體育用品的核心在于運動專業性,過于偏向時尚或浮誇炒作,将喪失品牌核心價值。2018紐約時裝周的高調亮相,李甯向世界展示了自己的潮流感和原創能力圖東方IC渠道升級,李甯讓“一切皆有可能”

值得一提的是,2016年李甯公司創下總營收80億的成績,作為改革重中之重的渠道策略調整發揮了關鍵作用。

同樣是渠道改革,此次卻與“金珍君時代”做法不盡相同。

熟悉李甯公司的服裝分析師馬崗認為:金珍君的努力,先是把“李甯”從庫存泥潭中拉了出來;再通過渠道複興恢複經銷商信心;最後通過關閉虧損門店,提高供應鍊效率。“金珍君的改革,為‘李甯’複蘇赢得了時間,但付出代價是持續虧損。”他一針見血道。

相較而言,此輪渠道精簡,帶來的則是淨利潤的顯著提升。2017年中報顯示:“李甯”2017年上半年的中國銷售點共有6329個,淨減少111個;銷售收入同比增長58%。得益于對此前龐大銷售體系的精簡,淨利潤率由3.2%提高至4.7%。

在渠道優化方面,“李甯”早在此前兩年便連續發力。

2015年12月,“李甯”與京東戰略合作,京東物流為其提供從産品到門店的整體物流解決方案,優化庫存及運營效率。從2016年開始,其開始嘗試對渠道做差異化改造,将門店分為體驗店、高效大店和品類店,從過去相對粗放的經銷商專賣店、店中店的模式,向零售轉變。

2017年,通過關閉及改造低效店和虧損店,李甯公司又進一步推進商場店鋪位置優化和擴面整改,增開高效盈利的、具有體驗概念的大型店鋪。體驗店已是其目前面積最大、産品最豐富的門店,一共開設23間,平均面積415平方米。在體驗店中,運動體驗的相關銷售占比達4.35%,部分體驗店月營收甚至已達百萬元。

李甯公司認為,大店不僅給消費者帶來體驗,還可帶出更符合商圈的城市目标客戶群、潛在客戶群,吸引更多人來接觸、認可、購買“李甯”的商品。

值得注意的是,從“李甯”2017年各銷售渠道占李甯品牌收入比重看,2017年其在渠道上做得最成功的依然是電商渠道——2017年财報顯示:公司年内電商銷售收入達到16.86億,同比增長超過47%。

胡剛告訴《中外管理》:這得益于李甯并非将電商看做簡單的銷售平台,而是通過數據運營模型體系,讓用戶通過線上平台,形成了一個與品牌的産品、市場活動、明星、賽事互動的全方位的體驗平台。同時,為配合自身全渠道業務發展,“李甯”所有倉庫都具備了B2B和B2C兩種模式作業能力,可為門店提供發貨指導和快遞送達業務支持。而随着物流銷量的提升,運作成本也會随之降低。

責任編輯:李靖
   

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