圖東方IC剛剛轉正的小劉（1995年出生）在員工食堂堵住了他所在部門的趙經理：“頭兒，我想找你談個話！”趙經理一頭霧水。
下午，趙經理辦公室。離下班還有十分鐘，小劉推開了趙經理辦公室的門。“經理，其實也沒啥大事，我就是說三件事：一是我永遠不會要求公司給我漲工資，我家裡不缺錢；二是不要讓我加班，我不喜歡加班，我有自己的生活方式；三是我脾氣比較大，請領導以後多理解。”
趙經理：“……”
嘉禦基金創始人衛哲，在擔任阿裡巴巴B2B業務總裁時，親手打造了一支被稱為“中供鐵軍”的銷售團隊。滴滴CEO程維、美團COO幹嘉偉、大衆點評COO呂廣渝都是從這個團隊走出來的，可以說這個團隊是創業公司CXO的黃埔軍校。衛哲介紹打造這支隊伍的一個核心秘訣——就是隻招“苦大仇深”的人。“苦大仇深”是指小時候餓過肚子，對窮有清晰的記憶，有翻身做主人的志向。在衛哲看來，“苦大仇深是這個團隊當時成功最主要的秘訣，沒有這個秘訣，其他因素都不需要談”。2005年到2006年，“中供鐵軍”的主力清一色都是85後，是當時的新生代員工。衛哲前一陣子回到阿裡巴巴，問還能招到苦大仇深的人嗎？對方說如今“苦大”的找不到，“仇深”的卻越來越多。
無論企業在哪個行業發展，無法避免的現實就是新生代員工将要或者已經成為主體，與其困惑，不如好好思索：如何管理新生代員工？利用好這些新鮮血液，為公司注入新的活力。無論新生代在哪個行業工作，無法避免的事實就是能夠脫穎而出、實現自我的新生代肯定是少數，與其随波逐流、虛耗青春，不如冷靜思考：如何管理自己才能不辜負自己也不辜負這個時代？
新生代員工印象
那麼，新生代員工是哪些人？00後是新生代，90後也是新生代，80後也可以稱為新生代，但是，如果以“年輕”和公司構成“主體”為限定詞，90後就是名副其實的新生代員工。1990-1996年出生的職場新人正在成為企業員工的主體，這些主體大部分都上過大學，總數約5179.7萬人，他們也就是當下的新生代員工。
筆者在對企業進行多年調研的過程中發現，新生代員工問題是企業中高層讨論最熱烈的話題之一。有人說，新生代後是垮掉的一代，他們遺棄傳統、被西化、人性扭曲；也有人說，新生代後是創新的一代，他們不委屈自己，敢想敢做；更有人将新生代的特征概括為六個詞：自信、自我、自戀，敏銳、敏感、敏捷。
無論怎麼評價，新生代員工新銳的價值觀、颠覆式的反傳統思想、充滿活力而個性鮮明的群體特征确實讓管理者既興奮又困惑。張瑞敏曾發出這樣的感慨：“我感覺越來越不會做企業了，以前那些有效的方法，甚至成功的方法，今天看來，都必須抛棄了，要采取新的策略……”
馬克思說過，人的本質是一切關系的總和。新生代員工的群體特征源于時代變遷背景下各種關系總和的變化。人與人之間由面對面的交流轉向更多的虛拟空間交流、工作生活由依賴PC互聯網轉變為依賴移動互聯網（依賴各種App）、個體由被希望創造家庭财富變為擁有家庭财富、個體行為由三思而後行的追夢者變為率真随性的現實主義者。
新生代員工的五大特質
1.自我意識高漲，強調現實需求。除了留守兒童等特殊情況之外，新生代員工是在家庭和學校營造的“聚光燈下”長大的，最亮的“聚光燈”是父母及其雙方的老人，從小到大他們的一舉一動都會被格外重視并悉心關照，學校也被倒逼地格外小心，老師罰站甚至批評都有可能被追責。于是，很多新生代不需要壓抑自己、也不需要看父母臉色行事、也不用害怕老師，自我意識高漲自我中心意識過強。新生代成長于市場經濟的環境中，商家挖空心思尋找并滿足新生代的消費痛點，消費品和消費方式極度豐富和方便。新生代們切身體會到錢幾乎是萬能的、沒有錢是萬萬不能的（網絡流行語：“貧窮限制了我的想象力”），可以用“月光”消費、也可以分期或者白條消費、甚至“啃老”消費來滿足現實需求。
2.追求自由平等，價值觀多元化。70後、80後關注相對的公正、公平，90後的新生代更注重真正的自由、平等。新生代員工沒有經曆過社會動蕩和經濟困難時期，在互聯網背景下切身感受了中國的全方位改革和經濟的高速增長，形成了他們強烈的自由平等意識，每個人都有自己的價值觀，不迷信權威，更具有懷疑、反叛精神。他們對新生事物的接受能力強，審美觀和價值觀方面也與前輩大不同，常常會不按常理出牌。例如，一位入職一周的新生代員工辭職，談及離職原因也僅僅是因為公司氣氛沉悶、洗手間沒有衛生紙。
3.自我表現意願強烈，渴望被認可。自媒體時代的大背景，自由寬松的家庭和社會環境讓新生代們更願意活出自己的精彩，更願意自我表現。從網絡視頻自拍甚至直播、街頭快閃到社區志願者、希望小學支教都有他們的身影。渴望被認可是所有人的心理需求，但是，在“聚光燈”下長大的新生代們希望被認可的心理需求更直接、更強烈，這種欲望甚至超過了他們對金錢的欲望。
4.學習能力強，抗壓能力弱。不同于60後、70後在饑餓中“瘋玩散養”長大的老生代，大部分新生代員工從小就接受了良好、全面的教育，綜合素養、心智發展都被有意識的培養，對于新知識、新事物的學習能力更強。但是，在“聚光燈”下長大的新生代，相當于在溫室中長大的花朵，幾乎沒有經曆過風雨，很少受過挫折，所以，初入社會的他們比較脆弱，缺少承受壓力的能力。領導的批評、複雜的人際關系、客戶的刁難、自己的失誤都可能會讓他們一蹶不振，甚至做出過激的行為。
5.漠視職場文化，缺乏自我定位。初入職場的新生代，一般不會低眉順眼、忍辱負重，對于規則和潛規則、秩序和管理層級比較漠視。他們更多地在觀察企業環境、規則、文化氛圍适不适合自己，但不考慮自己的好惡是否符合主流價值觀，對自己也沒有明确的發展定位，于是頻繁跳槽成為“暴走族”。以至于六七十年代生的高層很迷惑：就業壓力連年增加的背景下，千挑萬選出來的新生代員工怎麼一言不合、一有委屈就說走就走？而且很多人離開時連招呼都不打，更不用說工作交接了。
總體來說，将要成為職場主力的新生代們出現了新的群體特征，了解-理解-引導是企業培育新生代員工的要訣。華為提出的對策是：新生代的狼性基因不斷衰落，要從任職資格、流程管理、末位淘汰等方面選擇“新生代”中的精英。海底撈給出的對策是：影響他們最好的途徑就是他們的父母，要像他們的父母一樣關心愛護他們。
如何成就新生代員工？
1.物質激勵是愛的第一步。物質激勵和精神激勵是激勵員工的兩個基本手段。在物質極度充裕環境下成長起來的新生代員工，格外倚重物質基礎。喊口号、打雞血、講故事的精神激勵離開了物質激勵肯定是效果有限、時效很短。所以，不要奢望僅僅通過灌輸各種精神理念就能激勵新生代員工，而是首先要通過合理的崗位設置、績效考核、結構化薪酬，甚至生日蛋糕、免費的茶點等物質手段來激勵，然後再考慮各種形式活潑、喜聞樂見的精神激勵措施。理想的結果是從“用薪”管理逐步過渡到“用心”管理。
2.塑造親和的團隊。依靠領導權威用指令管理新生代員工，已經沒有多大效果。實際情況是他們認你是領導就是領導，不認你是領導你就不是領導。新生代要麼無條件追随領導，要麼“順而不從”糊弄領導，要麼拍屁股走人離開領導。管理者必須放下基于經驗、權威和權力的“架子”，努力打造基于法定權的個人魅力，與新生代多平等溝通、多鼓勵少批評，形成管理者自身具有号召力的領導力，讓新生代從内心喜歡、認可并心甘情願跟随管理者沖鋒陷陣，形成高績效的團隊而非窩裡鬥的團夥。
3.賦予真正的職責。新生代并不是沒有責任心，關鍵是他/她是否認可企業設定的目标。讓他們參與目标設定、目标達成途徑的讨論，在多傾聽多了解的前提下給他們壓擔子并大膽授權，你會發現這些新生代投入程度和責任心驚人。如果企業能有意識的将工作目标和個人的職業生涯規劃結合起來，就可能激發新生代源源不斷的内生動力，進而工作熱情和責任心就會一路高漲。
4.包容認同并合理引導。新生代的很多不被老生代理解的群體特征既有時代的原因也有他們沒長大的原因。例如，他們手機不離手、消費無節制、網絡溝通代替人際溝通的特征就源于現在的移動互聯網的時代特征，老生代熟悉的電腦對他們來說僅僅是個勞動工具而已；流動率較高，組織歸屬感不強的特征就部分源于寬松自由的人才環境；溝通能力弱、團隊協調性差、承壓水平低等特征其實是新生代沒長大的階段性特征。作為管理者，應該對他們一些“無傷大局”的行為進行最大限度的包容，多柔性的“理”少硬性的“管”，并像他們家人一樣引導愛護他們。
5.優化企業的軟硬件環境。柔和的燈光、幹淨便利的洗手間、免費的茶點水果、無處不在的WIFI、美味營養的員工餐等企業“硬”環境是新生代員工心儀的、留下來工作的關鍵要素。鼓舞人心的企業目标、扁平的組織結構、簡潔高效的工作流程、輕級别重溝通的工作氛圍等企業“軟”環境是新生代用心工作的關鍵要素。前者類似于赫茨伯格提出的保健因素，後者類似于激勵因素。
随着時間的推移，新生代的指代對象永遠在變。出生于上世紀40-50年代以軍人出身為特征的任正非、王石、王健林等企業家，強調思想政治工作和超強的執行力；出生于50-60年代以教師出身為特征的馬雲、郭廣昌、俞敏洪、宋衛平等企業家，非常重視企業内部價值觀建設；出生于60-70年代以工程師出身為特征的雷軍、丁磊、馬化騰等企業家，做事強調問題導向和目标管理方法，用人主張激活内在動力張揚個性。
簡單來說，這三代企業家用不同的方法順應各自不同時代的新生代員工：一代新生代員工深受計劃經濟時代影響，中規中矩、忠誠擔當；二代新生代員工适逢政治經濟大變革，想法多行動少，質疑多迷茫多；三代新生代員工大概就是現在的90後員工，見證并感受了中國經濟的崛起、社會的文明進步，想法多行動多，天不怕地不怕。正如彼得·杜拉克所說：用人不在于如何減少人的短處，而在于如何發揮人的長處。
大概三代企業家都是在超前的戰略眼光下，發揮了不同時代員工的長處吧。
（本文作者系西北大學經濟管理學院副教授，兼任供銷大集獨立董事、亞洲發展銀行項目專家）
責任編輯：莊文靜