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近幾年，“讓員工為自己幹”、“共創共享”、“合夥人機制”、“跟投機制”、“股權激勵”等利益分享機制層出不窮。其中，股權激勵更是逐步實現了從小試牛刀到百家争鳴的過渡，呈現出“噴井式”的增長和“病毒式”的蔓延。企業家迫切希望通過股權激勵綁定激勵對象與企業的利益，有些企業家更是展現出難以想象的分享精神，說：隻要是合适的人，我願意毫不猶豫地将實股給到他。
但很多企業家一提到股權激勵，經常想到或用到的是：限制性股份、業績股份和股份期權等這些實股激勵工具。企業家們并不知道用實股激勵其實存在諸多限制條件，比如激勵對象合不合适、控制權會不會被稀釋等等，盲目使用實股激勵不但會達不到預期的激勵效果，甚至會給企業帶來很大的激勵風險和後果。
其實，在股權激勵中，經常被忽視的還有：虛拟股權、分享計劃、TUP和遞延獎金等這些虛拟股權激勵工具。我們研究發現，在保證激勵效果的前提下，“先虛後實”的股權激勵路徑是成本最低、風險最小的股權激勵實施方式。
常用的股權激勵工具
實股通常是指具備《公司法》規定的股權特征，擁有股東表決權、分紅權、增值權、知情權等所有股東權利的股權，能夠以股東身份參與企業決策并分享利潤，同時也要承擔股東應該承擔的風險。
虛拟股權（也稱虛股，下同）是指在股權激勵中，公司授予激勵對象一種虛拟的股份（票），激勵對象可以據此享受一定數量的分紅權和股份增值收益，但沒有實股所具有的公司資産所有權、重大事項的表決權，且不能轉讓和出售，在激勵對象離開企業時自動失效。
如果按照“實股/虛股”，“近期/遠期”（即現在獲得/未來獲得）兩個維度對激勵工具進行比較，将所有的股權激勵工具進行如下分類：
綜合激勵方式及激勵效果的對比（見表1），虛股激勵相比于實股激勵，有四個方面的優勢，其一是不涉及企業控制權；其二是操作簡便；其三是獲得的收益與本人創造的價值更容易匹配；其四是可用額度理論上是無限的。通過對比分析發現，虛股沒有享有實股完全的權限和收益，但從收益大小和風險可控等角度對比，虛股依然能夠起到很好的激勵效果，甚至比實股還有更多的優勢。
發揮長效的股權激勵價值——先虛後實
我們結合實踐得到，“先虛後實”的股權激勵實施路徑最為務實、可靠和穩健，既能保證激勵效果，又能控制激勵風險。所謂先虛後實，包含兩層含義：一是設計方案可以從虛股激勵切入，待時機成熟再實施實股激勵；二是公司可以設計虛股激勵和實股激勵兩種模式，同一個員工可以按照先虛股再實股的路徑獲得激勵。
基于圖1股權工具分類圖，我們總結發現，在選擇股權激勵工具時按照倒“之”型的“先虛後實、由遠及近”路徑去選擇激勵工具并實施股權激勵，是大部分情況下企業風險可控、成本最小的激勵方式。
首先，企業初次實施股權激勵時，可選擇未來分紅權計劃和任期激勵（嚴格意義上未來分紅權計劃和任期激勵不屬于股權激勵範疇）。這類激勵工具不僅不涉及企業控制權，同時其激勵額度是在激勵對象完成相應的價值貢獻後兌現，當期不産生成本支出，現金流壓力較小。這類激勵工具比較适合初創，團隊成員剛剛組建，同時未來預期較高、成長性較快的企業。但不可否認的是這類激勵工具激勵效果較弱，對特别優秀的激勵對象吸引力不足。
在公司業績逐漸上升，公司核心團隊逐漸穩定後，為增強激勵效果，及時兌現價值貢獻，增強激勵對象的信心，可選擇虛拟股權，包括虛拟股權（分紅權）、虛拟股權（包含增值權和分紅權）、成長分享計劃和TUP。這類股權激勵工具同樣不涉及企業控制權，相比實股有風險較小，且相比遠期虛股工具能夠讓激勵對象及時分享企業成長收益，對激勵對象更有吸引力。雖然其相比實股激勵效果較弱，但對于處于快速發展期及有一定現金流的公司來說較為安全。
當企業高速發展，企業未來預期很強，但資本還不雄厚，而又存在合适的激勵對象時，可考慮采用期權激勵工具。此實股工具相比虛股對公司内部激勵對象和外部優秀人才的吸引力更強，另一方面兌現時間仍在未來，且需完成一定的價值貢獻，當期不帶來資本壓力。這時用遠期的實股激勵可為公司的持續高速發展和激勵對象的進一步考察帶來緩沖時間。
另外，在企業發展速度逐漸趨于穩定，進入成熟期，核心團隊成員的價值觀、素質潛力、業績等也早已被證明是合适的實股激勵對象，實股股權激勵實施的各項條件比較成熟。如果企業決定實施且有必要實施實股激勵時，可以采用限制性股份等當期實股激勵工具，也可以将原先授予的虛股轉化為實股（限制性股權和業績股權）。當期實股激勵工具相比其他類别的激勵工具激勵性最強，一旦授予，激勵對象則馬上成為公司的股東，享有一切法定的股東權利，所以在各方面條件都比較成熟時授予，風險最為可控。
從時間的維度及企業發展的階段來看，選擇“先虛後實”的股權激勵路徑更能牽引企業的發展，也是更為穩健與持久的股權激勵實施方式。
“之”型股權實施助力企業長青
針項家紡成立于上世紀末，主要從事家紡出口貿易。近幾年，公司多年來保持着每年30%以上的速度穩步遞增，逐漸成長為長三角地區家紡行業出口前十甲。同時，老闆是樂于分享的企業家，對一起打拼成長起來的核心骨幹（當年的校園招聘的管培生）一直有實施股權激勵的計劃，希望綁定其與公司長期發展。但老闆也擔心這些核心骨幹拿到股權（計劃用業績股份）後不再持續創造價值，所以遲遲沒有采取具體的行動。
當我們進駐針項家紡後診斷發現，針項家紡在國家利好政策下處于高預期、高成長性階段且具備一定管理的基礎，經過人才盤點發現确實存在值得激勵的對象。但從激勵結構來看，對合适激勵對象短期激勵還有待于優化，因此我們在梳理内部薪酬方案時對短期激勵做了調整，提升了即時激勵的效果。同時，對于股權激勵計劃我們給出的是采用“虛拟股份”後續轉“限制性股份”的組合方案。
為了實現針項家紡經營效益與貢獻者個人收益的同步提升，穩定并激勵核心管理層和骨幹，公司特制定此長期激勵制度。
遵循的原則如下：
成長共享原則：将公司利潤的增長與經營團隊的股權分享額度挂鈎，用增長部分實施股權激勵。
高标準選人原則：選人勝于激勵，明确公司的價值觀和用人标準，嚴格以符合價值觀的标準來選擇人，股權激勵對象甯缺毋濫。
強激勵和高約束相結合原則：設置必要的約束機制，以保障長期激勵計劃的長期合理運行，以保障各方面的利益。
達标啟動原則：設立經營增長的目标值，超過目标值的年份才啟動股權激勵，沒有達标的年份，不啟動股權激勵，且依據年度目标完成情況及發展需要經股東會商定是否在當面實現分紅等收益。
虛拟股份授予對象及方式如下：
适用對象：職級6級及以上人員（總的職級為11級）。
授予額度：虛拟股份授予額度根據被激勵對象的職級、人才盤點結果、職位序列等因素決定，具體虛拟股份激勵額度由股東會議确定。
授予價格：為充分調動積極對象的積極性與參與度，經股東會商議後免費授予。
股份來源：采用大股東轉讓同等價值分紅權的方式作為虛拟股份的來源。
虛拟股份的解鎖條件
公司完成當年度銷售額目标。
根據公司相關管理辦法，激勵對象上一年度人才盤點結果為2+及以上。
解鎖安排：首次授予的虛拟股份自本期激勵計劃授予日起滿12個月後。
激勵對象可按30%、30%、40%的比例分3年兌現。
激勵對象如因公司業績或個人業績未達标而未能解鎖的股份額度，相應順延至下一年，直至達成業績條件予以解鎖。
虛拟股份轉換限制性股份
虛拟股份解鎖完畢後激勵對象仍在公司任職，下一年度人才盤點結果為2+及以上。
将其所持虛拟股份分兩年轉成公司限制性股份，每年轉50%。
轉換價格：按照當年度每股淨資産的五折進行轉化。
退出機制：
1.情況一：懲罰性回購
當激勵對象出現以下幾種情形時，已授予的激勵股份由公司按照認購價回購：
激勵對象違法、違規的；
激勵對象給公司造成損失的；
其他對公司造成損害或不利影響的情形。
2.情況二：公平性回購
當激勵對象出現以下幾種情形時，已授予激勵股份由公司按照公司當期每股淨資産價值回購：
激勵對象與公司協商并雙方達成一緻後中止或解除勞動關系，激勵對象不再公司任職的；
根據公司需要的安排，激勵對象被調離原崗位的；
激勵對象連續兩年綜合評定未達到良好，則公司按照授予價格回購所有已授出的股份，其不再享有任何分紅權。
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3.其他退出機制另行商議确定。
針項紡織的股權激勵方案充分考慮了企業自身的特點以及激勵對象的特點，體現了設計“最适合”的股權激勵方案實施路徑。首先完善短期激勵，其次采用虛拟股權方式激勵核心骨幹，達到留住、激勵核心人才目的，争取更長的人才考察時間及回旋餘地；待核心骨幹被進一步确定為合适的人，再授予其實股，很好的管理激勵對象的心理預期，同時也是更為穩健的股權激勵方案。
先虛後實理念是為企業提供了一種謹慎實施股權激勵的方法。為了幫助企業切實做到“先虛後實”，我們基于多年的咨詢經驗總結了兩條策略：
用“實”可先“虛”
股權激勵目的是為激發關鍵人才持續的奮鬥激情，做出持續的貢獻。在能夠保證預期的激勵效果的前提下，不論企業自身條件如何、激勵對象是否成熟，首先應優先考慮虛股激勵工具，而不是剛開始就用激勵成本和風險更高的實股激勵工具實施激勵。
謀“近”要求“遠”
股權激勵對象近期就獲得激勵無疑會讓股權激勵的激勵效果比較強，但從“誰創造價值，誰分享收益”的價值分配原則來說，隻有在激勵對象有确實的價值貢獻，并已證明其價值觀和能力的情況下，讓其分享企業價值才更為合理，且對企業的不确定風險也是最小的。所以在保證激勵強度的情況下，優先選擇遠期激勵工具更為合适，特别是在企業和激勵對象未來不确定性都比較高的情況下更是如此。
總體來說，按照“之”型路徑實施股權激勵，激勵力度逐漸增強，激勵風險也逐漸增大，企業可通過時間維度來消化激勵風險。尤其是企業内部管理在逐步完善時，企業沒有十足的把握時，對于長期激勵方式的選擇更應該按照此路徑。當然，并不是說所有企業都必須嚴格遵循此倒“之”型路徑去開展股權激勵，企業家也可依據實際情況選擇跨越某一階段，但“先虛後實”的大原則我們建議不要違背。
（本文作者李銳系上海德至銳澤企業管理咨詢有限公司合夥人，陳文亮系項目經理）
責任編輯：莊文靜