人人書

雜誌

保存到桌面 | 簡體人人書 | 手機版
傳記回憶文學理論偵探推理驚悚懸疑詩歌戲曲雜文隨筆小故事書評雜誌
人人書 > 雜誌 > 新飛為什麼跌進這三個暗坑?

新飛為什麼跌進這三個暗坑?

時間:2024-10-29 01:46:10

投機資本的秉性是着眼于下蛋的雞,而不是去“培育”能下蛋的雞

2018年6月29日,康佳電器以4.55億元人民币拍得新飛電器、新飛家電、新飛制冷器具三家公司的100%股權。

“新飛廣告做得好,不如新飛冰箱好”,至此,曾經一個好端端的、紅遍大江南北的民族品牌,被以4.5億元低價“賤賣”。

新飛,為何淪落到今天這個地步?

衰落:始于成長的止步

成立于1964年的河南新飛電器,在1990年代進入快速發展期。在當時“引進外資嫁接和改造國有企業”的大潮中,新飛在當地政府主導下,陸續三次向新加坡最大房地産和酒店投資發展商豐隆集團出讓90%股份,并在2005年完成最後一次股份出讓後,經營權完全被資方控制。

此後幾年,新飛快速走向衰落。到2011年,新飛營收開始負增長,并出現虧損,直至近期被低價“賤賣”。

人們看到的是,從2000年開始,随着新加坡豐隆集團的進入,新飛一步步走向衰落。然而,背後究竟怎樣改變了企業經營的本質,卻值得剖析,也給予我們警示。

1.沒有持續成長,就沒有未來

新飛的前身是一家經營虧損的小型無線電廠。劉柄銀任廠長後,通過多地調研認準冰箱市場,于1984年末引進生産線,到1986年建成年産10萬台冰箱的産能。之後,新飛通過狠抓品質達到高質量的出産水平,并于1994年以一匹黑馬的姿态殺進行業前五。1996年,新飛率先在全國推出雙綠色無氟冰箱,一經面世便遭瘋搶,自此新飛的年産銷量也達到百萬台,成為包括海爾、榮升、美菱在内的行業“四朵金花”之一,并跻身前三強。

2001年劉柄銀患癌去世,創始團隊成員李根接棒,在保持注重研發創新的同時,适時調整了運營體系及管理方式,并于2002年再度率先推出達到歐洲能效标準的A+冰箱,成為市場的寵兒,由此新飛冰箱年産銷量超過300萬台,進入行業兩強。

這個過程,事實上就是新飛通過自身成長帶動價值增長的過程。其間,新飛通過不斷開發市場價值、構建内部能力,提升企業的價值創造水平,從而使自己的競争優勢和運作實力一路提升,業務規模也随之壯大。

不能回避的規律是,沒有企業的持續成長,就沒有業務的持續經營。企業成長的實際意義是通過提高自身,來提升企業價值創造的水平及其能力。而這種水平及能力,則代表着企業自身的價值。因此也可以說,企業成長的過程就是企業自身價值不斷提升的過程。

一旦停止了成長,企業自身的價值創造能力就下降,接下來的經營,那就隻是在利用和消耗企業原有的價值,并最終由于自身價值消耗殆盡,而在市場競争格局中失去競争力及地位,從而被淘汰出局。

新飛在被資本方掌控後,經營就步入了這樣的狀态。圖東方IC2.投機資本讓成長止步

對豐隆集團來說,其顯然是看好新飛良好的經營表現與明确可期的發展勢頭,更多是帶着“收割”的預期而來的。這與企業前期創業者們視企業為生命,興衰與共、一路向前的事業心态截然不同。

區别表現在對企業的經營上,前期的創業者們可以不惜血本投入到研發創新、品牌建設、業務結構優化等方面,并激發所有員工共同愛護企業,加之創業者們本身就伴随着企業的成長過程一路走來,因此,不惜任何代價也要讓企業經營下去。而後加入資本方則主要把企業當作賺錢的機會和工具,他們是因為企業本身值錢才買入股份的。從出發點上,他們着重的是産出,不願投入去培育企業的價值創造能力。

因此,資方曾經兩度否決劉柄銀提出的一體化擴張計劃。事實上在家電領域,由于生産高度集中,市場進入成熟階段,靠規模保持常規運營是必然選擇,而相關品類組成一體化經營與消費者的品牌認知并不沖突,相反往往還有利于品牌的傳播與影響力的擴大。然而,這一否決直接阻礙了新飛進入新的成長階段。

直到後來,他們明顯感到自己的劣勢時,才開始投建空調生産線,然而卻沒有按行業規律去建渠道樹品牌,而是急功近利搞貼牌生産,導緻最終産品成為雞肋。這對于原本處在成長期的新飛無異于釜底抽薪。

從一定程度上看,這是一種投機性資本的做法。不僅沒有拓展新飛的發展空間,反而靠消耗原有企業價值保持産出和運營,徹底使新飛的發展止步。

被損毀的成長引擎

該思考的是,對于當時的新飛,推動企業成長的動因是什麼?這個問題清楚了,才會去設想,這種動因在未來能否保持或發揚?

1.新飛的成長引擎

抛開曆史背景及外部因素不說,就企業内部而言,新飛的成長,同樣離不開“創始人的核心驅動”。

大量事實表明,創業者在企業成長進程中往往起着特殊的作用。一些研究也顯示,創業者的特質及行事風格,一方面對企業的成長起着重要并且難以替代的核心推動作用,另一方面在有的階段,往往也會給企業的健康成長帶來某種有害影響。一般來說,越是在公司未能形成可靠的體制化運作階段,創業者的特殊作用就越為顯著。

不能否認,新飛以往取得的成功,隻是一個特定成長階段的成功。并不意味着支撐前期成功的因素能夠一直支撐公司以後的持續成長。但是至少一個時期内,曾經的成長引擎對公司持續成長仍然至關重要。

2.被放棄的組織基因

在新飛曾經的成長引擎中,包含一種潛在的能量。豐隆集團曾表示,他們訪問大量老員工,認為新飛品牌的DNA是“質量好、樸素”。相信這個看法一定程度上包含着對新飛前期創始團隊的認同。

實際上,認識曾支撐新飛前期成功的組織基因,比認識新飛品牌的DNA更加重要。但新飛真正有價值的組織基因卻被忽視掉了。

新飛走過了發展初期,雖然核心創始人已不在,但前期創業形成的事業發展基因仍相當程度地保留在整個組織中。一般來說,這種基因一方面來自核心創始人的強大影響,另一方面來自創業曆程。這當中往往包含創業者們某種獨特的使命感與進取精神,獨特的事業理解與信念,和創業情結等。這些因素結合在一起,形成了一種組織文化,持續影響并熏陶着員工。

這種組織傳承,應該被當作一種潛在的公司資産來看待。盡管有時候它也會有些不合時宜,但其實任何資産在一定的階段都是需要更新、改造的。一些優秀的創業公司經曆産權易主或重大的管理更疊後走向衰落,正是因為創業基因的消隕而喪失了成長的動能。

随着資本方對新飛的控制,在李根隐去後,新飛原來的骨幹人員紛紛被排擠出走,以及勞資關系的對立,加上資方概念空洞不切實際的管理舉措的折騰與損耗,新飛僅存的創業基因也已漸漸消亡。

值得一提的是,超過原來管理人員四倍之多的空降高管人員,不僅沒有給新飛帶來生機,而且試圖用一批人去監督另一批人的管理方式,是一種令人難以置信的荒唐之舉,使原來脆弱的機制雪上加霜。

資本有自己的秉性

通常來說,人們總是希望資本的加入給企業帶來新的發展動能,然而,資本是按照自己的秉性做事的。

1.資本的秉性是謀利

任何資本都帶有謀利傾向,因此資本就有了自己的秉性——賺錢為主。

在新飛這一資本融合案例中,引入豐隆集團與公司原來的産業資本事實上是兩種不同秉性的資本。兩者各有不同的戰略方向,而資本方其實也并沒有将新飛的産業方向當作自己新的戰略方向。不過,投資者并非不能在自己的戰略方向以外進行投資,但這種投資通常是财務投資,而非戰略投資。财務投資本質上是将投資看做一個商業機會,從對方身上獲利。

而新飛的問題是,投資者是帶着機會資本的身份、姿态取得了公司的戰略主導地位。投資方最後高達90%的占股比例,讓其可以在重大決策上随心所欲,也讓新飛原有經營者徹底失去了話語權。這樣的股權結構對于企業,本身就是極其危險的。

投機資本的秉性是着眼于下蛋的雞,而不是去“培育”能下蛋的雞。在這件事上,對于企業來說,雞是自己養大的,期望養好這隻雞;而對于資本方,則是想賣雞下的蛋,甚至雞本身。還有對于地方政府來說,也希望别人出錢在自己的雞場養雞下蛋。

資本并非單純的産業資源,最終是要實現“收割”的圖東方IC2.資本操持的戒律

由于資本引入及治理關系更疊而令公司陷入困境的,新飛并非孤例。這種本應讓企業煥發新生機最終卻事與願違的案例,給企業引資敲響了警鐘。

資本并非單純的産業資源,而最終是要實現“收割”的。對于企業而言,從自身持續發展的願景出發,首先想清楚未來的成長引擎是什麼,然後用合适的資本構成去支撐這一成長引擎,才是謀局者應有之道。

責任編輯:朱麗
   

熱門書籍

熱門文章