趙申北京和合谷餐飲管理有限公司創始人前兩天有個新聞，中信集團花20.8億美元買了美國麥當勞20年的特許經營權，引發了我對對餐飲連鎖與特許經營的思考。
我以為，2016年中國餐飲市場整體向好，年銷售額穩中有升。市場總量已超過3.5萬億元。北京上海的存量基本飽和，競争加劇，市場開始洗牌。
2015年北京大約是每開100家店就要關掉70家店，但總體在增長。但到了2016年，尤其是6月份以後，幾乎每開70家新店的同時就要關掉100家老店。2016年每天淨減門店68.5家，去年一年北京店舗負增長25001家。上海去年店舗負增長11534家店。
我發現勝出的幾乎都是品牌連鎖企業。
我的觀點是，連鎖經營是餐飲業最高的業态；特許是餐飲管理的最高級模式。
麥當勞全球3.4萬家，90%以上是特許；星巴克全球門店超2.5萬家，90%以上是特許；漢堡王，全世界1.5萬多家，90%以上是特許；肯德基、棒約翰，慶豐包子鋪……也都是90%以上是特許。
從個體經營，到多店經營，到資本經營、産業鍊經營。除了單店經營，從多店經營開始到産業鍊經營都必須連鎖經營。其實連鎖也好，特許也好，都必須在傳承中創新，在堅守中優化，把最好最本質的東西給提煉出來，用标準化把傳承的東西做極緻，通過專業化對流程做一個由繁到簡的優化。連鎖經營的的本質是标準化經營，做不到标準化就不可能真正實現品牌價值。像麥當勞、漢堡王、全聚德、慶豐包子鋪這些大牌的成功實際是在告訴我們：即使在互聯網時代，企業成功要素的本質不變。
憑什麼連鎖經營的麥當勞一個20年的特許經營權可以賣到20.8億美金，而且讓買到特許經營權的中信心裡像喝了蜜似的。因為麥當勞一定會讓你掙錢，中信也毫不懷疑自己能掙到錢。
我們把中國餐飲和國際餐飲做個比較：全聚德是我們國内中式傳統餐飲的No.1，市值70億人民币；麥當勞是國際餐飲巨頭，市值是1000億美金。兩者市值相差100倍。數字後面實際反映的是連鎖經營、特許經營的水平和差距。
連鎖經營的真正秘笈是他的“系統”。系統有三個核心流程:人員流程——用正确的人;戰略流程——做正确的事;運營流程——把事做正确。三大核心流程環環相扣組成一個系統。
标準化是連鎖經營的前提，是必須要走的路，怎麼實現？
通過系統地、集成地，按輕重緩急排列優先順序，對标準進行無缺陷的過程設計；通過部門專業化和人員專業化對流程進行過程定義、測量、分析、改進、控制，消除過程缺陷和無價值作業。把複雜的事兒變簡單，讓簡單的事重複萬變不走樣，實現簡單化效能化。
這實際上是麥當勞借鑒福特汽車生産線，借鑒工業标準化的結果。人所周知，标準化後的工業生産，高效能讓物質得到了極大的豐富，實現了物美價廉。我們從另外一個角度來看标準化，發現幾乎所有先進企業管理的理論，标準的演繹方法都是流程模式。流程模式是标準化實現的最重要路徑之一。
麥當勞連鎖經營的成功主要歸功于企業最高階層自始自終都嚴格地執行了流程模式的“理性化管理程序”，并将此一程序運用到企業運作的每一個環節上以及那些為麥當勞工作的每一個員工身上。
麥當勞任何事情都講流程。有了這樣的流程，高(初)中文化程度的員工足夠用了，精簡高效，最大好處是把所有的工作變得互換性非常強，不怕生手，不依賴熟手。
以麥當勞制作吉士漢堡流程為例：兩片面包，一片牛肉餅，1/8盎司芥茉醬，1/3盎司番茄醬。麥當勞有兩把槍（分配器），一槍1/8盎司，一槍1/3盎司。然後二片酸黃
瓜，一食匙生菜，1/4盎司脫水新鮮洋蔥，一片西紅柿，一片芝士，一片牛肉餅，用包裝盒一扣，全世界一個味。
标準化經營是連鎖經營的的本質，特許經營則是一種實現共赢的連鎖經營模式，是連鎖經營上的又一個台階。為什麼你會跟着我走？加盟我？我為什麼授權你？特許你？好品牌，有願景，有目标，能引領，有魅力，有尊嚴，受尊重。文化先進、模式先進。特許是連鎖經營的再優化，形成一個共赢模式，能做到讓人家跟着你幹比他自己幹還掙錢;能做到特許出去的店管得比自己直營還好的模式不是餐飲管理的最高級模式又是什麼?
還拿麥當勞舉例：麥當勞全球3.4萬家以上門店，90%以上是特許，為什麼能管那麼好？歸功于嚴謹的理性化管理流程(系統)。标準化做得好，曆史上傳承的那些東西沒有丢，通過現代科技對漢堡又進行了科學分析，二次創造：牛肉餅多大邊際效應最好，漢堡多厚一口咬上去最舒服，牛肉餅的肥瘦比等等。另外，整個制作過程其實已經智能化，智能化背後是高科技，控濕控溫控時，想做什麼電腦輸入相關參數，員工“傻瓜”操作，按一下按扭，這道菜就出來了。既有對傳統的傳承，又在堅守基礎上優化，到最後才能做成3.4萬家做的東西都“一樣的難吃”，可你能做到嗎？
麥當勞啟示我們:
1，标準化不能忽略品質，要做出自己的特點。做快餐要“精簡高效、上下通吃”。什麼是上下通吃，百萬富翁去吃不丢人，普通藍領去吃不奢侈。
2，餐飲産業實際上應該是高科技産業群之一，從田間到餐桌經曆了多少環節？從源頭的種植業，養殖業，農産品初加工業，倉儲物流運輸業，到餐廳牽扯到房地産業、建築、建材、裝修業，餐廳出品再牽扯到廚具、設備，從現代餐飲意義上來講需要真正意義上的設備，就牽扯到機械制造業，IT産業，餐廳服務又牽扯到碗、紙杯、塑料杯等行業的制造業，……要分析出什麼東西是無害的，什麼東西是有害的，什麼是可微波加溫的，……，牽涉到的相關環節、産業會很多很多。其中隻要某一點出了問題，你的店就面臨倒閉危機。
中國傳統餐飲業是烹饪藝術加手工食品，連鎖這樣做能行嗎，也行，但是你絕對做不大。完全按現代食品工業的思路做中國傳統餐飲業行不行？也行，但是你仍舊做不大。人和物打交道，少了人之間的溝通交流，體驗，那怎麼做？藝術創造為主的中國傳統餐飲業與技術創造為主的現代食品工業的有機結合是實現中餐連鎖企業的重要路徑。
把傳統藝術和科學創造兩個創造結合起來去做，就形成了現代餐飲業。這樣做出來中餐連鎖企業，有體驗感、有風味，是受人歡迎的，否則就是中央廚房産品，是回溫産品。有人誤解中央廚房能解決所有問題，其實不是，它隻解決了技術創造為主的部分問題，如果不能結合藝術創造為主傳統優勢，難以形成氣候。
最後結合15年經營體會談談除了标準化、共赢話題外連鎖經營的其他要素認知。
我是一個有20年快餐經曆的餐飲老兵，先在吉野家幹了七八年。2001年9月30日有報道說吉野家1992年進入中國，經營了六七年後的市場認知度僅千分之一。管理混亂，連續兩個多月的食品成本超50%，……吉野家董事長結論，“……吉野家是個賠本生意”。
借鑒1：大形勢再好也有經營不善、虧損嚴重的企業。大形勢再差，也有活得滋潤的企業。針對吉野家虧損，我做了四件事兒。一，建立了以良心品質為核心的系統化管理。二，體驗新潮，享受時尚，把吃飽吃好，上升到體驗新潮享受時尚的境界。三，好吃，符合北京人口味。四，科學選址。以上四件事的運作，讓吉野家的品牌開始打響。2002年北京吉野家成了世界各地吉野家觀摩參觀的好地方。
借鑒2：是中國人讓北京吉野家走出困境。中國人既不妄自菲薄，也不妄自尊大。2001年9月30日的報道，圍繞“良心”展開了11個标題的叙述，講如何從标準化入手，如何在3年多時間中新建和完善的标準化程序化文件60多份……。這11标題，放到今天仍舊是經營上的要點，可以照着做。這11标題的部分關健詞如下:品質、價格、服務;标準化、程序化；便捷、安全……
借鑒3：順勢而為，企業成功要素的本質不變。我做了20年餐飲，對餐飲業越來越敬畏，我們做的是非常辛苦的事，非常榮耀的事兒，非常偉大的事兒。