馮雲霞：中國人民大學商學院副教授、CMPM課程主任
影兒時尚集團創立于1996年。經過20年發展，現已成為我國高檔女裝的領導品牌，旗下擁有YINER（音兒）、INSUN（恩裳）、PSALTER（詩篇）、SongofSong（歌中歌）、OBBLIGATO（奧麗嘉朵）和XIIBASKET（十二籃）等六大品牌，并擁有深圳龍華、觀瀾和上海松江三大産業園。影兒在全國擁有9大分公司，近1000家門店和上百萬會員，被業内專家認為是中國服裝業國際化的開拓者，帶動了深圳乃至全國女裝企業的國際化發展。
文化根基：勤奮、謙卑、感恩
1991年，俞淇綱與周璀瓊這對浙江紹興的小夫妻來到廣東打工，俞淇綱在貿易公司做業務經理，周璀瓊在一家香港公司做服裝設計。1993年，一個偶然的機會，有位小學校長抱着試試看的心理，找到已在服裝設計圈小有名氣的周璀瓊，希望她能為全校學生設計一款校服。與設計時裝相比，盡管校服的設計幾乎不存在難度系數，但周璀瓊倍加珍惜這個機會，絲毫不敢怠慢。實地調研了多家小學後，周璀瓊手繪出的設計稿令校長十分滿意。俞淇綱又聯系了可靠的服裝加工廠，并親自蹲守在生産車間裡監督産品質量。很快，上千件設計新穎、版型得體、質量上乘的校服送到學生手中。校服發放後，夫妻二人又不厭其煩地為每位尺碼不合适的學生悉心調換服裝，得到學生和家長們的青睐。二人的勤奮與謙卑不僅感動了這位校長，也引來了周邊多家中小學學校的訂單。自1993年至1996年，憑借設計與生産校服，夫妻二人就獲得了四五千萬元的收入，同時還成立了一家由十幾個親戚、老鄉組成的服裝加工廠。
又是看似偶然地，始終對幾年來幫忙調換校服的幾位女老師心存感激的周璀瓊，決定為她們每人定做一身工裝。當時，雖然深圳毗鄰時尚之都香港，但具有設計感的職業女裝還未走入人們的視野。因此，量身定制的女士工裝不僅令幾位老師愛不釋手，就連校長也同意周俞二人為全校老師設計生産工裝。發現了這一更具前景的市場後，周璀瓊決定砍掉賺錢更加容易的校服産品線，專注做女士工裝。善于做市場的俞淇綱則将幾款工裝打入深圳當時的高檔百貨——天虹商場，第一批貨一上架便被搶購一空。
出人意料的市場反饋促使夫妻二人于1996年創立深圳影兒服裝有限公司。自此，影兒也完成了從來料加工的代工模式向原創設計的品牌化運營的轉型。“影兒”一詞來源于聖經，意味光陰易逝，唯有勤奮、謙卑、感恩在這片“應許之地”上，才可實現夢想；由三隻眼睛組成的公司最初的LOGO，也寓意着用勤奮、謙卑與感恩之心來“看世界、看品牌、反觀内心”；“抹不去的影兒”作為公司最早的品牌Slogan，正直擊那個年代心懷夢想、努力打拼的“特區新移民”的内心最柔軟處。
勤奮、謙卑、感恩的影兒精神吸引了衆多具有同樣情懷的創業者早期加盟，同時也促使一批忠實的核心客戶以此作為自己的生活态度。現任影兒時尚集團旗下YINER（音兒）品牌設計總監的曾燕就是在無意中看到了印有“抹不去的影兒”的戶外巨幅廣告，心之所向地走進影兒下沙工業園應聘。“光是面試就給我留下了‘這是一家快節奏公司’的印象，因為當時有哪家公司會選擇在周末面試呢？”1999年加入影兒的曾燕回憶說。一位影兒的VIP客戶則說：“它陪伴我走過了在深圳奮鬥的青春年華，又見證了自己成立家庭的幸福時刻，影兒不僅僅是一個品牌，更像是我的人生夥伴，它就在身邊時刻提醒我勤奮、謙卑、感恩地過好每一天。”一位曾在海外求學多年的詩篇的品牌粉絲認為：“新學院的服裝不止是穿這麼簡單，它能讓人們回味校園，将生活心态調整回學院的狀态，純真地、不斷地學習。”
2014年，正當中國宏觀經濟出現緩慢增長的疲态之時，影兒高層敏銳地意識到，需要在市場環境低迷時，更加注重企業核心價值觀的引領。俞淇綱決定，為了讓影兒的心靈跟上腳步，邀請國際知名咨詢公司對企業的戰略、組織與文化進行梳理。到年底，公司推出價值觀行為準則，對“勤奮、謙卑、感恩”的核心價值觀進行解讀和分解，分解為14項行為要求，并以此為基礎，出台14條規定，推出“做什麼”和“不做什麼”的行為要求。其中，就“勤奮”這一價值觀，明确将其和員工行為準則進行挂鈎，比如員工“始終以更高目标為導向，力争超越内外部客戶期望，不安于現狀、不得過且過”。在“謙卑”這一價值觀上，影兒的行為要求是“持續學習新知識，接受新事物，注重團隊協作，不固步自封、不驕傲自大”。在“感恩”這一價值倡導下，公司推行每日班前分享會的形式，對經驗進行總結，對問題進行複盤，對情緒進行疏導，幫助設計師克服“唯我獨尊”的習慣，并倡導分享行為。這些行為要求幫助員工主動融入、求同存異，将組織目标和個人目标進行有機結合，得以追求更大範圍的“善”和“好”。
2015年，行業不景氣加劇，為了增強影兒人的危機意識，讓全員貼近“聽得見炮火”的市場前沿，強化以顧客價值為核心的服務意識和創新意識，集團推出了“奮鬥者評選活動”，并創新性地用“家文化”诠釋影兒奮鬥者的精神内涵和行為準則，900名影兒人脫穎而出，成為公司的第一批奮鬥者。同時，公司出台了《奮鬥者管理辦法》，将價值觀通過制度形式加以固化，并出台系統性的職業生涯管理辦法，搭建了從求職者到勞動者，再到奮鬥者，到事業合夥人，最後到“家人”的清晰成長路徑，将企業價值觀融入到每位影兒人的職業生涯發展中。
這些政策和方案的推出，将影兒創始人心中信奉的理念落到實處。在GE這樣的标杆公司，文化濡化、招聘恰當态度的人、績效考核标準、薪酬激勵等政策都是圍繞着公司核心價值導向展開的。用韋爾奇的話講，公司就是一個大熔爐，它能夠将成員的心智進行融化、濡化和再構造。這也是保持公司有競争力的不二法門。在影兒，這些措施也使其成員不斷沿着公司的規範要求做，并培養出自己的子弟兵隊伍，從而對公司的可持續發展起到定海神針的作用。
幾乎所有影兒人都知道自稱“影兒老村長”的俞淇綱經常挂在嘴邊的那句話：“影兒就是一個家，我可能顧及不到每一個人，但我願為了影兒像奴隸般勤奮工作，無怨無悔。”員工們也會生動地描繪俞淇綱在公司員工節日放假的大雨夜，親自開着大貨車為幾家商場緊急補貨的事迹。在影兒還有一個不成文的傳統約定，那就是公司高管除特殊原因外，都要與奮戰在生産一線的工人一起加班到除夕。新年第一天，公司高管要為這些奮鬥者們拜年，感恩他們一年來的勤奮工作。現任大浪工業園三分廠廠長桑琦說：“每逢節日，周董和俞總都會跟我們一起吃團圓飯，這讓很多像我一樣離開家鄉來深圳打拼的年輕人擁有了暖暖的歸屬感。”
在影兒公司的内部刊物有這樣一句話：“有一種辛苦叫幸福，有一種感情叫同甘共苦。”更重要的是，勤奮、謙卑、感恩不僅影響着第一代影兒人，同時又以代際傳承的方式，将企業精神傳承給他們的下一代，不少青年人正是在這種感召下欣然走進影兒，成為“影二代”。在過去的二十年中，勤奮、謙卑與感恩的企業精神就這樣被一代代“影兒人”融入血脈甚至代際傳承中，成為這家公司始終不變的文化基因。
文化落地
當企業文化明确以後，如何讓文化落地生根？如何讓文化與企業的經營有機結合？
營造公平、公正、公開的組織氛圍
影兒創立至1999年時，産值達到一個億。但企業的增長速度在減緩，企業中不少元老特别是兩位負責人的老鄉、親戚等顯露出“小富即安”的心态。沒有了“繼續革命”的動力，有的甚至出現“革命已經成功，該是論功行賞”的想法。俞淇綱敏銳地觀察到這些想法對企業可持續發展的風險。他認為：“一個億是民營企業的一個坎，一個億以内是家族式企業為好，而從一億發展到十億、百億的規模，人才問題和家族式管理模式便是最大的瓶頸。”1999年，俞淇綱與周璀瓊決定對企業内部人員結構和管理模式進行變革。
首先，将所有不具備公司品牌化經營所需的素質能力的老鄉、親戚全部請出影兒。不同于慣常或過于冷血的做法，周俞二人親自做每個人的思想工作，并自掏腰包，給曾經為影兒立過汗馬功勞如今又不想退休的“開國元老”提供二次創業的資本金，手把手幫助他們自立門戶開創自己的新事業；對于那些确實想“卸甲歸田”沒有太多想法的老鄉，周俞二人則擔負起其子女上大學的全部開銷。
此後，企業将這些老人騰出的位子交給開放的人才市場，根據崗位的任職資格，進行全國性的社會招聘，用市場化薪酬吸引真正有能力的人才，并初步建立起一套公正的基于能力與績效的原則，讓全體員工開始适應并認同“能者上、庸者下”的内部良性競争環境。
2000年，影兒公司開始實行分紅，為了保證基于公平的有效激勵，實行“新人新辦法，老人老辦法”。俞淇綱還向全公司宣布了一條紅線：“第一，跟我有親戚關系的一律不能碰；第二，在公司已有股份的一律不能碰。”這樣便妥善處理了新老團隊、内生外引團隊之間的利益關系，使組織在和諧氛圍中具有壓強和活力。
2005年，公司推行“安居工程”，在産業園附近為員工提供首付款一半的無息貸款。當時不少買樓的員工，在此後深圳樓價飛漲的十年中，憑借房産一舉成為了“千萬富豪”。穩定的生活基礎，促使員工對組織産生了更強烈的歸屬感和感恩之心，團隊的穩定性和奮鬥者的進取精神都得到了大幅提升。
從1999年至2005年，通過推行各種以員工工作能力為導向的措施，影兒将“公平、公正、公開”的文化因子注入到組織肌體中，高素質人才的加盟以及适合不同人才發展的良性土壤，為企業進入多品牌運營階段提供了人才、文化的基礎。
建立柔性組織，培育公司的靈活性和适應性
早在2002年，俞淇綱與周璀瓊二人就多次赴米蘭、巴黎等時尚之都考察，他們發現一家公司可以同時做好幾個品牌，而這在中國是極難實現的。周淇綱分析，品牌是以設計師為靈魂的，而國内很多品牌的老闆就是主設計師，一個人隻能有一個靈魂，這就使得一家公司做兩個品牌容易顧此失彼，甚至雙輸。從國外的成功經驗來看，那些實現了多品牌運作的公司，往往是由多個獨立的設計總監所組成。
當時，影兒自1996年創立第一個品牌已走過7個年頭，單一品牌的市場新鮮度在不斷衰退，靠創始人一己之力的文化十分不利于企業創新和後備人才脫穎而出，必須倡導一種基于創新的團隊文化，才能支撐起企業的多品牌戰略。為了解決這一難題，影兒打出了組織學習這張牌，建立配套機制引導員工學習和适應新文化。
2002年，周璀瓊由公司的設計總監變身設計學院院長，她給自己定下目标：通過兩年左右的時間，将大學設計專業的學生培養成助理設計師、設計師甚至設計總監。對于其中最優秀的設計人才，周璀瓊不予餘力地幫助其成為不斷學習、自我驅動的公司合夥人。
自2003年開始，影兒請來了日本優衣庫的設計總監和日本WORLD株式會社總經理，從顧客需求到設計規劃，對影兒的整個設計師團隊進行了為期兩年的SPI（SalesPerformanceInternational）銷售培訓。每期培訓六十人，曆時四個月。學員畢業後，主動把學到的東西引入團隊，未參訓的人員則在此基礎上繼續學習。
此外，影兒還廣泛開展對外交流與合作，與國内外衆多藝術設計學院和科研機構建立了緊密合作關系，定期舉行交流活動。
2005年3月，經過幾年的組織學習和積累，影兒時尚集團正式組建設計研發中心，以自主開發為主、合作引進為輔，在産品技術、時尚文化、設計開發等方面進行基礎性研究、應用性研究和前沿性創新，這也為2006年開始的集團多品牌經營提供了組織基礎。
通過這些系統的組織學習方式，設計師團隊和運營管理團隊的專業能力得到巨大提升。在這個過程中，影兒的企業願景、經營理念、企業精神借力于制度、流程、幹部得以落地生根。
組織結構變革助力，形成有效協作
2004年，影兒時尚集團推出以“簡約生活的藝術”為原則的INSUN恩裳，這是影兒集團多品牌化的起點，随後十年，影兒不斷推出基于不同市場定位的各個品牌。例如，2005年，推出新學院風格的PSALTER（詩篇）；2008年，推出旨在為品位高雅、追求完美生活品質的現代女性而定制的奢華女裝品牌SongofSong（歌中歌）；2010年，為中國名媛新貴推出個性迷人的OBBLIGATO（奧麗嘉朵）；2014年，推出運動元素與時尚風格相結合的XIIBASKET（十二籃）。品牌大發展的同時，影兒的營業收入從2009年不足10億，至2011年實現了翻番，到2014年再次實現翻番，收入規模超過40億。
對于正在快速發展的影兒，過去那種基于單一品牌的非兼容性文化，不利于人力資源結構的優化與組織能力的提升，企業亟需一種協作的文化促進組織能力與多品牌化戰略相匹配。此時，影兒以調整組織結構的手段來達到此目的。
首先，實行品牌事業部制。在影兒，傳統服裝生産企業的組織結構中的研發中心、制造中心、營銷中心早已被功能齊全的六大品牌事業部所取代，13個區域負責對六大品牌進行運營。這樣，品牌事業部便可實現縱向到底（直達消費者需求），橫向到邊（覆蓋無死角）。
國内大部分的服裝企業是由設計、生産、銷售三大體系構成，通常采取總經理負責制，即品牌總經理負責所有與品牌相關的事情。影兒則采取的是品牌事業部制，品牌經理更像是一個産品經理，所考慮的問題更加專一而專業。向下，各個品牌的産量以及市場配比需要品牌事業部與13個區域銷售負責人協商，每個區域銷售負責人再根據自身區域的特點，協調6大品牌的市場投放比例，更有針對性地做各品牌的市場推廣活動；向上，品牌事業部要與集團統一的設計中心商讨産品設計的問題，即品牌事業部将多組維度的信息提供給設計中心，設計中心統籌設計師團隊資源，在确保影兒品牌一緻性的基礎上，也要保證每個子品牌獨特的設計風格。最終，公司總裁會得到一個從産品到終端的立體化的公司狀況的報告，而不是鐵路警察各管一段似的分散信息，從而更有利于在各個品牌之間協調資源并做出公司層面的戰略決策。
2005年就獨立出來的研發設計中心，其資源共用性和集中性更加明顯了。由于各個區域的信息都彙集到設計中心，避免了由于單一消息來源帶來的盲目性，使得市場的執行效率和資源共用性得以大大提升。
其次，推行合夥人和創客制度。“組織變革的根本是要激發人的主動性和積極性。合夥人和創客便是兩個‘讀懂人性’的機制設計。”俞淇綱認為，合夥人制度吸引基層管理者加入，服務于經營，調動團隊之間進行良性競争，産出系統效應；創客則是面向企業裡最富有冒險精神的員工，通過“小團隊作戰”服務于高效研發，高風險高激勵，充分調動起基層的積極性和創造性。
“公司内部需要進行篩選，根據為公司奉獻的時間、崗位的重要程度，業績綜合表現等多個維度，篩選出七八十個人，最後進行一個排序來确定入圍。”作為電商合夥人的楊女士認為，合夥人制提升了自己的團隊管理水平，并更有動力拉着大家一起走，也更有團隊榮辱感。
每年的3月份都是電商挖角的高峰期，此時團隊的流動性非常大。然而，自從簽約合夥人後，楊女士團隊中的關鍵核心崗位，沒有一個流失。“團隊更加穩定了，給我們每個人莫大的信心要把今年業績做得更漂亮。”
“成為一名創客，肯定是想生活得更好，自己成長的空間更大。原先在設計部時，隻是一個小徒弟，需要慢慢跑上去。現在有了一次機會，可以讓自己直接面對更廣闊的世界。”創客小盧2015年7月份到崗，8月份第一批貨就上線了，從8月份開始，她便開始為雙十一備貨。“等一年過完了，幾個品牌盤點下來，發現大家的銷售額還是挺可觀的，尤其是雙十一的銷售份額占到了整個店鋪的百分之二十。”小盧團隊的成功，也讓不少合作人看到了“創客”是大有所為的，在2016年1月份的公司年會上，影兒集團面向合夥人做了專題宣導。年會結束後，“創客”團隊在影兒各大品牌正式簽約，進行規模化運行。
文化傳承：學習、學習、再學習
影兒的故事讓我們認識到公司的核心價值觀在企業創業和轉型過程中的重要性。首先，它能幫助經營者在動蕩的經營環境中，穩住心智。隻要找到路，就不怕路遠。在機會和風險并存的動态市場環境下，信念的支撐對企業經營關系重大。其次，核心價值觀和具體的管理制度進行有機結合，才能有利于戰略和文化的落地。在不同的發展階段，核心價值觀和不同側重點的人力資源管理政策共同作用，才能對管理員工行為、加強員工的認同有幫助。在影兒，不同發展階段的人力資源政策和文化的協同幫助公司穩步發展，培養了自己的子弟兵隊伍。第三，公司領導人的認知能力、應對矛盾的恰當态度、将公司組織作為一個公器進行運行的能力也是文化和核心價值觀得以照進現實的主要因素。當企業處在不同發展階段，其領導人能夠敏銳地捕捉公司目标的變化，并能夠引入相應的機制和要素來實現目标。
為了使企業基業長青、價值永恒，領導人的學習、組織層面的集體學習是不二法門。
本文責任編輯：周揚