胡國棟：東北财經大學工商管理學院副教授，海爾集團海爾模式研究院副院長、特約研究員，西安交通大學管理學院博士後。
企業崛起：邁入“中國時代”的21世紀
1974年，中國正處于經濟衰退、社會秩序動蕩不安的特殊時代。這一年，曾被譽為“近世以來最偉大的曆史學家”阿諾爾德·約瑟夫·湯因比與日本“20世紀最有影響力的思想家”池田大作，在英國約克郡進行了為期十日的會談，這是關乎人類未來命運的東西方文化的世紀碰撞。兩位思想家的會談内容其後被整理為《展望21世紀》一書。在此書中，湯因比指出：慣于暴力征伐的西方世界無法引領人類未來文明，21世紀将是中國人的世紀，中國文化是人類走向全球一體化、文化多元化的凝聚力和融合劑。當時，被西方列強欺壓一個多世紀而長期積貧積弱的中國，對湯因比的這種未來預言尚難以置信甚至不可思議。
改革開放以後，無數中國企業在艱難困苦的環境下創立、轉型和成長，從為發達國家的企業代工、代銷草創起家，筚路藍縷、披荊斬棘，争先恐後地模仿、複制和移植西方企業先進的管理理念、制度和方法。泰勒、法約爾、韋伯、德魯克、韋爾奇等人提出的西方管理理論和方法成為中國企業争相學習的對象。令人驚異的是，正是這些中國企業，以銳意進取、開拓創新的企業家精神不斷創造着一個個後來者居上甚至并購國際行業巨頭的發展奇迹，成為中國經濟騰飛和國家崛起的一股核心力量。2015年2月3日，中國化工集團公司宣布收購瑞士農業化學巨頭先正達（Syngenta）100%股權，後者被估值430億美元；2016年6月7日，海爾集團以55.8億美元的價格收購了美國通用電氣家電業務，通用電氣家電正式成為青島海爾的子公司。2018年2月23日，吉利集團以約90億美元價格收購了奔馳母公司戴姆勒集團（Daimler）9.69%股份,成為其最大股東。這些跨國并購是中國企業在特定曆史時期，宏觀經濟體制、制度環境與個人進取等各種力量綜合之下創造的中國奇迹。
截至2017年7月，在《财富》中文網發布的世界500強企業排行榜裡，中國上榜公司數量連續第14年增長，已達到115家，居世界第2位。經濟的繁榮，國力的強盛推動着國家與民族的自信。2017年10月，中國共産黨在第十九次全國代表大會上莊嚴指出：經過長期努力，中國特色社會主義進入了新時代，這是中國發展的新的曆史方位。實現偉大夢想，推進偉大事業，中國要更加自覺地增強道路自信、理論自信、制度自信、文化自信。這個被重新界定的“新時代”将21世紀的人類社會推向“中國時代”，“四個自信”的核心是“中國自信”。湯因比與池田大作對話之後的43年，中國邁進了屬于她的曆史階段。
那麼，在這個曆史關口，有沒有一個中國企業能夠代表“中國時代”、展現“中國自信”，為互聯網時代管理的範式創新提供“中國智慧”和“中國方案”呢？世界500強企業的榜單表明，中國目前業已湧現諸多世界級的領先企業。但是，一個企業經濟指标上的“領先”并不能說明它同時是一個“偉大”的企業。德魯克在《管理的實踐》一書中指出：“利潤不是企業和企業活動的目的，而是企業經營的限制性因素”。也就是說，在經濟績效之外，偉大的企業還應該承擔更多與人類命運相關的使命、責任與擔當。因而，新時代曆史轉折點上代表性的标杆企業不必是經濟體量最大的中國企業，也不必是市值增長最快的中國企業，更不是其創業者富可敵國、風光無限的中國企業；而是在企業發展史和管理思想史上契合曆史規律、引領時代潮流、服務人類福祉且具有“中國時代”的标識意義和模式内涵的企業，是在企業經營道路、管理基礎理論、組織根本制度和企業核心文化等維度全面展現“中國自信”和貢獻“中國方案”的企業。如若尋找這樣一個代表性的企業，海爾集團當在其列。
海爾的“大爆炸式創新”：中國管理模式的浮現
上善若水，源遠流長，創新在海爾不是一時的沖動，而是曆久彌新的文化。在海爾集團董事局大樓，一條長九點五米的花梨木河流雕塑橫亘在入口處，名曰“靜水流石”，上刻有古希臘哲學家赫拉克利特的名言：“人不能兩次踏進同一條河流”，場景蔚為壯觀、震撼人心。動态、變易的古老哲學，創新、創業的文化基因，以及自以為非、自我革命的批判精神，在這家企業成立伊始就根植于其整個肌體，不斷流淌至每一個觸角。
1984年被視為中國企業元年，在這一年張瑞敏就任青島電冰箱總廠（海爾前身）廠長。他從“不準在車間裡大小便”等13條管理規定始，以帶頭砸毀有質量問題的76台冰箱為标志，義無返顧地開啟了海爾漫長而無間斷的管理創新之路。從“激活休克魚”、“相馬不如賽馬”、“日清體系”到“自主經營體”、“倒三角”、“人人都是CEO”；從“人單合一”、“網絡化戰略”、“平台型企業”到“物聯網時代的商業模式”、“用戶乘數”、“智能互聯共廠”，鮮有一家企業像海爾一樣持續地進行自我摧毀和管理創新，也鮮有企業家像張瑞敏那樣對時代格局和管理思想如此敏感，不斷地通過管理模式創新來推動着企業的轉型升級和穩步增長。
谷歌從成立到上市僅用6年時間，阿裡巴巴在2014年剛剛上市就被估值2000億美元，微信不到三年就擁有高達4億的用戶，幾乎一夜之間取代其他社交軟件，2018年初微信每月活躍用戶數已經超過10億規模。成立于2010年的移動互聯網公司小米的手機業務僅僅用了兩年半就成為中國第一、世界第三；海爾旗下的雷神911-E1款遊戲本在預售日的短短1秒鐘内，首發500台就被網友搶購一空；美國電動汽車制造商特斯拉CEO埃隆·馬斯克旗下的SpaceX公司，于2018年2月7日發射了目前世界上最強大、運載力最強的火箭。這些看似無章可循的戰略、無法控制的增長、無可阻擋的商業創新方式被拉裡·唐斯稱為“大爆炸式創新”，受到張瑞敏的大力推崇。2018年3月初，在哈佛商學院的課堂上，張瑞敏指出，“當年我們砸了冰箱，現在我們砸了組織，我們砸組織這個舉動比當年砸冰箱要艱難多，而且意義深遠的多”。國際戰略管理大師加裡·哈默多年跟蹤研究海爾“人單合一模式”的創新實踐，從一開始的不可思議到鄭重得出其結論：“海爾進行的商業模式和組織管理模式變革，是對西方經典管理理論的颠覆”。“颠覆”、“颠覆式創新”、“大爆炸式創新”在海爾并非危言聳聽，而是國内外學者對于海爾人單合一模式達成的基本共識。
在海爾，“創造性破壞”（約瑟夫·熊彼特《經濟發展理論》）的“企業家精神”已經充斥每個角落，經典管理理論的組織設計原則、領導與激勵理論在這裡已無蹤影。其實，與熊彼特的“企業家精神”仍舊強調企業家的“英雄”作用不同，張瑞敏在海爾打造的“企業家精神”更進一步，他希望每個海爾人都能成為企業家，倡導去中心化的“企業家精神”。在這種思想指導下，海爾成功地推行了一系列“大爆炸式創新”，颠覆了許多經典管理學中的基本組織原則和管理原理。久在商學院的學者初次走進海爾，會發現這是一個内部沒有管理中層，外部沒有組織邊界，人人創業、自我驅動的光怪陸離的新世界，“部門”、“科室”、“經理”、“員工”等經典管理概念已然消失，萦繞耳邊的是“平台”、“小微”、“創客”、“引爆”、“競單”、“對賭跟投”、“用戶付薪”、“用戶乘數”、“生态價值”、“二維點陣”等新鮮詞彙。
2017年9月20日，海爾人單合一模式12周年紀念日，備受企業界、管理界矚目的“首屆人單合一模式國際論壇”在青島海爾全球創新模式研究中心（冰山之角）召開。加裡·哈默、倫敦政治經濟學院的克裡斯蒂安·布施、《管理百年》作者斯圖爾特·克雷納、美國賓夕法尼亞沃頓商學院教授馬歇爾·梅耶以及量子管理學倡導者丹娜·佐哈爾等世界頂級管理學者莅臨論壇現場，分享其對海爾人單合一模式的最新研究成果以及對于互聯網時代管理模式的理解。在這次會議上，海爾集團董事局主席、首席執行官張瑞敏發表主題演講“創建物聯網時代的商業模式——人單合一”，深入剖析了商業模式與管理範式為什麼要颠覆、如何颠覆以及颠覆的目的。加裡·哈默曾于2009年在《哈佛商業評論》發表《管理學的“登月計劃”》一文。文中指出，近年來管理學的發展近乎停滞，現在該發動一場劃時代的管理革命了。在“首屆人單合一模式國際模式論壇”上，哈默表示，海爾人單合一思想就是管理學“登月計劃”的重要組成部分。
海爾管理模式的中國元素與普适價值也深獲國内學者認同。中國人民大學教授、華夏基石董事長彭劍鋒認為，“海爾模式是中國管理的原創性創新，是互聯網時代管理創新在傳統企業的最優實踐”（彭劍鋒：《海爾能否重生》）。多年來，在各種質疑和挑戰中，張瑞敏不斷地“自以為非”，從内部打破自己，推動着海爾進行一次次的自我革命。因其在管理哲學與組織模式創新上的卓越貢獻，張瑞敏已經成為管理思想史上的坐标式人物。2017年11月14日，被稱為管理界奧斯卡獎的“全球最具影響力的50大管理思想家”（Thinkers50）2017年最新榜單公布，張瑞敏繼2015年後第二次入選該榜單，并且較上屆躍升12名。難能可貴的是，張瑞敏是本屆唯一入選的中國思想家，同時也是唯一一位連續兩屆入選榜單的中國企業家。近代以來，在張瑞敏之前的一個半世紀，鮮有中國企業家的管理思想如此為世界所矚目并具有世界影響力。2018年3月7日，張瑞敏在哈佛大學商學院公開講授“創建物聯網時代的商業模式”。此前的3月6日，海爾集團總裁周雲傑在十三屆全國人大一次會議上發言中指出，“中國不僅可以輸出高質量産品，也可以向世界輸出中國名牌，還可以輸出中國模式”，“中國方案已經走向世界舞台中央”。
在學術界與思想界之外，官方與實業界也對海爾模式不斷推崇。随後不久，工信部印發《制造業“雙創”平台培育三年行動計劃》，海爾雙創實踐經驗作為典型案例在全國推廣。此前，工業和信息化部信息化和軟件服務業司曾公布《2017年制造業與互聯網融合發展試點示範項目名單》，“為全球智能制造提供世界一流創意”（美國《赫芬頓郵報》）的海爾工業互聯網平台COSMOPlat成功入選，成為家電業唯一入選該示範項目的企業。COSMOPlat将用戶、産品、機器與生産線之間實時互聯，使用戶參與到産品的設計、制造和交互等全流程之中。這種“基于用戶全流程最佳體驗的互聯工廠生态圈建設”還獲得第23屆全國企業管理現代化創新成果一等獎，并作為颠覆傳統制造體系的典型在大型政論專題片《将改革進行到底》第二集《引領經濟發展新常态》中播出。此外，來海爾集團探尋和學習模式創新的企業管理者更是絡繹不絕，據統計，每年來海爾參觀、學習或接受培訓的各類企業人員近40萬人次，其中包括湖畔大學的兩期創業學員，中國建設銀行、中國農業銀行、中國移動、中國聯通、中國電信、中石油、中石化等企事業單位的管理者、員工以及清華大學、北京大學等高校的MBA、EMBA、EDP班級學員。
在收獲盛譽的同時，海爾集團管理模式創新所帶來的經濟效益和世界影響力也逐步顯現。2017年海爾集團實現全球營業額2419億元，同比增長20%；全球利稅總額達301億元，其中經營利潤同比增長41%。得益于人單合一模式在全球各個市場的推廣和複制，海外市場收入占全球總營業額40%以上。在高端家電領域，高增長、高單價、高份額構成的“三高”表現成為海爾産品的新特征。此外，在向物聯網時代轉型的進程中，海爾通過用戶社群生态圈搭建的觸點網絡已經開始産生劇烈的經濟效應，2017年海爾平台上互聯網交互産生的交易額首次超過1萬億元，同比增長273%。美國時間2017年12月6日，中國海爾COSMOPlat探索的大規模定制成為國際四大标準組織之一、美國電器與電子工程師協會認定的國際标準，這是全球首個由中國企業主導制定的智能制造标準，是繼中國産品和中國品牌之後，全球制造舞台上首次出現中國方案和中國模式。
“雖千萬人，吾往矣”（《孟子·公孫醜上》）。從最初被質疑、被否定到現在被學習、被模仿，無論外界如何評論，海爾始終如一地行走在轉型變革的模式創新道路上。張瑞敏把互聯網思維融入企業戰略與組織中，在物聯網即将引爆之際，率先走出了一條改造中國制造業和治愈世界大型企業病的轉型之路。2017年10月18日，在十九大開幕前的黨代表通道采訪中，張瑞敏在談及海爾并購通用電氣家電事業部并推行海爾人單合一模式時，自信地指出，“未來一定要讓中國模式成為最好的模式”。海爾将人單合一模式推向世界，彰顯了新時代企業管理的中國智慧與理論自信。
改革開放至20世紀末的中國企業大都奉行“拿來主義”，努力學習西方企業管理的制度與方法，海爾、聯想、華為、阿裡巴巴、騰訊、百度等公司均經曆過這個階段，通用電氣、IBM、雅虎等都曾經是中國企業學習和模仿的标杆性企業。作為後發國家的新興企業，從管理移植到管理創新有個漫長的曆史過程。盡管“中國管理模式”、“中國式管理”、“中國管理學”的概念提出已有數年，但是長期以來，沒有中國領先企業成功管理實踐和制度創新的支撐，沒有學術共同體對成熟理論體系的開發，所謂“中國管理模式”與“中國管理學”事實上是不存在的，僅僅在古代典籍裡采撷零散的管理思想并闡發其現代價值而産生的“中國式管理”在理論邏輯與實踐功效上更是難以令人信服。
而學術界、媒體界與企業界對海爾模式的關注與推崇表明，新時代能夠代表中國管理模式的海爾制已經浮現，中國企業告别了對西方管理理論模仿、複制和移植時代，開啟了管理範式創新與引領世界的征程。現在需要正式提出海爾制，對海爾管理實踐創新進行系統化的理論提升和學術研究。
那麼，海爾制是什麼？張瑞敏十數年苦心孤詣在海爾全面、深入和徹底實踐的人單合一模式能否在範式層面上升為一套系統化、普适性的理論體系？也就是說，在管理思想史和組織演化史上，海爾模式是否擁有開拓或塑造一個符合人類長遠福祉，代表新時代中國管理智慧的全新管理理論範式的潛力呢？
海爾制：由實踐模式到理論範式的曆史躍遷
“範式”一詞最早由美國科學哲學曆史主義學派創始人托馬斯·庫恩（Kuhn，1970）提出，其基本含義是：“在科學實際活動中某些被公認的範例——包括定律、理論、應用以及儀器設備統統在内的範例——為某一科學研究傳統的出現提供了模型”（庫恩：《科學革命的結構》）。某一學科的學科屬性及其成熟程度便由其理論範式所決定。依據庫恩的理論，“管理範式”可以被界定為從事管理學科的研究者所共同擁有的關于組織與管理的世界觀、基本假設、理論焦點、研究方法的共識或約定。結合拉卡托斯的科學哲學理論，範式進而可以從“硬核”與“保護帶”兩個維度來分析。在拉卡托斯那裡，“硬核”代表着影響一個科學研究框架的領導者們的純屬形而上學的信仰，而環繞“硬核”的輔助性假設是可檢驗理論的“保護帶”。厘清張瑞敏在管理思想史上的坐标，首先需要梳理以人單合一模式為代表的海爾管理實踐創新有無沖擊到西方管理學主流理論範式的“硬核”與“保護帶”。
盡管實踐是理論的來源與檢驗标準，但是管理的實踐模式與管理的理論範式之間依然具有天然的鴻溝。管理實踐是生動多樣和具有個性化色彩的藝術，管理理論則是具有嚴謹性、規律性和普适性的科學。在管理思想史上，“其興也勃焉，其亡也忽焉”的企業組織不可勝數，并不是每個有效的實踐模式都能上升到理論高度而具有久遠的生命力，其中抵達管理理論的範式層面而具有“颠覆”、“轉折點”、“裡程碑”等曆史意義的企業實踐模式則更是屈指而數。在實踐層面，海爾毫無疑問已經取得了針對以往管理模式的“颠覆性創新”，但在理論層面，海爾人單合一模式究竟颠覆了西方經典管理理論的什麼原則？它揭示了物聯網時代的哪些管理規律？這種規律在人性假設、理論焦點、基本原則、研究邏輯等理論範式的“硬核”方面與西方主流管理理論有何不同？在盛譽、振奮、喧嚣之後，我們需要更多的冷靜、沉澱與擔當。由公認的颠覆式管理實踐模式上升到普适性的管理理論範式，海爾與中國還有很遠的理論開發之路要走。
通過審慎的比較研究發現，海爾的“人單合一”管理實踐模式具備了塑造和開發新時代新管理理論範式的潛力。這一潛力在海爾與管理思想史上重要節點企業的比較中得以彰顯。海爾之前的管理思想史，曾經在管理思想演化與創新的過程中留下濃墨重彩之筆的企業有伯利恒（鋼鐵公司，貢獻了“泰勒制”）、福特（汽車公司，貢獻了“福特制”）、豐田（汽車公司，貢獻了“豐田制後福特制”）。
1898－1901年的美國伯利恒鋼鐵公司，工程師泰勒在此進行鋼鐵搬運試驗，對工人的每項勞動過程進行動作分解和秒表測試。1911年泰羅出版《科學管理原理》，泰勒在企業生産管理過程中導入了亞當·斯密的“經濟人”假設和分工原則，将理性控制思維根植于企業組織之中，從而開創科學管理理論（即泰勒制）。泰勒制（Talorism）的原理是将勞動分解為若幹運動進程，這些進程是以時間和空間維度衡量的若幹精細化的單位，然後按照降低生産成本、提高生産效率的原則将這些單位重新組合起來。泰勒制的出現标志着管理從經驗上升到科學層面，現代意義的管理學得以産生，随後西方國家出現追求效率至上的科學管理運動。
20世紀二三十年代，随着資本主義市場的擴大及生産技術的提高，在汽車、鐵路、通訊等領域，泰勒制的升級版本——福特制（Fordism）出現了。福特制是一戰後美國福特汽車公司推行的以“泰勒制+流水線生産”為主要内容的生産組織方式和管理模式，是一戰後至20世紀70年代西方大型制造企業的主導性生産組織形式。福特制擺脫了泰勒制嚴密分隔的生産工序，而與規模生産結合，改變了原來單個産品獨立生産的格局，形成一個個完整的生産流水線，極大地提高了生産效率，推動着管理進入規模經濟時代。以大規模生産見長的福特制生産方式帶來的規模經濟效應，使大量生産和集中分配的作業按照縱向一體化模式向一家公司集聚，最終形成多職能事業部的M型組織結構（錢德勒，2004）。
20世紀七八十年代，豐田制（Toyotaism，也稱後福特制Post-Fordism）發轫于日本的豐田汽車公司，其核心思想是“精益生産”，即工人、技術人員和管理者實施團隊合作，各管理主體不再固守傳統僵化的勞動分工，而是通過柔性制造随時随地解決“無庫存生産方式”中出現的各種問題。與福特制相反，豐田制強調團隊合作和顧客導向，通常與更小型、更靈活的生産單位相關，這種生産單位能夠滿足更大範圍以及特定消費者的個性化需求。豐田制對美歐管理思潮産生深遠影響，它的出現使20世紀後三十年的世界掀起學習和研究日本管理模式的高潮，威廉·大内的《Z理論》等經典理論均産生于這一時期。
泰勒制、福特制與豐田制是整個20世紀管理思想演化的一條基本線索，展現了管理理論由分工原則到合作原則，由西方思維到東方思維演變的兩種基本規律。如表1所示，縱向比較三種管理模式可以發現，泰勒制與福特制在理論上同屬一種管理範式，豐田制則是管理思想史上一次裡程碑式的範式創新。泰勒制與福特制擁有諸多共同的理論硬核，都以追求物質報酬最大化的“經濟人”作為最基本的人性假設，對企業的基本預設都是在穩定、統一的市場環境中生産和銷售産品的效率系統，将分工、标準化、等級化作為管理的基本原則。所不同的是，福特制體現了大規模生産和規模經濟的特征，對泰勒制中分割的生産工序進行串聯從而産生更加高效的流水線。泰勒制與福特制都是工業時代與相對穩定的工業經濟相适應的經典生産組織形式與管理思想。
豐田制是泰勒制之後管理思想演化的重要裡程碑。它契合了丹尼爾·貝爾“信息社會”（後工業社會）以及德魯克“知識經濟”的時代特征，将和諧、合作、信任等東方思維植入組織管理之中，标志着日本管理模式的産生。豐田挑戰了泰勒制、福特制關于人性假設、企業本質、時代屬性、員工價值、管理原則等理論硬核，并在組織結構、激勵方式、控制途徑等各個領域生成了高度聚焦的理論保護帶，标志着一個新管理範式的産生。豐田制的興起與日本企業的崛起息息相關。20世紀70年代日本一躍成為世界第二大經濟體和最大債權國，它的汽車、電子、電器等産品在世界市場上取得超越美國的競争優勢。以美國為代表的西方社會密切關注日本經濟奇迹背後的管理因素，随後威廉·大内的《Z理論：美國企業界怎樣迎接日本的挑戰》、理查德·帕斯卡爾和安東尼·阿索斯的《日本企業管理藝術》、阿倫·肯尼迪和特倫斯·迪爾《企業文化：企業生活中的禮儀與儀式》、托馬斯·彼得斯和羅伯特·沃特曼《追求卓越——美國最成功公司的經驗》四部企業文化理論的經典著作陸續出版，人的社會屬性尤其是情感歸屬、文化信念在管理理論中得以充分彰顯，豐田制推動着組織管理理論進入了日本時代。
然而，以豐田制為代表的日本管理理論依然存在内生痼疾，片面強調高福利和情感認同，導緻員工惟尊者是從、惟上級是從，重視資曆和權威，在增加運營成本的同時削弱了企業内部競争動力和外部市場反應能力；此外，豐田制的運行依然建立在科層制組織結構之上，團隊協作隻是提高了部分員工的工作熱情，整個組織仍舊在部門分割和等級序列下進行資源配置，柔性制造也隻是在生産過程中通過掌握顧客需求對市場進行有限的變通，而且搜集和分析差異化的市場需求需要大量的成本。總之，在豐田制中，員工是受到關懷的被控制者，依然未能解放自身，顧客在這一管理體系中依然是消極被動的存在者和分析對象，科層組織的固有剛性限制着它進一步提升效率的空間。豐田制的這一切弊端在物聯網時代的海爾制（Hairism）那裡得到了有效解決。
海爾制産生于互聯網技術蓬勃發展的21世紀初（以2005年人單合一模式的提出為标志），它最突出的特征是與時俱進、疊代創新。如張瑞敏所說“沒有成功的企業，隻有時代的企業，所有的企業都要跟上時代的步伐才能生存”。海爾制首先立足于新的時代屬性預判基礎之上，在多年打造“互聯網企業”之後，張瑞敏指出：“物聯網是移動互聯網之後下一個最重大的經濟活動。它最核心的東西是實現社群經濟。所謂的社群經濟就是根據每一個人的需求為他提供場景服務”。與此相适應，海爾制突破以往管理範式“經濟人”、“社會人”的假設，将企業家精神遍植于每一個員工，從而發展出“自主人”假設，并将企業預設為：高不确定性、超常規競争的市場環境中進行内外互動、價值創造的生态系統，而不是豐田制單向而有限地滿足市場多樣性需要的适應系統。與這些關于管理的世界觀、基本假設、理論焦點相适應，海爾制将共享、開放、創新、創業等管理原則根植于組織之中，通過智能互聯工廠（COSMOplat）進行多品種、大規模的個性化定制，強調用戶體驗和員工自治，拆解組織部門隔閡，解散中層管理人員，打破員工與用戶界限，将原來的自主經營體發展為一個個獨立核算、自主經營“小微企業”，使海爾整個組織轉型為整合社會資源、孵化創業小微的生态平台。在員工激勵方面，海爾制則改變了豐田制片面強調高福利、情感歸屬和對績效重視不夠的方式，轉而通過人單合一模式以價值創造為标準，将員工報酬、顧客價值和企業目标有機結合在一起，鼓勵員工自我實現、自我驅動和自我領導。
承載着新的時代基因與中國智慧的海爾制，在時代屬性、人性假設、企業本質、管理原則，以及組織結構、激勵方式等各個領域，全面超越了日本的豐田制。海爾制徹底消滅了自泰勒制以來的科層制等級控制體系，将企業的适應能力、創造能力和生産規模結合在一起，将組織經濟績效、員工自我實現和用戶個性化需求有機融合，以智能互聯工廠連接了組織社群中的所有資源，淡化了企業與市場之間的界限，通過持續、動态的内外交互消除組織邊界并獲取生态價值。與福特制、豐田制在管理思想史上更多專指制造企業的生産組織形式不同，海爾制在智能互聯工廠之外，還包含從管理哲學到戰略、組織、領導等更為豐富和完整的理論内容，其内涵與外延在組織與管理理論的幾乎所有維度均超越了福特制（美國管理）與豐田制（日本管理）的範疇，觸及了經典管理理論範式的人性假設、哲學基礎、管理原則等硬核，沖擊了傳統理論範式的組織、控制、領導、激勵等理論保護帶，已經孕育出新時代管理理論發生新的範式轉移的基本元素。
未來可以預期的是，對海爾實踐模式的總結提煉是豐田制之後管理思想演化史上又一裡程碑式的理論突破。繼福特制、豐田制之後，作為企業管理的第三次革命，海爾制承載着豐富的時代精神和中國智慧，在人類組織演化史和中國企業史上具有更為豐富的理論内涵和現實意義，也在管理思想史上留下熠熠生輝的篇章。
本文責任編輯：高菁陽