張語涵：清華大學經濟管理學院營銷系博士生
中國正在爆發一場前所未有的零售革命。因視角之不同、語境之差異，存在諸多觀點，阻礙了更深入地思考和更有力的實踐。為此，必須回到中國零售革命的一般性問題，重新思考，徹底回答三個問題：究竟什麼是零售革命？中國爆發過幾次零售革命？應該如何應對中國零售革命？
近幾年，中國爆發了一場前所未有的零售革命，但是對于這場零售革命的認識還存在諸多不同的看法，僅從命名來看，就有網絡商店革命、多渠道革命、全渠道革命、新零售革命、智慧零售革命、全零售革命、流通革命、智能革命和消費者革命等等，當然對于革命内容的認知就更是衆說不一了。大家讨論問題的視角不同，語境差異，阻礙了對于該問題的深入研究和理論創新。為此，本文重點研究中國零售革命的三個一般性問題：什麼是零售革命？中國爆發過幾次零售革命？應該如何應對中國零售革命？什麼是零售革命
零售革命，并非是一個新詞彙，但是大家在使用過程中常常忽略它本身的含義，直至今日也存在着不同的理解。因此，在讨論零售革命相關問題之前，我們需要界定它的含義。零售革命的含義
國内外學者們通常使用“變化”（change）、“演化”（evolution）和“革命”（revolution）等詞彙來描述零售業的變革曆史，“革命”一詞通常是用來描述比較激烈和重大的變革，程度強于“變化”和“演化”。但是，在使用該詞過程中，國内外學者仍然對“激烈和重大變革”存在着不同的理解。
通過一些分析我們得出兩個結論：（1）零售革命的标志是零售本身發生的重大變化，否則就不是零售革命，而是其它革命了；（2）零售革命的标志是零售本身發生的重大變化，重大變化就不應該僅僅是銷售方式或經營方式的變化，一定會帶來零售類型或業态的變化，不僅催生新的零售業态，還對舊業态産生較大沖擊，否則也不是零售革命，隻能算作是零售演變或革新。
零售革命定義的語句結構是“零售”+“革命”+“目的”，其中“零售”是指“零售業态或類型”，包括各種店鋪形态和無店鋪形态，各種線上形态和線下形态，各種有人和無人形态，以及它們的組合或融合形态（如單店形态和連鎖形态、單渠道形态和全渠道形态，有人形态和無人形态等）；“革命”是指“重大主輔換位變化”，即在廣泛（世界）的範圍内一種新的單一零售業态或組合零售業态，取代了另外一種舊的單一零售業态或組合零售業态的主導地位，而被取代者位居輔助或次要的地位；“目的”是指企業為維持自身的生存和發展，更好地滿足顧客需求，最終實現企業的使命和目标。在此基礎上，我們給出新的定義是：
零售革命，是指零售企業為了适應環境變化，滿足顧客需求，維持生存和發展，以及實現經營目标，用新業态取代舊業态，導緻社會範圍内新舊業态之間發生的重大主輔更替、換位變化的過程。其中“适應環境變化，滿足顧客需求，維持生存和發展，以及實現經營目标”是零售革命的目的；“零售業态”則是解釋“零售革命”中的“零售”一詞，是零售革命的客體（核心主體是零售企業）；而“新業态取代舊業态，導緻社會範圍内新舊業态之間發生的重大主輔更替、換位變化的過程”，則是解釋“零售革命”中的“革命”一詞。
零售革命的特征
零售革命具有哪些特征？盡管每次零售革命的特征可能是不同的，但是也都具有一些共同的特征：革命性特征和零售性特征。隻有具備了革命性的全部特征，才能稱為爆發了零售革命，如果僅僅具備了其中部分特征，隻能被視為零售業态的演化或創新（量變），不能視為零售革命（質變）。至于零售革命的零售性特征，則不是判斷是否為零售革命的必備條件。
（1）零售革命的革命性特征，包括三個方面内容。一是革新性,零售革命是新的零售業态沖擊舊的零售業态,并取得主導地位。二是沖擊性，新業态對舊業态産生較大沖擊，不僅影響着零售商經營行為的變化，也會引起顧客消費和購買行為、批發商、制造商、物流商、金融部門、政府管理的變革行動。三是廣延性，它會被複制到一定的空間、延續一定的時間,形成綜合的影響力，甚至帶來社會生活的變化。可見，任何沒有催生新型零售業态的變革，都不能稱為“零售”的革命，催生的新型零售業态未能引發全球範圍仿效，以及未能對舊業态産生猛烈沖擊，也不能稱為零售的“革命”。
（2）零售革命的零售性特征，包括兩個方面内容。一是頻發性，零售革命有多次，其認定标準是多重的,零售基本要素（店址、店鋪環境、産品、服務、價格、傳播、流程、組織、信息和文化等）某一方面發生大的變革,隻要符合零售革命的本質，具備了前述“革命性”特征，就可視為一次零售革命的爆發。二是并存性，縱觀世界零售革命的曆史進程,并未出現一種新的零售形态完全取代另一種舊的零售形态,而是表現為新形态對舊形态的沖擊,爾後共處于一個統一的市場之中,但新形态在市場上占據主導地位，而舊有業态處于從屬地位，例如人類曆史160餘年爆發的數次零售革命，都沒有使街邊小店鋪完全消失。
中國爆發過幾次零售革命
人們對于“中國爆發了幾次零售革命”的說法不一，一般都是用西方已有的零售革命次數來說明中國零售革命的次數，這有待進一步商榷。
西方的10次零售革命
我們将已有文獻提到的零售革命涉及的業态（共有20種）列出表格，運用前面分析的零售革命的“革命性”标準進行評價，革新性（創新了新業态）、沖擊性（沖擊了舊業态）和廣延性（引起世界範圍模仿）三個條件全部符合的為零售革命（各項達到三顆星，滿分為五顆星），符合兩個條件的為亞零售革命，否則為零售革新或創新或演化，最後得出十次零售革命，四次零售大革命的結論（見表1）。
對于這個結論較有争議的是：為什麼移動零售不是零售革命，以及為什麼一價商店、步行商業街和自動售貨機是零售革命。首先，由于有了全渠道零售的概念，多渠道革命和移動零售就可以視為零售變革，而不能稱其為一次零售革命了，因為在本質上它們是一次革命的不同階段，加之多渠道除了指線上線下并行渠道外，也不排除說明線下本身的多渠道零售，移動零售更多地強調還是線上零售的形态之一，不能說明線上線下融合的特征，因此最為典型的形态應該是全渠道零售店。其次，一價商店為零售革命，一方面源于已經被權威學者認為是一次零售革命，另一方面源于它催生了後來的折扣商店和“品類殺手”，後兩者都曾經被專家視為零售革命，如沃爾瑪的革命被視為折扣店革命，家得寶的革命被視為“品類殺手”革命，可見一價商店影響的深遠性。再次，步行商業街使商業街公園化，煥發了中心傳統商業街的活力，産生了全球範圍的模仿，至于自動售貨機的革命，經曆了從機械化到信息化再到互聯網化的過程，并催生了具有巨大潛力的無人商店，因此不能被忽視掉。至于第10次零售革命是“無人商店”，還是“智能商店”？也會是一個有争議的問題，那就看以後大家接受的是哪一個詞吧！
同時，零售革命的命名必須是一種新的零售業态或是新的零售類型名稱。新零售、智慧零售、無界零售等詞彙，不是零售業态名稱，也會有諸多不同的解釋和理解，也不是學術概念，因此不适合作為零售革命的名稱。例如，什麼是新零售，什麼是舊零售，這是某一個時點的概念，今天為新零售，明天就會成為舊零售。又如什麼是智慧零售，什麼是非智慧零售，這是一個不好說明和判斷的詞彙，更不是一種零售業态，無界零售概念也是如此。這些詞彙可以用于說明零售革命的某些特征，但是不适合作為零售革命的名稱。
中國的5次零售革命
中國零售革命的次數與西方完全不同，仔細分析會發現，中國僅僅爆發五次零售革命，與西方零售革命有着“合-分-合”的演化軌迹。
第一次：百貨商店的革命
西方百貨商店革命始于1852年，活躍期持續至20世紀40年代。這場起源于西方的百貨商店革命，直接影響了中國百貨商店革命的爆發，1900年俄國資本家在哈爾濱開設的秋林公司，被視為中國境内的第一家百貨商店，同年澳洲華僑馬應彪在香港創辦先施公司，1911年在廣州設立分店，1917年在上海開設了分店，随後上海又有永安百貨公司、新新百貨公司等開業，并向天津、重慶、武漢、廣州等城市蔓延，對于周邊小店鋪産生了較大沖擊。我們可以推論：中國與西方基本上是同時爆發第一次零售革命，即百貨商店的革命，它具備革新性、沖擊性和廣延性的“革命性”特征。不過，中國的第一次百貨商店革命長期停留在革新期和成長期的初級階段，建國之後處于相對停滞階段，直到90年代初期也沒有完全進入成熟期。
第二次：多種業态的革命
西方從第二次一價商店革命，經曆三次超級市場、四次連鎖商店、五次購物中心、六次步行商業街，到七次自動售貨機革命，是依次爆發的。然而，中國第二次零售革命與其完全不同，從建國至20世紀90年代，中國似乎遊離于世界零售革命之外，傳統的計劃經濟體制使零售業與西方世界隔絕，西方多次零售革命都與中國無關。随着經濟體制改革開放的不斷深入，90年代成為中國零售業變革和革命的時代，因此稱其為中國第二次零售革命。與西方零售革命不同，這是一場多業态的革命。自1880年世界上爆發第二次一價商店革命至20世紀90年代初期，110年左右的時間，西方世界共爆發了七次零售革命。中國在90年代後期大約五年的時間裡，前述西方六次零售革命幾乎同時爆發了，其速度之快、沖擊力之強是西方國家不可比拟的。
第三次：網上商店的革命
西方網上商店革命開始于1994年，這一年一些網上商店開業，作為此次零售革命标志性公司——亞馬遜于1995年7月營業，初期是專門銷售圖書和音像制品，爾後進行商品擴充，幾乎無所不包。随後網上商店迅速在全世界蔓延。中國的網上商店革命，基本與西方世界同步，隻不過初期被稱為電子商務罷了。正如有專家所言：“當雅虎、亞馬遜在美國誕生之時，僅僅過了幾年，中國的阿裡巴巴、騰訊等日後的互聯網代表公司便也應聲而至。這使得中國企業第一次與美國企業站在了同一起跑線上”。1999年王峻濤創辦了中國第一家在線銷售軟件、圖書的B2C網站“8848”。也是這一年，馬雲和他的18位創業夥伴成立了阿裡巴巴公司，2003年創辦了B2C網上交易平台淘寶網。當當網上書店也是1999年創辦。2003年由于非典的爆發，推動了網上購物的快速發展，2009年電子商務交易規模達到了3.6萬億元，今天網上購物已經成為人們日常生活的重要組成部分。
第四次：全渠道商店的革命
中國與西方全渠道零售革命爆發的時間幾乎是同步的，某些方面甚至處于領先地位，比如移動零售、微信零售的發展等。一般認為，全渠道零售是電子商務及網上商店發展的必然結果。一項德國、瑞士、中國學者聯合研究的成果顯示，1993年至1999年是創辦網站階段，1999年至2005年是購物比較階段，2005年至今為購物體驗優化階段，2008年至今為會員制和社交化階段，2011年至今為移動零售階段。法國管理軟件公司Cegid（施易得）産品零售主任ThierryBurdin認為，全渠道零售是從單渠道（Mono-channel）到多渠道（Multi-channel），再到交叉渠道（Crosschannel），最後到全渠道的演化結果，實體店為單渠道（1990年至1999年），實體店和網店并存是多渠道（2000年至2009年），實體店加網店和移動商店是跨渠道（2010年至2011年），而全渠道是網店的重要性超過實體店的跨渠道狀态（2012年至未來）。
第五次：智能商店的革命
第五次零售革命，是指無人智能商店的革命。最為原始的形态是無人值守的自動售貨機，電子信息系統應用之後就拓展為自助洗衣、自助銀行等，這些都是無人商店的形式，不過那時隻能算作是計算智能的無人商店，是投币和刷銀行卡的支付方式。2016年12月，亞馬遜宣布将開設AmazonGo，顧客在進門時用手機刷一次二維碼，店内人臉識别系統自動識别消費者身份，顧客拿取要購買的商品，“不用交款”就走出商店，因為當其穿過特别設立的“交易區”時，智能系統會算出商品金額并從顧客亞馬遜賬戶中自動扣款，這是與移動支付技術發展相伴随的變革。2017年7月阿裡巴巴在杭州也開設了類似的無人商店。該階段無人商店的特征為，計算智能機器人負責自動收銀扣款，感知智能機器人代替保安員識别顧客身份和代替理貨員進行貨物整理。未來将進入認知機器人時代，機器人通過深度學習會了解顧客所需，甚至當時的心理和情緒，進而成為顧客購買、選擇商品的參謀。第五次智能商店的革命，中國将與歐美在2020年左右同步發生，目前處于醞釀階段，已經初見端倪。
可見，中國零售革命與西方零售革命相比，第一次百貨商店革命與西方同時爆發，第二次多業态零售革命囊括了西方二次至七次等六次零售革命（路徑不同），第三次網上商店革命、第四次全渠道商店革命、第五次智能商店革命又與西方第八次網上商店革命、第九次全渠道商店革命和第十次智能商店革命同時爆發。
應該如何應對零售革命
零售革命的本質，是零售企業為了适應環境變化、生存和發展而使零售業态發生由量變到質變的過程，最終目标是更好地滿足顧客需求，實現自己的使命和目标。零售革命的應對策略，必須以實現這個本質為基礎，具體包括（依零售革命參與程度排序）發起者策略、領導者策略、追随者策略、适應者策略和守望者策略等，各自都有着自己的适用條件（見表2）。
發起者策略
零售革命的發起者，常常是無意識的，隻不過是根據技術環境、消費需求和競争對手等情況的變化，發現了新的業态變革機會，從而進行業态創新，大多并沒有想到會引發一場零售革命。換句話說，業态創新是主動的行為，但是成為零售革命的發起者則是被動的行為。例如百貨商店革命的發起者阿裡斯蒂德·布西科，以及超級市場革命的發起者金·卡倫，都是着眼于改善自己的經營，創辦自己理想中的店鋪，并沒有想到成為零售革命的發起者。因此，發起者策略并非是一種零售企業戰略選擇。
領導者策略
零售革命的領導者并不一定是發起者，領導者的特征是在一定時間内成為行業模仿的樣闆，引領着這場零售革命的走向，并達到一定的經營規模，有形店鋪一般采取連鎖經營方式和多業态發展，線上商店也會不斷地延伸自己的商品經營範圍。這就要求零售公司領導人具有遠見卓識、創新精神和令人愛戴等領袖氣質，企業形成獨特的企業文化，遇到挫折與失敗後有能力自省，持續地為行業提供有價值的借鑒經驗，一直處于該次零售革命的潮頭位置。沃爾瑪采取的就是這種策略，它一直被視為一價商店或折扣商店的領導者，但不是一價商店和折扣商店的首創者，它不斷創新折扣商店營銷策略、流程策略和資源整合模式，甚至創新新的零售業态，取得了令人羨慕的、持續發展的驕人業績。
追随者策略
零售革命的追随者，一旦發現了可以模仿的新型零售形式和方法，就會進行借鑒和模仿，它們不會獲得先發優勢，但是也不會遭遇太大的風險，它們常常會看準了再去跟随，而不會盲目的跟随。美國西爾斯公司在19世紀後半期創新了郵購業态，與其同時開始了名為百貨商店的第一次零售革命，西爾斯在堅持郵購業務的同時，也開始模仿創新的領導者，創辦了百貨商店業态；在第二次連鎖革命過程中，西爾斯模仿沃爾瑪的發展模式，将連鎖引入百貨商店的發展，實現了規模效益；在目前的全渠道革命過程中，也是采取跟随者的策略，使其在百貨商店行業的業績高于平均水平。
适應者策略
零售革命的适應者，不是像追随者那樣進行全方位的追随，以及新業态的大規模模仿，而是根據市場環境和自身條件，進行适當的調整和改進。例如，在線上商店革命和全渠道革命的過程中，領導者和追随者的典型特征是花費巨資開辦線上商店，并把它作為重要的零售形式進行推廣。适應者并非如此，它們或許也開通了線上購物頻道，但不會花費很多錢去做這件事情，因此銷售額占比很小，不過會比較關注數據化轉化為營銷決策策略的運用，利用大數據進行科學決策等。比如北京朝陽大悅城采取的就是這種追随者策略，也取得了比較好的績效。
守望者策略
如果不參與某次零售革命，零售企業也能健康生存和發展，就沒有參與此次零售革命的必要。同理，如果參與了某次零售革命，仍然不能健康生存和發展，也沒有必要參與。例如，日本現存的一些200年老店，雖然經曆了9次零售革命的全過程，但是基本沒有直接參與任何一次，但用工匠精神一直保持着提供優質的産品和服務，實現了基業長青。因此，零售革命不是為革命而革命，也不是為了趕時髦，而是為了通過變革實現理想的目标。
這五種應對策略本質上沒有好壞之分，适合就是好的，不适合就是壞的，最為重要的标準是看是否能夠更好地滿足顧客購買和消費的需求，實現顧客價值和滿意，進而實現企業的經營目标。
（本論文為同行評議論文,得到清華大學經濟管理學院中國零售研究中心項目的資助）
本文責任編輯：劉永選