當每一個新零售商都将借用科技的力量簡化内部及供應鍊上的管理，終端銷售的門店逐漸變得無人，留下的就是消費者自主購物，或者人機互動。那麼，試問新零售競争的差異在哪？新零售競争視角下，簡“易”背後如何做到簡“異”？
想象着自己走進一家外形和整體環境上非常酷炫的門店，從進門的掃碼，人臉識别唯一身份，到電子價簽顯示專屬的會員價格。當你選好商品之後，不用再排隊等待，直接走出閘機就自動完成了支付的結算。還有就是你可以足不出戶，利用VR/AR技術就能“親身”體驗各種服裝的試穿、化妝品試用等等。看起來一切變的那麼簡單容易，聽起來好像卻是在夢裡，實際上已經悄悄的來到了我們的身邊。它們是什麼呢？就是新零售。新零售是怎麼産生的？它的主要特征是什麼？以及新零售競争視角下，簡“易”背後如何做到簡“異”？
山雨欲來風滿樓
老子《道德經》講到萬物負陰而抱陽，沖氣以為和。一語道破事物發展的基本規律：對立轉換，循環統一。根據智研咨詢發布的《2016~2022年中國網絡購物市場研究及發展趨勢研究報告》顯示：2011~2018年中國網絡購物市場交易規模增長率基本呈現逐漸遞減的趨勢，從2011年的70.2%降至2018年的20.4%，平均每年降低7.1%。另一方面，根據商務部公布的輿情數據顯示：雖然網購銷售額在2017年實現了28%的增長，但從2008年開始，我國網購銷售額的同比增幅便呈下行趨勢，已經從2008年117%下降到2016年的24%。而且根據艾瑞咨詢的預測：國内網購增速的放緩仍将以每年下降8~10個百分點的趨勢延續。
是什麼原因造成網購交易額增長逐年降低呢？答案可能有很多，但主要在于：線上交易的紅利空間越來越小，天花闆逐漸顯現。對賣家來說，随着網絡交易的規範、平台商的收費以及行業内的競争等因素的影響，其經營成本大幅度提高，行業平均利潤率逐漸降低，運營風險加大。對買家來說，在持續多年熱情高漲的網購之後，消費者也變得越來越理性，越來越挑剔，而且在網購過程中，也會經常遇到産品質量存在缺陷，以及物流運輸滞後和售後服務無法及時跟上等各種各樣的問題。如此以來，各電商平台亟需自我革命，謀求新的商業模式以實現突破發展，在借助信息技術及人工智能等高科技力量的背景下，新零售孕育而生。
這一概念最早由阿裡巴巴董事局主席馬雲在2016年10月的雲栖大會上提出，當時講道：“未來的十年、二十年，沒有電子商務這一說，隻有新零售這一說，也就是說線上線下和物流必須結合在一起，才能誕生真正的新零售，線下的企業必須走到線上去，線上的企業必須走到線下來，線上線下加上現代物流合在一起，才能真正創造出新的零售起來。”從政策層面來看，2017年，新零售中無人商店的發展也獲得了國家部委的支持。去年9月21日，商務部新聞發言人高峰表示，無人值守商店是商貿流通領域從需求側的角度推進供給側結構性改革的有益嘗試，能更好滿足個性化、多元化的消費需求。為了鼓勵相關業态的發展，商務部将适時發布《零售業技術創新框架》和技術應用典型案例，引導廣大零售企業加大先進技術的應用。這是國家部委首次明确支持無人商店業态發展。
小荷才露尖尖角
由此各界專業人士展開新零售相關的熱烈讨論，對新零售的定義和表現形式，仁者見仁，智者見智。綜合各方定義，可以總結為四個方面的特征：
第一，線上和線下的結合。線上是指雲平台，線下是指銷售門店或生産商，新物流消滅庫存，減少囤貨量。簡言之，就是“虛（線上平台）”與“實（線下門店）”的結合。
第二，供産銷信息化數據驅動。對商品的生産、流通與銷售過程進行升級改造，進而重塑業态結構與生态圈。簡言之，就是“你（供貨商）”、“我（平台商）”、“他（消費者）”之間的數據驅動實現良性的循環。
第三，借助大數據和人工智能等高科技。大數據将實現精準定位，提高銷售的精确度；人工智能将逐步取代部分人力，使零售效率得以提升。簡言之，當今商業已進入“數據”和“人機互動”的時代。
第四，營造場景，顧客體驗升級。如何用有特色的商品、場景、服務、體驗打動消費者，觸動消費者的心智，已經成為最關鍵的要素。這就要求零售商不僅要占據消費者的“大腦”，更要打動、感動和征服消費者的“心”。
在理論概念初露端倪的情況下，企業行動的力量是值得欽佩的。根據IT桔子發布的數據顯示：2017年新零售領域共發生507起投資事件，總投資額625.36億元人民币。例如：2017年1月11日，阿裡巴巴斥資26億美元收購了銀泰集團；2017年2月20日阿裡與百聯展開戰略合作；2017年5月29日阿裡入股華聯超市；2017年11月20日阿裡入股高鑫零售；2017年12月11日騰訊入股永輝超市；2018年1月23日騰訊與家樂福開展戰略合作；2018年2月2日騰訊與步步高開展戰略合作；2018年4月2日阿裡收購餓了麼等。除了在資本層面的運作之外，像阿裡巴巴、騰訊、百度、京東、小米、網易等已經開始了新零售的探索之路。其中比較出名有阿裡巴巴的“盒馬鮮生”、騰訊京東系的“超級物種”、小米公司的“小米之家”、網易公司的“網易嚴選”等。這樣的新零售終端都有一些共通的特性，也就是新零售的四個特征：以營銷場景、升級顧客體驗為導向，以大數據和人工智能等核心技術為基礎，布局線上平台和線下門店，打通供産銷之間的數據連接和驅動。
大道至簡，簡後大同
中華道家哲學講大道至簡，悟在天成。意思是說最高深的道理隐藏在最簡單的事理中，有悟性的人可以從最簡單的事理中獲得最高深的道理，從而成功。新零售的産生與未來的發展趨勢正是遵循這樣一個邏輯，怎麼說呢？從目前新零售的定義和實踐操作來看，有兩個方面的簡化：一個是管理的簡化，另外一個是交易的簡化。
首先來說下管理的簡化。如果将傳統的零售管理放在供産銷的背景下來看，那麼零售商的經營管理就顯得非常的複雜。比如說背後龐大而複雜的産品供貨商，與每個供貨商的談判，簽訂合同，各類物流的銜接，各式各樣産品和信息的更新，貨币流的周轉等各種問題的處理，都需要有雙方或多方企業邊界人員的洽談和協商。再來說零售平台或者說是商場門店的管理，由于供貨商種類繁多，各家情況不一，造成門店的銷售情況可能存在多樣化和複雜性。有的供貨商可能會派駐自己的銷售人員進駐商場，而有的則沒有。還有就是供貨商的促銷活動管理、零售平台自身人員的管理、與各方利益相關主體間的關系處理、消費者投訴及沖突的現場處理等等。由此可見，傳統零售的管理特征存在較高的複雜性和多樣性。而新零售借助大數據和智能化的驅動，一方面簡化了供産銷之間邊界人員的任務量，另一方面減少了門店管理人員的數量和任務量。
其次再來說說交易的簡化。消費者交易方式的變化經曆過三個階段：門店内的面對面交易，電腦上的網絡購物，移動終端手機或平闆電腦上的交易。在網絡購物還沒有出現的時候，消費者購物都要去實體店，交易也發生在實體店内。此時，消費者（人）與傳統零售商之間的交易受營業時間（天）和零售商輻射範圍（地）的限制，也就是說“天-地-人”是分離的。到了電腦上網絡購物階段，消費者會在網絡平台交易，像京東、天貓、淘寶等，交易發生在零售商的網絡平台上。此時，消費者（人）與平台零售商之間的交易不完全受營業時間（天）和零售商輻射範圍（地）的限制，也就是說“天-地-人”開始結合，但并不完全。因為身邊要有電腦才能實現購物交易。目前，消費者通過移動終端購物已經逐漸普及，也就是到了第三個階段。此時，消費者（人）可以随時（天）随地（地）購物交易。這是“天-地-人”的完全結合，尤其是在新零售背景下，這種線上和線下的結合更進一步。在交易方式演化的整個過程中，其本質的邏輯就是越來越簡單，而非越來越複雜。
那麼，這兩個方面簡化的背後又是什麼在起着重要的影響呢？那就是科技的發展，尤其是管理信息系統、大數據和人工智能的驅動。從第一次蒸汽機工業革命、第二次電力工業革命、再到第三次以互聯網為基礎的信息技術革命，機器從體力到腦力，替人類承擔或分擔的任務開始越來越多，換句話來說就是，人類在工作當中将會被機器不斷的替代。事實上，目前人工智能在記憶、理性思考方面已經超越人類，未來人機協同工作将會是一種常态的畫面。新零售借助信息科技和人工智能，在門店擴張的過程中将最大程度減少人的因素的影響，因為人的因素存在不穩定方面的局限，而科技的力量恰恰彌補了這一缺陷。如此一來，每一個新零售商都将借用科技的力量簡化内部及供應鍊上的管理，終端銷售的門店逐漸變得無人，留下的就是消費者自主購物，或者人機互動。這樣的模式無疑又提出了新的問題，那就是新零售競争的差異在哪裡呢？
簡“易”背後的簡“異”
差異1：格局
試問做新零售的終極意義是什麼？目前網絡及各大媒體對新零售的讨論主要集中于商業的格局和邏輯，而極少從社會和自然的格局和邏輯進行探讨和分析。任何新零售企業都是社會的一份子，更是自然的一份子，它們與社會、自然之間的關系就是魚和水之間的關系。如果水沒了，魚自然無法呼吸。從商業的格局和邏輯出發，新零售提高了管理效率和消費者的交易。那麼，最終帶來什麼結果呢？大量的員工失業，還有很多缺乏競争力的零售門店關門，消費者買更多的商品，也許更多的商品當中存在不少浪費。這樣的結果可能會帶來更多的社會和自然生态方面的問題。
雖然現在有些企業口口聲聲說以人為本，激發人、激活人，但另一方面卻不斷通過科技的發展替代人、減少人。因為與借助科技的力量相比，激活人對企業經營來說是一條較難的道路。道家哲學提到的無為而治，以及德魯克所講的人人成為企業家，其實是同一個道理，就是人生不僅要明自己，而且還要明他人。做企業的意義不光是為了獲得利潤，更重要的是能夠育人，使人開竅并覺悟。所謂的生意指兩個方面，一個是意思，一個意義。如果僅僅有意思，沒意義，企業不會久遠。另外一個是自然的格局和邏輯。人類社會發展到今天，所面臨的共同危機是顯而易見的，今天的人們越來越遠離自然，卻越來越親近科技，而且更加相信科技的力量。新零售商可以反思下所售産品，有多少是真正符合自然規律的，有多少是真正健康的，工業化、添加劑、人造的等等太多。這些産品賣的越多對人類危害越大。因此，新零售隻是方式或手段，借助新零售明己明人，保護地球，為人類作出貢獻，才是新零售的真正意義所在。擁有自然格局和邏輯的企業家，一定會堅持底線和原則，走正道進而得道多助，阻力才會給你讓道。
差異2：力量和速度
力量和速度是新零售競争的第二個層面上的差異。記得金庸武俠小說神雕俠侶中有個情節，就是男主角楊過斷臂後站在瀑布下苦練黯然銷魂掌，練的就是力量；還有一句就是天下武功唯快不破。由此可見，力量加速度則無堅不摧。在新零售競争中，力量指的是資本的力量，速度主要指的是行動的速度。有人說2017年是新零售的元年，那麼從時間上來講，發令槍已響。先說資本的力量，前面提到的新零售領域發生的投資事件，以及投資額的數據，足以說明行動的速度。通過資本進行線上和線下的資源整合，很大程度上取決于緣分，就是認識、認可和認同。内隐着潛台詞：我覺得你有價值，你覺得我有實力，共同看到了我們的未來。其中的關鍵在于關系是否能夠健康長久，由一見鐘情、相互分歧到不歡而散；還是由一見鐘情、相互理解到白頭偕老？結果不同會造成新零售競争力的差異。再說行動的速度，新零售的發令槍已響，參賽者要非常清楚，這是一場馬拉松，絕不是百米沖刺。但是起步非常重要，高手過招，一步快，将步步快；一步落後，将步步落後。而且跑在前面未必就沒有風險，跑在後面的未必就不能後發先至。在拼速度的過程中，還要注意千萬不能摔倒，一旦摔倒所帶來的問題将有可能是緻命的。同時，要走一步看三步，甚至是五步十步，步步為營，日積月累，才能日新月異，最後實現心中有夢可喜，心中有數可賀。
差異3：落地過程
首先是經營場所空間的布局。這取決于企業領袖及其管理團隊的決策，由于每個企業的出生地，每個企業領袖成長的經曆，企業所擁有的資源，以及企業領袖對市場的理解不同，會造成新零售在經營管理的空間布局上的差異。例如：京東多年前就開始由輕公司轉型重公司，布局物流倉儲中心，完成其對後續門店擴張的輻射。在空間布局上有很多不同的選擇，像國内還是國外市場、國外發達還是發展中國家、國内是先一線還是先二線城市、是城市還是農村、是大型商場還是小的便利店等等，這些選擇在時間的順序上都存在多種組合，而不同的選擇策略将會造成不同的競争差異。這其實就是企業領袖在作決策時，處理與時間（天）、與空間（地）、與消費者（人）之間關系的能力或不同。
其次是新零售平台商對産品的選擇。有人說新零售也有多種業态，這個說法應該源于産品選擇的不同。因為産品可以有很多的分類，例如：耐用品和消費品，耐用品的生命周期較長，屬于低頻消費的産品，對新零售來講要橫向拓展其市場，也就是從空間和人群上做文章。而對于消費品來說，其生命周期較短，屬于高頻消費的産品，對新零售來講要縱向拓展其銷量，也就是提高消費的頻次。還有就是實用品和享樂品，前者重功能，後者重體驗。如果選擇日常消費用品，就像傳統超市裡的産品種類一樣的話，可以設計無人便利店，當然可根據産品自身的特點，是否方便運輸、存儲保鮮期的長短等因素來區别經營。對這些商品來說，生産、購買和消費的場所基本上是分離的。而如果是盒馬鮮生那樣的話，消費者不僅可以在門店采購，而且還可以直接生産消費，就像其中的餐飲。還有它的物流配送，可圍繞門店3公裡範圍，構建起30分鐘送達的冷鍊物流配送體系。而對于服裝或化妝品行業來說，與無人便利店的區别在于，更強調VR（虛拟現實）/AR（增強現實）技術的利用。借助這些技術可以使消費者體驗試穿、試用的環節更加方便，增強顧客體驗。
然後是經營管理标準化與營銷管理實踐多樣化間的處理。在管理信息系統、大數據和人工智能等科技的支持下，新零售的經營管理變得趨向标準化，而這種标準與營銷管理實踐當中的多樣化和複雜性如何匹配呢？因此，當在實踐中遇到沖突和問題時，就看誰的反應和解決問題的能力更強更快了。比如，在門店的選址上，不同地段營業時間都要受外部環境的影響，如果開在商場裡要根據商場的營業時間；如果開在街邊則不受限制。新零售是個新生事物，美好的想象與殘酷的現實總是有一定的距離。借助科技的力量是否一定能夠提高顧客的體驗和銷售業績？在新零售業态背景下，顧客有哪些新的需求和體驗？這些不是憑空想出來的，而是在實踐中摸索出來的。因此，必須要向實踐學習。未來新零售企業誰能更早更快地回答這些問題，誰就能更快地抓住消費者的心。值得注意的是，新零售商應該深度挖掘消費者在人工智能技術情景下新的需求和體驗點，據此做出有效的應對。就像有人研發一種杯子，直上直下可以輕松拿起杯子，而隻要傾斜就很難将杯子拿起，因為杯子被牢牢的吸在桌子上。這就是對不同情境下使用杯子的需求進行挖掘，很有意思，但消費者認不認可這樣的做法？會不會為此買單呢？新零售終端門店中融入科技的力量，剛開始定會引起消費者的新奇體驗，而這種新奇體驗是否能夠打動、感動甚至征服消費者的心呢？如果不能，消費者是很容易轉移或流失掉的。還有就是終端門店所遇到的實踐當中的問題，并非都能夠通過科技的力量反饋給新零售的後方大腦，如何來解決這個問題呢？
最後是對大數據和人工智能的理解和驅動。雖然大數據已經提出有幾年了，也取得了一定的成果。但大數據當中有價值的信息和線索依然需要不斷的挖掘。在借助科技的力量而實現新零售的布局之後，平台商能夠通過互聯網信息技術獲得更多的數據，而面對海量的數據，技術人員該如何理解和分析？這裡面存在競争的差異。就像戰争年代的情報處一樣，對信息的搜集和分析顯得格外的重要。另外，就是人工智能的設計，或者說終端門店場景的設計。技術人員如果像傳統的産品研發人員一樣，隻醉心于自己的技術能力，而忽視消費者的需求和體驗，那設計出來的人工智能以及終端場景就會有局限。因此，終端科技的融入依然要以消費者需求為導向，這就是萬變不離其宗。記得有人說過一個企業就是一個人的精氣神，這個人就是企業領袖。而新零售終端一個門店的科技力量反映的是技術人員的意識。差異在終端門店嗎？不對，差異在企業家和技術人員的腦袋裡，而技術人員又聽命于企業家或是領袖。“物”在前，“人”在後。競争的差異産生在後面，而不是前面。再講個故事加以說明：有一年，朱元璋給考生出了一道題，讓人擡了三籮筐稻谷，問他們有何不同，結果這些讀書人上前仔細觀察，無法辨别區分。而朱元璋用手逐一摸過之後，告訴那些考生說，第一框顆粒飽滿，來自揚州，管理者是個幹吏；第二框潮濕有黴味，來自國家糧食儲備庫，管理者是個庸官；第三框有雜草沙土充斥，來自軍隊後勤，管理者是個貪官。顯然，“物”背後反映的是“人”的心、意、能方面的差異。這個才是新零售産生競争差異所在，也是其競争力的來源所在。
綜上所述，未來新零售簡“易”背後的簡“異”，歸根結底主要體現在企業領袖的心、意、能三個方面，即正其心、誠其意、賦其能。做生意，生的是意，一個是有意思，一個是有意義。新零售競争的差異首先體現在格局上，也就是企業領袖是按照商業、社會還是自然的邏輯去思考問題。其次是體現在戰略方向上，一個是通過資本的力量進行布局，一個是通過行動的速度實現。最後體現在落地的層面上，包括零售經營場所空間的布局，零售平台商對産品的選擇，經營管理标準化與營銷管理實踐多樣化間的處理，對大數據和人工智能的理解和驅動。當然，也許存在其它方面的差異，因為大道至簡的反面就是博大精深，大道至簡意味着少而精，博大精深意味着多而廣，大道至簡與博大精深是一對矛盾，是一體的兩面。因此，簡易（少）背後意味着簡異（多），對立轉換循環統一是事物發展的基本規律。
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本文責任編輯：劉永選