為什麼國企需要管理創新
在我國經濟經曆了将近三十年的高速增長後，對于推進由要素驅動轉變為創新驅動的經濟轉型升級，國企需要發揮資源優勢，提高經濟效益和國際競争力，從而更有效率地推進國家經濟政策的貫徹執行和經濟目标的實現。以前國企具有特許經營權，而現在政策性壁壘逐漸消失，在市場化改革的浪潮中，許多行業成為競争性行業，利潤空間也不斷受到來自民營企業和外資企業的挑戰。在全球化競争的時代背景下，傳統大國企如何自我更新、涅磐重生？如何保持持續競争優勢？主動變革、管理創新或許是老國企克服内部僵化、應對外部環境挑戰的良方。
管理創新是指企業把新的管理要素（管理思想、管理理論、管理知識、管理方法、管理工具）或要素組合引入企業管理系統以更有效地實現組織目标的活動。管理創新能夠促進企業對複雜外部環境的重新适配和對資源的重新整合，進而提高運營效率。
從曆史沿革的角度看，國企除了提供基礎性民生産品和服務，還承擔了國家政策層面的産業發展任務。因此，相較于民營企業，國企在市場競争中處于更有利的地位，國企不僅具有天然合法性，還有長期積累的技術優勢以及大量的人才儲備，以及暢通的融資渠道和較低的融資成本。
但是國企的曆史發展過程中也積累了不利于改革創新的種種弊端，如承擔穩定就業等社會目标，體制内的激勵制度對優秀人才缺乏吸引力等等。面對種種的挑戰，國有企業如何發揮既有優勢，跨越改革障礙？領導者需要不斷地探索制度創新與管理創新。戰略管理的權威學者傑•巴尼（JayBarney）認為管理創新越系統化，競争對手就越難以模仿，因而越能持久地保持競争優勢。豐田、GE、IBM等優秀大型企業的成功經驗反複驗證了這一定律。在知識引領經濟發展的當今時代，技術變革日新月異，物聯網、信息技術、移動支付等科技發展的成果不斷重塑商業社會的市場競争格局。昔日的大型國企正面臨不斷湧現的獨角獸企業發動的“大衛對歌利亞”般的挑戰。因而，唯有不斷創新才能保持長期競争優勢，轉型為現代企業。而這其中，管理創新是技術創新的組織保障，隻有通過技術創新、管理與制度創新的不斷融合與相互支撐，國企才能在新競争中持續發展。
國企如何培育管理創新的理念
演化經濟學（evolutionaleconomics）認為組織所積累的早先經驗對其未來行為存在持續性的影響，這就是路徑依賴效應（pathdependency）。正如基因能夠有效預測有機體的行為一樣，企業先前經曆的事件與環境會塑造企業文化，而企業文化具有穩定性，對企業領導者和員工的思維模式和行為表現存在長期的影響。我國經曆了計劃經濟體制的發展階段，并持續了數十年以公有制經濟為主體的發展模式。伴随中國高速經濟發展，國企在過去面對的是較為寬松的商業環境，而且軟預算制使得國有企業能夠獲得稅收減免、财政補貼等非市場化收入，因此競争與創新則并不是國企的主旋律。相當一部分國企員工把工作視為“鐵飯碗”，缺乏進取精神和競争意識更可能是常态。
經過數十年的市場化改革，國企身份帶來的光環逐漸消失，國企相較于民營企業的資源優勢也逐漸消解。然而，國企内部的人事制度、薪酬制度等組織慣例和價值觀仍像基因一樣具有強大影響力，使得國有企業管理創新不易推行。在競争日益激烈的全球化競争中，如果老國企内部不能夠主動發起變革，改變員工缺乏競争意識、創新精神的狀态，必然會導緻組織的沒落，被競争激烈的商業環境所淘汰。尤其是處于競争行業的國企，在失去了特許經營權之後更需要轉變觀念，破釜沉舟，改變粗放式管理模式，以企業的戰略目标為指引，不斷探索總結管理創新的成敗，提高效率，持續改善，以此在激烈的市場競争中生存下來并持續發展。
那麼，大型國企該如何培育從上至下的管理創新理念，有效地推進企業的戰略目标？首先，國有企業在改革的壓力下必須經曆轉型過程中價值觀的沖突與融合。在轉型現代化企業的過程中，新國企不僅需要借鑒中國傳統文化中的管理思想，也在不斷引進并實踐西方先進的管理理論、工具與方法。而西方管理思想中的效率至上、理性分析和中國傳統文化強調中庸、和諧、不患寡而患不均等觀念難免産生強烈碰撞與不适。這就是所謂的組織文化沖突（culturalcollision）。為了應對這一挑戰，組織内部的戰略目标與核心價值觀應當在管理層中不斷地探讨，形成大家的共同價值觀和深度認同的方向與目标，從而構建起強有力的管理團隊。
其次，國企轉型需要從觀念、制度和行動等不同層面合力推行組織内部的管理創新。在觀念層面，塑造并推行“打破陳規、持續改進”的管理創新價值觀；在制度層面，不斷探索創新組織制度和員工激勵、晉升制度，促進員工個人發展目标與企業戰略目标的協調一緻；在行動層面，從高層督導與規範化管理兩方面加強管理創新措施的執行、總結與優化。隻有堅定地從觀念變革出發，配合制度建設與戰略行動，國企改革才能持續深入地得以推進，管理創新舉措才能真正助力戰略目标的實現，而不隻是流于形式上的膚淺學習或簡單模仿。
國企應該如何進行管理創新
以企業職能部門的管理而言，所謂管理創新，包括研發管理創新、生産管理創新、市場營銷管理創新、采購和供應鍊管理創新、人力資源管理創新、财務管理創新、信息管理創新等。那麼，管理創新來源在哪？存在哪些風險？如何應對？應采取怎樣的創新路徑？
管理創新的來源
根據新管理模式的來源可以将管理創新分為全新型和引進型（見表1）。全新型管理創新是指企業根據自身特點，借鑒傳統文化中的管理思想，探索形成全新的管理實踐。全新的管理實踐需要投入時間、精力、知識、資金開發，并不斷升級優化。
引進型管理實踐是直接引入國内外優秀企業的最佳管理實踐，或者美國、日本等發達國家成熟的管理科學知識。随着全球化進程，源于發達國家的管理科學知識在世界範圍内廣泛傳播，被許多發展中國家的企業學習和應用，成為企業管理創新的重要外部來源。
值得注意的是，從外部引入的管理理論或成功管理實踐都有其應用背景。真實情況是優秀公司之所以成功不僅僅是顯性的操作性管理規則，而且還有隐性的企業文化傳統作為支撐，其成功經驗往往不容易順利遷移。領導者在全面推進之前應深入理解其應用背景，考察拟引入的管理理念或實踐與本企業的适配度，企業文化、員工價值觀是否與管理創新實踐具有一緻性。
潛在風險與應對
與技術創新相似，管理創新也存在高風險、收益不确定的問題。其中最為突出的有以下兩類問題：
内部阻力。由于路徑依賴，大型國有企業内部存在強大的阻礙變化的力量。一部分人擔心創新失敗會對公司産生負面影響，因而竭力抵制創新；一部分人因為習慣于現有的管理體制不願意變革。高層管理者和中層管理者應當對管理創新過程中的阻礙有預判，對利益受到沖擊的群體給予補償或事前的充分溝通。管理創新涉及因素衆多，需要企業最高領導者的統籌協調才能得到内部認可，持續推行。
缺乏反饋導緻動力不足。實踐管理創新需要通過階段性的反饋來确認管理創新的成敗。對于階段性的成功，及時總結經驗，深入挖掘成功的驅動因素，以推廣當前取得的經驗；對于階段性的挫折，也需要及時糾偏，分析原因，以避免更大偏差。如果缺乏一以貫之的規範化流程和必要的反饋系統，管理創新很難持續推行。
管理創新的四階段路徑
對管理創新過程的理解有助于處理管理創新過程中的各種問題。管理學者提出階段式管理創新模型:
第一階段，變革需求确認。對管理創新驅動因素的研究發現，企業外部的環境變化如競争者威脅，企業自身的戰略變革或經曆發展瓶頸等事件會使得企業産生變革需求。
第二階段，尋求思路。戰略發展目标與現有組織架構或管理模式的不匹配會驅動領導者和管理團隊探索新的管理理念、創新管理制度、借鑒優秀管理實踐，從不同行業的領袖企業管理經驗中汲取有利元素，應用到新的管理體系之中。
第三階段，實踐與理論化。管理創新過程中最為重要的實施階段，領導者探索的管理創新模式在漸進的嘗試中不斷優化，引入的先進管理經驗和企業内部的實踐案例反複印證、總結、提煉，在實踐與反思的過程中确認企業内部提高效率的驅動因素，加以理論化，進而在内部全面推行适應本企業的管理實踐。
第四階段是内外部認可。管理創新除了需要内部高層領導的支持之外，還需要獲得“外部認可”，以驗證創新舉措的合法性。在難以通過數據直接說明管理創新的有效性時，高層管理人員可以借助于外部認可來增強内部人員的信心。外部認可通常來源于：相關領域的學者、咨詢公司和媒體或行業協會。這些來自第三方的認可能夠減弱管理創新改革過程中的疑慮，幫助企業在正确的軌道上持續改善。
中糧是怎樣進行管理創新的
中糧集團過去是從事糧油食品進出口的專業外貿公司，經過多次重組、并購，在主營業務領域不斷做精做強，現在已成為中國食品行業百強之首。中糧集團涉及的多數業務都是充分競争的，每一個品類都面臨着來自國内外同行業企業的嚴峻挑戰。
盡管外部競争環境不斷變化，中糧集團高層領導深刻認識到未來的競争終究是人才的競争，把握新機遇、運用新科技、探索新模式都依賴于内部人力資源的強有力支撐。在向新國企轉型過程中，中糧集團逐漸确立了清晰的戰略目标，即“以消費者和客戶需求為導向，涵蓋從田間到餐桌，從農産品原料到終端消費品，包括種植、采購、貿易和物流、食品原料和飼料生産、養殖和肉類加工、食品加工、食品營銷等多個環節的全産業鍊”。圍繞公司的戰略目标，中糧集團建立了全球化視野的資源配置體系，不斷完善組織架構和管理制度，逐漸轉型為具有全球競争力的現代企業。中糧集團作為競争性行業國有企業的案例具有典型性和代表性，因而對于其它行業的國企而言，具有較強的可複制性。以下中糧集團的人力資源管理創新為例分析老國企轉型過程中管理創新的經驗。
為适應“新國企”變革轉型需要，中糧集團借鑒西方先進的管理理論，學習國外優秀食品企業的管理經驗，根據企業的戰略目标，培養内部管理人才，逐漸建立起符合企業自身發展目标的人力資源管理體系。
集團高層領導把經理人培訓工作提升到戰略高度，識别了中糧集團中層管理人才存在的突出問題，如老國企時代遺留下來的“競争意識不強、客戶意識不足”的問題，這是人力資源管理創新的第一步，變革需求确認階段（見表2）。通過經理人年會、戰略彙報會、部門例會、小組研讨會等各種中層管理者的培訓交流活動，集團的戰略目标不斷地清晰化，逐漸内化為各級管理人員的決策依據和行為準則。
第二階段，尋求思路。集團公司花大力氣引入培訓項目，明确了中糧經理人的素質要求。根據集團公司戰略目标的要求，人力資源部門引入新的培訓機制和激勵機制，培養“懂戰略、善決策、重執行、敢擔當”的經理人隊伍。中糧集團高層領導将公司後備人才培養視為重要的系統工程。有了高層領導的支持與重視，人力資源部門通過引入戰略管理工具，組織團隊建設培訓活動，不斷提升經理人的行動力、激勵力，使得經理人的成長與集團變革、發展目标一緻。有了高素質的人才隊伍，集團的整體工作才得以順利進行，成為具有國際競争力的現代企業，
第三階段，實踐與理論化。在2008年，中糧集團就建立了企業大學。培訓方式和培訓内容在實踐中不斷優化，探索适合企業戰略目标和組織特征的人才發展模式固化下來，上升到理論層面，并在此基礎上建立了分層級的領導力培訓體系。在組織設計各類培訓的同時，人力資源部不斷地總結和優化集團的培訓理念、方法和工具，并在全集團廣泛推廣，強化中糧集團人力資源價值鍊，要求各級管理者不斷追求卓越，以不斷增強企業的盈利能力、國際競争力和抗風險能力。
第四階段，尋求内外部認可。經過多年的轉型努力，中糧集團的人力資源管理創新取得了令人矚目的成績，有效配合中糧集團的戰略轉型，使企業集團整體協同，轉變為競争力、學習性強的組織，連續多年名列美國《财富》雜志全球企業500強和國資委的A級企業。這些外部認可使得中糧集團的人力資源管理創新實踐以具體形式固化下來，形成了适應新時代的組織慣例，這些人力資源管理創新不僅在組織内部推行，還有部分管理工具和理念形成理論知識輸出到其它公司，在行業内産生積極影響。例如中糧集團的經理人培訓工作就多次得到上級和同行企業的認可與肯定，被選為人力資源培訓的範本在行業内廣泛交流。
結語
國企改革不應該隻是流于口号，如何實施管理創新，轉型為現代企業，在激烈的市場競争中不斷發展，擔負起引領經濟轉型升級的重任，應當是國企領導者不斷思考和探索的主題。
國企的管理創新不是簡單的内部管理制度調整，而是一項系統工程，系統化的管理創新要融合不同的管理要素，如戰略導向、組織結構優化、市場導向的企業價值觀等，并在組織内部持續改進提升，逐漸實現協同。
新的時代為國企轉型提供了機遇與挑戰，逐漸失去壟斷壁壘的國企需要在摸索中變革創新，确立自身競争優勢，進一步增強軟實力，轉型為具有國際競争力和市場開拓精神的新國企。
本文責任編輯：劉永選
唐翌：香港浸會大學營銷系副教授
陸施奇：中央财經大學MBA學員
周萍：江西财經大學現代經濟管理學院講師