合璧電子：匠心孕育競争力

王蘇娜

在2015稻盛和夫經營哲學上海報告會上，合璧工業股份有限公司董事長、78歲的詹其力作為塾生代表做了公開發言。他所創立和領導的合璧生産以空調為主的電器端子台。這是電器上非常小的一個零部件，就在這個細分市場裡，合璧做到了全球銷量第一，每年淨利率達到15%~20%，增長率達到15%左右，即使在2008年金融危機期間也不例外。此次報告會上，稻盛和夫的演講主題是“企業為什麼要做到高收益”，合璧作為制造業的一員，能夠獲得如此高收益，是當之無愧的代表。在案例分享後的點評中，稻盛本人對詹其力評價極高。

合璧是一家怎樣的公司？在制造業整體看衰的大環境中，它的高增長和高利潤從何而來？待我們了解到更多的細節，我們會有更多的驚喜。

合璧初體驗

稻盛和夫上海報告會之後，我随同遠道而來的廣東企業參訪團到位于上海嘉定的合璧工廠參觀。第一個驚喜來自參訪前的某天下班的地鐵上，我接到一個以“+00886”開頭的電話，在确認過我的身份之後，電話那頭自報家門：“你好，我是上海合璧的詹其力……”因為對報告會上詹其力的演講印象深刻，電話這頭的我不可置信：“什麼！詹爺爺親自打電話來？從台灣？就為了兩天後的參訪？！”

有了這樣的禮遇，參訪當天，詹其力在清早7點親自到工廠門口迎接參訪團，與每個人一一握手，頂着三伏天的烈日還親自帶領大家參觀工廠，直到參訪完畢親自站在廠門口，與幹部并排，揮手目送大巴離開，這樣的細節發生在一個78歲的企業家身上，我才漸漸可以接受了。

合璧的工廠綠樹環繞，花團錦簇，綠樹和花叢中不時可以見到熟悉的維納斯、大衛、花神等雕像的身影。雖然在報告會上，這些景緻在藍色多瑙河等古典名曲的音樂中已經播放得見，真實走在其間，尤其對比河對岸工廠的粗放環境，心曠神怡之餘，還是不免感慨。

這是一個花園式工廠，但偌大一個花園沒有一位專職園丁，整個綠化的清潔、養護全部由員工完成。全體員工（包括幹部在内）每天提早1小時上班，7點開始打掃庭院、内外馬路和辦公樓。我們參觀那天，親眼所見一個年輕女孩穿着工作服，一片一片地擦拭辦公樓門口的萬年青葉子。這1小時的勞動不計加班工資，完全出于自願。在我目力所及，參與打掃的員工态度平和而認真，沒有我想象中草草了事的敷衍，從面容上也看不出嫌惡和抱怨。

詹其力把這提早的1小時稱為“禅之5S”，從某種意義上說，已近耄耋之年的他現在扮演着一位教育家的角色。他喜歡總結、建構自己的哲學體系：古印度、古希臘和古中國的文明被他分别概括為人與神、人與自然和人與人的關系。與之相對應，他希望合璧員工能夠在禅之5S上感受神的存在；通過美麗的庭院和雕像，感受與自然的共生共榮；又通過誠信、感恩回報與回饋社會，感受人與人之間的溫情。

每次來上海工廠，詹其力和其他員工一樣住員工宿舍，自己洗内衣；每一位新員工入職，他都會在“感謝報恩”的石碑邊與其合影，再親手将照片送給員工；隻要在上海，他就會和員工一道在食堂用早餐，為每一位同仁夾荷包蛋；合璧的幹部去台灣參訪，必訪的一站是他住了30年沒有裝修的公寓和開了30年不肯換的小轎車；有的時候，他甚至會脫去襯衫，穿着背心，向員工示範怎麼洗馬桶……如果說這些以身作則是讓員工口服心服的一個理由，那麼在員工及其家屬遭遇不幸時，毫不考慮地伸出援手，則是讓一線員工獲得安全感的一大原因。在合璧的各種宣傳資料中，可以看到很多受過救助的員工的感謝信。經手處理這些重大事故的林生富經理告訴我，有些情況他會很為難，比如員工在入職前隐瞞了疾病，入職後舊疾複發，去請示董事長，詹其力隻給他一句話：“員工重大事故，2分鐘處理。”無論什麼情況，救人第一。

前來參訪的企業都對這些“相”相當折服，但相當多的人對此持保留意見：“禅之5S”是否隻适合于勞動密集型企業的管理？知識型員工對這一套會不會不買賬？我想，讓我們先不要把注意力集中在這些“相”上面，停下對“相”的質疑，來看看合璧取得高收益的成功之“道”。

合璧成長史

合璧是台灣二戰後成長起來的典型中小企業。合璧成立于1970年，二戰後的台灣，開始了出口導向工業化的進程。國外企業尤其是日本企業開始大規模向台灣采購工業産品，對于海外需求，台灣中小企業富有彈性，也充滿效率。“在海外的需求與台灣的供給體制之間，形成了一種螺旋式的發展機制。”日本經濟學者佐藤幸人稱之為以“協力生産網絡”為軸心的供給體制。

設立初期，合璧的經營産品以熱硬化樹脂的成型為主，1970年代末期開始接受空調等家電零部件的委托生産。在此後相當長的時間内，合璧提供多元化産品。專注于空調端子台這個産品，源于一個偶然的外部事件。1996年，合璧的下遊客戶、壟斷了日本90%市場的空調端子台生産廠因投資失敗倒閉，日本空調市場陷入混亂。大金、富士通等品牌商到處尋找該倒閉企業的代工工廠，合璧因此獲得了機會。

市場放開了，競争也随之而來。與合璧同時獲得機會的有大大小小6家工廠。一開始考驗的就是快速反應能力——空調廠商急需貨源，合璧拼盡全力交貨：要什麼機種，要什麼貨，先交貨再說。這樣做到了1999年，合璧拿下了日本70%的市場，成為行業老大。

自從1999年前後做到空調端子台的全球銷量第一，合璧一直保持着這個紀錄。事實上，空調端子台的市場非常小，台灣80萬台空調，日本七八百萬台，中國在2000年左右是兩三千萬台的規模，一個端子台售價從1元到三四百元不等，不過是幾億元人民币的市場。為了擴大生意，合璧在自己的研發能力上下功夫。當時的台灣甚至日本同行都是按照客戶的圖紙被動做産品，合璧則在日本聘請了業務員，每周走訪客戶，第一時間獲得客戶的經營狀況和最新動向，按他們的需求量身開發新品。除此之外，合璧還将端子台連接的一系列配件，比如電源插頭、信号線等都納入自己的産品，隻要能提高附加價值的，合璧都做，為客戶提供複合産品。

2000年左右，随着日本企業的生産基地向中國遷移，為了配合供貨，合璧在上海建立起生産基地。那時的上海，外資企業如雨後春筍般生長起來，在台灣合璧的鼎力支持下，上海合璧的服務體系和營業額迅速擴大。很快台灣廠的所有外銷訂單都放到了上海工廠。上海的訂單規模大，人力成本和原材料成本低，慢慢地制造據點轉移到了上海，而台灣變成了純粹的服務據點。

随着中國勞動力紅利的消失，合璧開始向東南亞擴散。除了2000年在泰國建廠，2013年，馬來西亞合璧設立，2014年，印度合璧成立。多據點模式為合璧這樣的制造型企業帶來了明顯的好處：勞動力紅利在哪兒，制造中心就轉移到哪兒；客戶遷到哪兒，合璧就跟到哪兒。如此一來，訂單不愁，成本也不愁。

表象背後的“道”

縱覽合璧46年來的發展史，我将它的成功要素概括為5點：選對行業、選對客戶、重視細節、水壩式經營、個人修煉。

選對行業

詹其力初創合璧時，選擇的是膠木成型，這也是一個狹窄的行業，需求不大，但直到現在仍有人找合璧生産膠木成型的産品。後來進入電器端子台的生産，又是一個細分市場，一做就是40多年。

在合璧創立僅4年的1974年，詹其力就與日本著名的經營咨詢公司田邊經營簽訂了合約，學習日本的經營之道。第一次參加培訓，講師就問詹其力：“貴公司的經營理念為何？”他回問：“經營理念是什麼？”講師說：“即如何經營、為何經營。”當時他給出的回答是：“‘如何’是努力不懈、誠實地……，至于‘為何’，是換更大的車……”

“那麼換了大一點的車以後，接下來呢？”

——“我想買個房子。”“買到房子以後呢？”

——“我想要買工廠。”“那買到工廠以後呢？”講師追問。“那個時侯的我，根本沒認真思考過到底‘經營為何物’。”詹其力後來反省說，“當時台灣的中小企業都沒有經營理念，經營者隻想賺錢，至于為什麼賺錢，多數是為了換更好的房子，買更好的車，買更好的酒或者得到更好的女人，等等，我認為這些都不是經營的目的。”

自此，“如何經營、為何經營”萦繞在詹其力心頭，年幼時家道中落，嘗遍人間辛酸的他開始認真思考如何“三代不敗的經營”，該做些什麼才能保證企業永續經營。在田邊經營的指導下，詹其力制定了如下的經營理念：

不斷地思考與行動，誠信蛻變創新卓越，創造價值共生共榮，感謝報恩回饋社會。前兩句事關“如何經營”，後兩句則是“為何經營”。創造利潤隻是企業經營的過程，創造價值共生共榮，感謝報恩回饋社會才是經營的最終目的。

有過這番思考，對于詹其力來說，經營什麼并不重要，選擇一個行業，能夠保證企業長久、穩健地發展，這才是重要的。

在空調端子台這個縫隙市場耕耘了近40年，合璧從被動接單，照客戶的圖紙生産，慢慢發展研發能力，變成了主動為客戶開發新品。通過與客戶的頻繁接觸，大概每一兩年可以設計一代新的産品給客戶，同時将周邊的元器件整合入端子台，形成複合産品。“在這個行業裡，有能力做這樣開發的，隻有我們一家。”上海工廠的實際經營者、詹其力的大兒子詹傑文談話時一貫的謙虛，但在指出這個事實時，非常肯定，“主要的差别就在這裡。”

同樣是電器端子台，為什麼不選擇市場更大的3C電子産品的端子台？詹傑文承認，做3C電子的零部件，複合增長率可能達到30%~40%，“但這是我們的市場選擇，競争周期那麼短的行業，我們盡量不碰。我們喜歡比較穩健的能建立長久合作關系的行業”。

如果說一開始進入電器端子台行業是機緣巧合，那麼之後的堅守和新方向的探尋則是有意為之。自2010年起，從汽車的成型品切入，合璧将新的方向鎖定在汽車用電機上。對于新方向，詹傑文坦言，難度很大：“汽車是會動的東西，在路上跑，對我們的要求完全兩樣。”盡管合璧的空調端子台已經将不良率控制在百萬分之一内，但汽車零部件不允許有不良——汽車沒有庫存，零部件一旦發生不良，就會導緻汽車廠停線，從而産生巨額賠償。“這個地方我們還有很大的空間需要改善，需要長期的投入，從我們做事情的态度、整個組織架構，到設備投資全部都是不一樣的。”詹傑文說。

但是，這個高門檻行業對于合璧卻是最好的選擇。“相對來講，這是一個比較穩健長遠的市場，一旦進入汽車行業的供應體系，在産品周期内，廠商為了維持百分之百的信賴，不會随意更換供應商。”詹傑文解釋說，“進入門檻很高，但是一旦進入，是比較穩定的。這個比較符合我們的經營風格。”

進入汽車供應體系的周期很長，供應資格的确認一般需要5年~8年的時間。從2010年開始一點一點做，目前合璧已經進入3家日系汽車電機的供應體系，成為其下的四級供應商。

選對客戶

合璧一開始供應日本客戶，與曆史大背景有關。而合璧創始人詹其力出生于日據時代，從小學習日文，日後就讀的學校也大多保留了濃厚的日式風格。學校畢業後，詹其力通過了非常嚴格的考試，進入台灣松下電器。對于台灣松下的工作經曆，他充滿了感激：“如果當時沒有進入台灣松下，我的人生應該會完全不同！在那裡，我學習到日本的技術以及日本人做事的方法。”

對日本精神的認同，以及長期以來在日本文化中的浸染，讓詹其力“比日本人還日本人”。據說在與日本客戶打交道的過程中，當詹其力唱起過去的日本民謠，連日本人都大吃一驚。詹傑文曾在日本東芝工作3年，他評價說：“父親像昭和時代的日本人，現在年輕一代的日本人已經不是那樣了。”

日本文化的惺惺相惜，是日系九大空調廠商選擇合璧作為供應商的一個重要原因。而詹其力個人的魅力和合璧的獨特文化，連追求極緻的日本人都深深折服。據說有一次去日本競标，詹其力照例淩晨3點起床，到客戶公司附近跑步。競标會正式開始，當日本客戶向各位競标公司介紹周圍的地理環境時，詹其力表示已經知曉。日本客戶由此得知了他的生活習慣，二話沒說就将供應資格交給了詹其力。日本富士通将軍的社長在參觀合璧後，也對“禅之5S”贊歎不已：“全世界做不到，你們是第一位。”

馬雲在今年的亞布力論壇演講中提到：“銷售不是要賣一個機器，銷售是賣公司的理念和信念，賣公司的價值體系，賣公司的使命感。在這個過程中，拿回來最重要的不是錢，而是客戶的感受、客戶的需求、客戶的改變，這些才是銷售最大的收入。”我想，這是對合璧赢得客戶的最佳注解。

除了無形中的文化吸引，合璧還非常積極地與客戶建立強鍊接。在日本當地招募的業務員，必須每周拜訪客戶。“沒有事情也要去。”詹傑文強調說，“最頂尖的銷售員不是為了做生意才去，平常就要和客戶建立人際關系，能夠跟客戶建立很好的私人關系，才算是一流的。”第一個拿到客戶方的消息，趕快跟進，在客戶還沒有想到第二家供應商之前，呈上合璧的解決方案，“這樣的話，拿到生意的機會是最大的”。

與客戶建立強鍊接，合璧還有更具創意的一招。在合璧的組織架構中有一個顧問團，顧問團成員從客戶當中聘用，将客戶中業已退休的管理部長、技術部長、品質部長等聘請過來做合璧的顧問。“我們要了解客戶，怎麼了解呢？”林生富解釋道，“除了我們自己日常跟客戶的互動，還需要更深層次的交流。那些退休的顧問曾經效力于客戶，他們知道我們該怎樣把客戶滿意做到最好。”

用心争取客戶，但前提是，這個客戶必須是自己心儀的。合璧在上海建廠後，國内市場也慢慢起來了，很多知名的國内空調品牌商也找到合璧做它們的端子台供應商。然而，國内廠商的付款條件糟糕，動辄拖一年以上不付款；再者，受到價格戰的影響，零部件價格被壓低，合璧不願意降低品質迎合客戶的出價，在接了幾單之後，漸漸放棄了國内市場。收不到款，當然是合璧放棄規模龐大的國内市場的一個直接原因，但深究起來，對于工匠精神的執着追求，是合璧與日本客戶惺惺相惜的共同點，這也正是馬雲所說的“理念”、“信念”和“價值體系”。這樣的選擇也得到了商業規律的驗證：缺乏健康體質的國内空調企業在金融危機到來時，壓貨嚴重，衰退了30%~40%，而合璧一直服務日本客戶，一點沒受影響。

把細節放大100倍

在詹傑文看來，合璧的産品所涉及的工藝并沒有難度，“就是你做事情要很認真，一點一滴都不可以偷工減料”。

比如，合璧外包的金屬件的電鍍工藝，日本生産的樣品，丢在樣品櫃裡10年，鍍層仍很漂亮，跟新的一模一樣；台灣做的樣品，大概過5年就氧化，變成了灰色；國内供應商的樣品大概2年就變樣了。“這就好比刷油漆，刷漆之前要把底抹平，要處理好，上一層油漆批一次，那幾層都不可以省略。”詹傑文打比方說，“電鍍也一樣，前處理、電鍍液的管理，很多細節的東西要管控好。細節做得好不好，最終的産品差距會很大。”

合璧的金屬件全部外包，因此，合璧非常重視供應商的管理。負責品管的部門，30名幹部中有6名常年在供應商那裡巡邏，“要定期過去看，看他是不是能夠保持一樣的工藝水平。制造業最重要的就是這一點，要保持一個很穩定的工藝水平，不能大好大壞”。

雖然有這樣的嚴苛要求，供應商卻非常珍視合璧這個合作夥伴，總是給它優惠的價格。這其中的緣由，從一個事實可以窺得一二。46年來，給供應商打款，合璧從來沒有晚過一天。在談到這一點時，詹其力問我：“用什麼方法才能做到從不慢一天？萬一會計肚子痛，萬一請假怎麼辦？我們提早。本來跟人講好15号，7号、8号就打過去了。”

這樣的細節體現在很多方面。詹其力跟合璧的幹部經常提到的一句話是：細節決定成敗。如果幹部有哪一個細節沒處理好，他可能将從董事長那裡學到此生難忘的一個教訓——詹其力會将這個細節放大100倍跟大家一起檢讨，讓大家學會如何把工作做得更細緻。

比如，在接待參訪的準備上，詹其力會細化到參訪那天天氣怎麼樣，會不會下雨。如果下雨，不光會預先提醒參觀者準備雨傘，還會考慮參觀完室外後，雨傘應該放置在何處，哪裡可以撐起來讓雨傘快速收幹，又不會影響其他的室内活動。

在第二次拜訪合璧時，我就有了一次貼身受教的機會。正巧雨天造訪，剛一走進會議室，便有工作人員将我們滴着水的雨傘收走，而詹其力和林生富一身西裝迎接我們。會議桌兩邊是采訪者和受訪者的銘牌，各自的名字和頭銜标于其上，我和同行者的銘牌下，整齊放着合璧的筆記本和部分資料。坐定之後，工作人員又端着茶盤為每個人上茶。說實話，當渾身雨滴，還遲到10分鐘的我們面對如此規格的接待，真是覺得自己一身的粗陋。

林生富告訴我，要将細節做到完美，詹其力的訣竅是“提前準備”和“再好一點”，這兩點也成為合璧幹部做事情的基本原則。

水壩式經營

作為上海合璧的當家人，詹傑文對台灣合璧充滿了感激。買地、建廠、招人，所有資金都無須自己操心，台灣合璧都準備好了。作為經曆過二戰和兩次石油危機的老者，白手起家的詹其力清楚風險管控的重要性：“萬一訂單一下子降到兩三成怎麼辦？萬一員工成本漲得很高怎麼辦？”因此，合璧在全球各地的生意基本上都交由專人打理，詹其力隻管錢。

他把自己的财務管理稱為“水壩式經營”。他不投資房地産，不投資股市，46年來賺的一分一厘都存在那裡，以備不時之需。在每年的淨利中，合璧會将5%用于救濟，回饋社會；25%作為感謝報恩，給員工分紅；20%用于投資；50%存于各國銀行作水庫。所以，要投資新事業，或者想在新的行業做投資和發展，合璧都可以從容應對。也正因如此，合璧可以與供應商和客戶建立長久的信任關系。“他們覺得合璧這個公司值得信任，不論哪一代人經營，或者不一定是我們家族在經營，合璧都有充足的現金儲備。”詹傑文解釋說。金錢上的長期累積是取得客人信任的重要因素。

合璧的水庫，不僅蓄财，而且蓄才。在台灣合璧，跟随詹其力奮鬥了46年的幹部最高可以拿到150個月的年終獎。在上海，面對高企的房價，合璧成立了購物基金，無息貸款給員工購置房産。無論是詹其力，還是詹傑文，都不喜歡“職業經理人”的說法，他們希望合璧能夠搭建一個舞台，讓每一位幹部能夠分享合璧的經營成果，有很大的自主權，一起經營這家公司。

當被問及“合璧這麼高利潤的企業為什麼沒想到去上市”時，溫文爾雅的詹傑文少見地反駁道：“你賺的錢為什麼要跟不認識的人分？我們創造的錢，應該是我們的員工、經營幹部和股東一起來分享。除此之外，要回饋客人，要照顧供應商，有餘地的話，再來照顧更周邊的人。”說到這裡，我們就能理解，哪怕是一線員工的家屬，在遭遇不幸時，合璧也會毫不猶豫地伸出援手。

水壩式經營，是合璧從容氣質的前提。當“工匠精神”這個詞如同“互聯網+”一樣風靡神州大地時，很多人忽略了，工匠精神需要穩定的社會結構和社會風尚作支撐：長時間不經曆社會動蕩，階層固化，周圍鮮見一夜暴富的故事。這個背景是滋養工匠精神的溫床。如果說，日本和德國猶如一潭沉靜的湖水，泛舟湖上，安定感油然而生，仿佛一切都可以不疾不徐地進行，那麼，中國就是一條波濤洶湧的大河，裹挾着巨量的水和泥沙飛速奔騰。合璧的從容，自然與創始人的氣質有關，而水壩式經營的保障，則是其強大的後盾。

個人修煉

采訪時，詹其力反問我：“我一個月個人費用隻有2萬台币，但我一個月拿200萬台币幫别人，請問為什麼？我為什麼開一部30年的車子？為什麼房子住30年不換？”

他認定我答不上來，直接公布答案：“我要磨煉我的心靈，耽溺于物質的享受就沒辦法修煉了。”

詹其力不是那種默默修煉不願聲張的人。他很樂意接受其他企業的參訪，将合璧的風貌和自己的思考和盤托出。每次來到上海，他也不忘對全體員工言傳身教：一方面向大家坦陳集團的經營狀況、利潤收入，一方面傳授自己的人生心得。而合璧的幹部每月要向詹其力遞交一份報告，談談最近在工作上的感悟或者讀書心得，每個月七八十篇報告，詹其力都會親自批注，有的甚至會做摘錄，而這要花費他2個周末的時間。

“當你到了要見上帝的年紀，想法一定不一樣了。”他的兒子詹傑文說。看得出，詹其力非常享受作為教育家的角色：通過自己的身體力行，向員工傳達如何讓自己的身心靈向上。在林生富的理解中，合璧的整個管理，宗旨就是以人為本。“産品是人做出來的，要造出好的産品，首先要‘造’出好的人。董事長就是以他的行為、修為和修行來影響大家。”詹傑文從經營的角度強調這樣做的必要性：“我們的銷售對象是國際上一流的客人，我們如何在敬業度和文化上與他們接軌？如果做事情漫不經心，做出來的東西就會有瑕疵。所以我們花了很多時間，讓每一位新到的人員得到身心靈的訓練，直到他做出來的東西可以很放心地交給客戶。”

這樣的訓練擴展到了詹家的第三代。從小學開始，詹傑文的女兒和兒子暑假裡每天都要去工廠實習半天。當我驚訝“讓小孩看看書，上上興趣班不好嗎”，詹傑文搖頭：“學得已經太多了，這種實務上的訓練比較難得。”詹傑文碩士畢業才有機會進入東芝的現場作業，“他們小學就能體驗我28歲才體驗的事，這是相當幸運了”。

在合璧實習，無非是組裝等簡單的手工作業，孩子們能學到什麼？“讓他們了解到制造業的精髓：從每天早上打掃環境開始，一點一滴的事情，都要一絲不苟地做好，不能夠偷懶，不能夠抄捷徑。這個東西要日積月累，不是幾天幾個月，要幾十年如一日地保持，才可能做出好的東西。”詹傑文說，“這是我們國内跟德國日本最大的差異。”

我相信，詹其力的苦心沒有白費。當林生富饒有興緻地在手機上向我展示他家自己擦洗的馬桶時，我想，合璧一絲不苟的工匠精神已經融入到合璧人的骨子裡了。

在合璧，負責抛頭露面的都是創始人詹其力，這位年近80的老者風趣、幽默，充滿激情。在他講述中的合璧，你看到的是禅之5S，是優美的工廠庭院，是每周一早上全體員工一起向詹爺爺問好，一起唱茉莉花和贊美詩，是老先生的哲學體系。無疑，這些“相”是令人驚歎的。可是，隻關注這些“相”，會産生兩種效果：最初的反應當然是深深的折服，緊接着，一定是等量的質疑。

如同老人看自己的孫輩，詹其力呈現的這些“相”，在我看來，有些誤導的作用，讓人失察于這背後的“道”。

跟詹其力的大公子、上海工廠的實際經營者詹傑文聊天，你看到了一個稍許不同的合璧。他有他的困惑：提早1小時上班也遭遇過員工的消極對待，員工流失率也不低，與台灣廠元老150個月的年終獎相比，上海廠的幹部待遇還有提升空間；除了人員方面的問題，面對傳統行業的天花闆，怎麼尋找新的增長點？在完全不同的要求之下，如何赢得客戶的信任，進入客戶的供應體系，讓新的增長點成為企業發展的長久方向之一？

你瞧，看起來很美的企業也有自己的難處，沒有一家企業是不費功夫就被幸運之神眷顧的。人前的風光和人後的困惑，這兩面拼起來，才是真實的合璧：有着制造業共通的痛處和困惑，卻有着自己獨特的風格。這種風格是日積月累培育起來的，是一種習慣，是更适合制造業的踏實、穩健。

因為這種獨特風格，盡管有這樣那樣的難處，最後的結果是，合璧活得很好。它隻是在做着制造業最最本分的事情：挑選好一個行業，挑選好客戶，積極開發客戶需求，做好供應鍊管理，嚴格把控質量，按時交貨，保質保量，把每一個環節做好，這就是制造業的全部精要。商業有其本質，制造業的本質也大緻不離其宗。隻要需求還在，制造業總有它的一片天地，在這片天地裡精耕細作，哪還有功夫去焦慮？

觀點概要

在空調端子台這個細分市場裡，合璧做到了全球銷量第一，每年淨利率達到15%~20%，增長率達到15%左右。縱覽合璧46年來的發展史，它的成功要素可以概括為5點：

選對行業初建合璧，詹其力就被啟發着思考“為何經營”，在定下“創造價值共生共榮，感謝報恩回饋社會”的經營目的之後，他得以堅守在空調端子台這個縫隙市場40餘年，默默耕耘。詹傑文解釋說：“我們喜歡比較穩健的能建立長久合作關系的行業。”

選對客戶合璧的主要客戶是日系九大空調廠商。盡管有龐大市場的誘惑，合璧還是果斷地向國内空調品牌商說“不”，也因此在金融危機中得以保全。

把細節放大100倍如果合璧的幹部有哪一個細節沒處理好，他可能将從董事長那裡學到此生難忘的一個教訓——詹其力會将這個細節放大100倍跟大家一起檢讨，讓大家學會“提前準備”和“再好一點”。

水壩式經營在每年的淨利中，合璧會将5%用于救濟，回饋社會；25%作為感謝報恩，給員工分紅；20%用于投資；50%存于各國銀行作水庫。所以，要投資新事業，或者想在新的行業做投資和發展，合璧都可以從容應對。

個人修煉産品是人做出來的，要造出好的産品，首先要“造”出好的人。詹其力通過自己的身體力行來影響大家。“讓他們了解到制造業的精髓：從每天早上打掃環境開始，一點一滴的事情，都要一絲不苟地做好，不能夠偷懶，不能夠抄捷徑。要日積月累，幾十年如一日地保持，才可能做出好的東西。”

創造利潤隻是企業經營的過程，創造價值共生共榮，感謝報恩回饋社會才是經營的最終目的。

“銷售不是要賣一個機器，銷售是賣公司的理念和信念，賣公司的價值體系，賣公司的使命感。”

要将細節做到完美，詹其力的訣竅是“提前準備”和“再好一點”。

作者簡介：王蘇娜，本刊編輯。

作者有話

要不要采訪合璧？一開始我是拒絕的。詹爺爺的演講當然富有感染力，在稻盛報告會上初次接觸這個企業，和很多人一樣，我的反應是驚歎，相伴随的是等量的質疑。作為一個散漫、自由的文字工作者，每天提前1小時，7點上班，對我來說絕對是天方夜譚。然而，合璧的高收益、高增長在整體看衰的制造業猶如一枝獨秀，讓人不容錯過。

盡管确定了選題，我卻很難發自内心地“愛”上這個企業。我執着于詹爺爺呈現的那些“相”，摸不到這家企業的靈魂。直到采訪了上海合璧的實際經營者、詹其力之子詹傑文，才算漸漸看清楚了一點。

文中所述的合璧經營之道不知是否能引起你的共鳴？或者你還有什麼好奇之處？請告訴我。如果你想親自走訪合璧，一睹老先生的風采，也請告訴我，我願意牽線搭橋。