輕戰略：新時代的戰略方法論

許正

簡易，變易，不易。——《周易·系辭》

2008年底，我加入了陝鼓集團擔任副總經理，負責企業的戰略管理和戰略轉型，我的關鍵使命，是要讓這家傳統的大型裝備制造型企業轉型成為一個以工業服務為導向的新模式的企業。

在去陝鼓之前，我在IBM公司任職，我和同事們在近半年的時間裡，為陝鼓提供了很多版本的戰略咨詢提案，并且非常自信地告訴他們，如果按照提案的路徑走下去，就可以獲得他們所期望的像IBM一樣的服務轉型成果。但是，當我真正加入陝鼓集團之後，我對原來提出的那些基于IBM的理論框架、各種卓越的模型、各種行業最佳實踐所做出的建議，反倒變得猶豫了。過去所做出的各種建議和判斷，似乎更多來自理論的推導和對其他成功案例的演繹。雖然陝鼓的同事都期盼着我這個IBM的空降兵可以很快給出這家企業期待已久的轉型戰略，但是我決定把這個決策往後推一下。

我開始走訪陝鼓的客戶，了解陝鼓過去的發展曆程，它獨特的企業文化，我還召開了很多次員工和高管的戰略工作坊，用頭腦風暴的方式不斷收集各種觀點，産生各種新想法。幸運的是，這家企業的員工都非常熱愛自己的企業，他們也非常信任我，向我無私地公開了他們所知道的内在信息，并且對我提出的幾乎所有新業務嘗試，都積極地采納和推進。将近一年的時間裡，我就是在這樣不斷的學習、了解、探讨、質詢、實驗、求證當中度過的。

當我和諸多同事形成的基本觀點，以及所做的初步構想和歸納逐漸趨于成熟時，我出差去了一趟德國。在一個剛剛倒過時差的下午，我頭腦中陝鼓集團的戰略方向，以及可能的業務劃分忽然變得清晰起來。喝了半杯啤酒以後，我迫不及待地把我當天所形成的想法畫在了一張餐巾紙上，向我對面的印建安董事長做了介紹。這個介紹可能隻有三分鐘時間，印建安董事長聽過之後，認可地點了幾下頭并且說：“就是這個，很好！”

讓我意外的是，第二天飛回國内以後，印建安董事長從機場直接回到公司，召開了公司高管會議。他告訴大家，陝鼓集團的發展戰略已經初步形成了，并且将我在餐巾紙上畫的那個框圖，以及所蘊含的邏輯架構和内容做了更深入的闡釋，比我當時的設計更加到位。

半個月以後，當我帶着團隊在所有公司高管參加的戰略研讨會上，将這個方案做了四十分鐘陳述以後，我看到幾乎所有人眼睛裡放出一種光芒。旁邊的一位總裁助理捅了我一下說：“我們等的就是這個東西，終于搞出來了！你要是早點做出來，我們何必等這麼久呢！”

我知道這次我們做對了，這個東西正是大家想要的。我甚至覺得這個戰略并不是我創造出來的，它本來就在那兒，隻是我用了大量的時間，和我的團隊一起，集合了衆多人的智慧，在最後一刻讓它浮現出來。

離開大企業的高級管理層之後，我創辦了直方大創新中心，無數次地将在其中使用的方法，用在了此後的咨詢生涯中，在與客戶高管的讨論中，我經常經曆着那個時刻：“嘿，就是這個東西，我們終于找到了！”

作者簡介：許正，直方大創新中心創始人，通用電氣中國有限公司原副總裁，曾任陝鼓集團副總經理，并在IBM任職十年。本文摘自他即将出版的新書《輕戰略：不确定時代的戰略方法論》（機械工業出版社，2016年）。

我和同事不斷地打磨和嘗試新的戰略範式、戰略流程和戰略工具。在和上百個客戶的驗證、交互和實踐中，我們逐漸形成了一套新的方法論和架構，我稱之為“輕戰略”——一套适用于不确定時代的戰略方法論。

讓戰略變輕

今天，中國經濟正在快速邁進下一個時代，中國經濟和企業所具有的創業型特質，以及與互聯網整合所形成的創新型經濟模式，還有在快速追趕中既要彌補技術和管理短闆，又要構建新的系統的内在需求，都使得過去學習到的方法和理論顯得有些不夠用，甚至在工業化時代所形成的戰略範式、戰略流程顯得有些過時。

首先，基于成熟大企業的戰略方法和工具，顯得過于沉重了。這些經過多年積累形成的方法和工具，往往過于複雜，在企業内部實施時會耗費相當長的時間，而且需要調集衆多人力。耗時費力，但是作為結果似乎又不是那麼理想。

其次，在這個創新創業的時代，中國企業從無到有，或者為了趕上西方發達國家的管理水平，需要各種突破常規的創新和變革，而那些适合大企業的戰略管理内容，往往不能滿足這些企業在變革期的要求。

同時，中國經濟正在擁抱互聯網，希望通過與互聯網和智能技術在各個方面的融合，激發企業活力。在互聯網經濟時代，如何調動群體的積極性，尤其是員工的智慧，從而使得企業的戰略創新得到更多人員的參與和支持，是傳統戰略範式下沒有得以很好解決的命題。傳統的戰略範式更像是企業高管和知識精英獨享的工具和方法。

輕戰略的内容和架構

輕戰略體系包含六部基本功和六步關鍵流程。

六部基本功，我們簡稱輕戰略六部功，是我們的工作方式乃至心法層面的修煉，分别是：

形成挑戰假設的思維習慣和工作方式；

按照機會導向的思考方式和行為方式建立外向型和探索型的行為；

構建模型思維的思考方式，将複雜的事物簡單化，将碎片化的邏輯提煉為形象可溝通的模型；

運用群策群力的方法凝聚團隊智慧；

運用快速學習的方法和工具不斷打磨經驗，實現疊代式成長和邊幹邊學的初衷；

修煉一種感知當下的心法，讓我們沉浸在每一個當下的情境中，去獲取更多智慧源泉。

六部輕戰略基本功，有三種是和個體的基本能力有關的，分别是挑戰假設、機會導向和模型思維。有兩種是和團隊決策，以及戰略制定流程有關的，分别是群策群力和快速學習。還有一種和個體與團隊都有關系，那就是感知當下。

限于文章篇幅，我隻談談最後一點，“感知當下”。這是輕戰略六部功中最深奧的一種心法，當我們具備了感知當下的能力時，會在與團隊進行戰略共創的那些不經意的瞬間，感覺到各種靈感的浮現，創意的湧動，以及過去所不知道的各種知識的奇妙連接，這種感受隻有真正經曆過的人才會有深刻體會。

“當下”這個詞與中國的佛教禅宗有着不可切斷的淵源。在《金剛經》中，佛陀曾經說“過去心不可得，現在心不可得，未來心不可得”，既然三心不可得，那麼剩下的是什麼？很多禅宗祖師因此而開悟證道。

當下的感知不是關于眼睛看、耳朵聽、鼻子聞、口舌嘗、身體感觸，或者意念思慮，它是跟這六者沒有關聯的，因此是獨立而不改的。要獲得當下的智慧，唯一的辦法就是放下、放松，讓這種本有的智慧逐漸浮現出來。我們如果能夠開始放下自我，放下心中的煩惱和貪婪，放下各種畫地自限的想法，甚至放下求知求智慧的各種“高尚”的貪欲，當我們在那個真空的一刻和團隊在一起的時候，與現實相關的智慧就可能湧進來，讓我們形成完全不同的洞察。

而輕戰略的六步流程，我們也稱為輕戰略六步法，是邏輯上連貫的六個步驟，分别是洞察變化、明确意圖、識别障礙、聚焦創新、培養能力和加快行動。

第一步：洞察變化

這個世界總是充滿了變化。然而，面對變化，不同人的思考角度是不同的，我們經常會被變化的表面現象所迷惑。如果不去深究背後深層原因的話，無法産生真正有益的洞察。從根本上講，企業戰略思考，就是從認識變化、思考變化和趨勢，以及擁抱變化開始的。

回到根本上，與企業戰略發展相關的機會，是那些真正有市場需求的機會。然而，挑戰在于我們對那些不斷出現的市場信号，是否能夠敏銳地感知到，并且有效地區分這些信号到底是客戶的真實需求，還是來自市場的雜音。這種能力是每一個傑出的企業領導者需要打磨的能力。

關于這一點，管理大師彼得·德魯克在他的名著《成果管理》中對機會有清晰的定義，簡潔而且實用。在他的基礎上，我發展出了對于機會的三種新的認知，作為輕戰略中的基礎工具，貢獻給中國正在進行戰略思考的企業領導者。

實現卓越目标的機會

卓越的水準如何定義？這是一個沒有最終答案的題目。每一個企業可以挑戰自己的極限，并且在滿足市場需要、優化成本的基礎上，比别人做得更好，從而獲得市場的認可和最終的成功。

在這一方面，今天中國市場為所有企業提供了一個極其廣闊的市場空間。現在市場上存在的産品和服務，距離卓越的目标有多遠？在我看來差距非常大。從去年開始到今年，中國的消費者大量湧入日本購買日本的馬桶蓋和電飯煲，甚至發展到牙膏、洗發水、紙尿褲這些日用品，這說明中國企業在提供卓越産品方面還有非常大的發展空間。

在家用電器行業，美的集團在過去兩年實現了業績的快速增長。2014年美的公司營業收入實現了1,416億元，比2012年美的展開全面轉型之時增長了40%，利潤達到了創紀錄的105億元，比2013年利潤增長了97.5%，而家電行業在2014年的整體利潤是931億元，年度增長18.4%，美的的赢利能力遠遠高于同行業。

這一切是怎麼發生的？其實這是美的公司在産品領先、效率驅動和全球運營戰略下所取得的初步成果。尤其是在産品領先和效率驅動方面，他們奉行一個很高的标準，下大力氣在提高企業精細化管理水平方面持續努力，并且減少組織層級，構建敏捷型組織，不斷優化資本結構、存貸結構，盤活閑置資産。他們甚至将閑置的土地資産歸還給政府，再次聚焦在自己的核心業務上。經過一系列包括加強資金管理和控制非經營性費用支出的管理活動，美的集團的自有現金流從2012年的50億元人民币，提升到了2015年上半年的超過600億元人民币，美的集團的首席财務官袁利群女士告訴我，這一切的背後是因為庫存的大幅下降，應收賬款的下降，以及資金使用率的提高。

在成為卓越企業的道路上，他們尋找各種可以參照的最佳實踐，進行對标改進。比如在存貨的零庫存方面，他們向海爾對标；在成本管理尤其是應收賬款向預收賬款的轉變方面，他們向格力空調學習。

在卓越運營管理方面，他們将自己的改進方法和行動措施用事實說話，用數據衡量，而結果也用數據驅動，從而使得管控的流程和對标的結果變得公開透明，并且在每月的經營分析會上進行嚴格的檢讨和思考。同時他們也大幅度壓縮了産品線，将那些低端的、微利的，但是占用大量資金的産品果斷删除。

所有這些聚焦在卓越運營方面的關鍵舉措，都使得美的公司在卓越運營上脫穎而出。

如同美的所面臨的機會，這種追究卓越的機會在中國有多少呢？我們會看到每一個細分行業都有這樣的巨大機會，因為我們在每一個行業距離全球先進水平還都很遠。

把創造性破壞的機會最大化

創造性破壞的概念，來自奧地利著名經濟學家熊彼特。他認為企業家的根本作用就是将市場上的各種經濟要素進行重新組合，這就是企業家的創新作用，他将這個過程稱為創造性破壞。與哈佛大學教授克萊頓·克裡斯滕森在20世紀末提出破壞式創新理論，強調低端破壞的概念不同，熊彼特關注破壞式創造，也就是說通過創造新的創新組合來對原有的格局進行重塑。他認為這是企業家精神的本質。

在工業互聯網領域，GE公司正在躍躍欲試地希望成為工業互聯網平台軟件的标準制定者。2013年，GE公司在美國聖拉蒙成立了軟件開發中心。從那時起，開始逐步從航空、醫療和交通運輸軟件入手，嘗試開發一個可以被廣大企業使用的工業互聯網時代的軟件開發操作系統，并且成為工業行業的iOS，為所有企業提供了一個半開放的開發平台和全開放的開發接口。那些比GE公司小一個量級的中小型工業企業，不用再為進行工業互聯網軟件的開發标準和技術路線而煩惱，可以像在蘋果iOS平台上獲得成功的衆多軟件開發者一樣，開發出諸多不同的應用軟件，與自己的硬件産品或者客戶需求緊密相連。

如果這個戰略順利實施的話，GE公司有可能一躍成為全球工業互聯網領域軟件标準的事實性的制定者。為此，GE公司過去兩年在這條路上快速奔跑，目前在加州的軟件開發隊伍已經多達2,000人。在2014年年底推出的24款工業互聯網軟件，獲得了業界的初步認可。2016年上半年，GE公司将對外正式發布這款工業軟件開發平台Predix。GE公司是在創造一個破壞性的機會嗎？當然是。不僅如此，GE公司希望成為工業互聯網時代的領跑者，并且最大化這個市場機會。

類似這樣創造性破壞的機會，在今天的中國，每一個行業都有。

整合和協同的機會

當企業在市場中獲得持續的成功之後，它自己會建立一些獨特的能力、具備獨特的技術，而這些核心能力有可能貫通某些獨特的市場機會，并且為這些企業再造出新的優勢，我們将這種機會稱為整合和協同的機會。

例如，中集集團是全球最大的集裝箱制造商，也是領先的能源裝備供應商。過去35年，在中集的領軍者麥伯良的率領下，這家名不見經傳的位于蛇口的小公司，穩紮穩打，一躍成為該行業的全球翹楚，尤為可喜的是在包括海洋工程這種技術密集的裝備制造領域，也取得了整合技術的突破，進入到了全球的領先地位。

随着業務布局從集裝箱進入到海洋工程、物流服務、道路運輸車輛制造、能源化工、空港設備，乃至标準化房屋建造等領域，麥伯良一直在思考如何将企業的核心能力重新整合，并且讓中集集團内部的各個事業單元産生協同效益，共享客戶資源，從而将分散在各個業務集團和子公司的業務能力和技術能力整合起來，為客戶提供更大的價值。

類似這樣的思考在很多中國企業中也存在。這種整合型的思考模式，可能和東方的大家庭觀念有關，和中國傳統的儒家大一統思想有内在關聯，這和西方企業專注于做好專業化工作的思考方式有些不太一樣。但是這種整合型和内在統一型的工作，如果做得好，的确可以産生如同15年以前IBM公司所做到的那種高度整合型的模式。

産出：機會地圖

我們通過對變化所引起的機會的洞察，以及對競争環境的分析，核心能力的重新回顧和定義，就能夠完成輕戰略的第一步：機會地圖（參見副欄“機會地圖”）。這是洞察變化階段的關鍵輸出。

機會地圖這個管理工具也有人稱為戰略定位分析（strategicpositioninganalysis，SPAN），它是我們進行前面一系列關于機會和能力的重要思考之後所形成的階段性産出。在我們展開的輕戰略思考中，六步中的每一步，在經過密集的思考，群策群力的讨論，持續的質疑之後，都會歸結到一個重要的産出。

在洞察變化這一步驟當中，我們從分析市場的變化，以及變化背後的驅動因素開始，識别出哪些是真正具有當前市場需求，或者潛在市場需求的機會。對于這些機會，我們不能夠隻停留在定性的分析，而要進行定量的描述，要将這些機會清晰地列示出來，并且對它的規模、增速和利潤率等因素進行定量的評估，從而從市場價值角度，找到我們可以聚焦的目标機會。

機會地圖形成以後，我們就有了一個清晰的方向，知道我們應該向哪裡去，甚至專注于哪些細分市場，這就為我們輕戰略第二步的明确意圖打下了堅實的基礎。

第二步：明确意圖

在輕戰略産出機會地圖之後，我們應該為戰略思考設定一個關鍵性的焦點議題，這個議題的結構和内容應該是開放的，而不應該指向某一種具體的行動。

一家大型電信設備制造商，它的團隊曾經和我就手機制造供應鍊的戰略問題進行系統化的讨論。這家公司的CEO為團隊定義了一個題目：如何改進我們的手機供應鍊系統？

這個問題是好的戰略議題嗎？對于沒有經過嚴格思維訓練的人來說，感覺似乎應該是。但事實上，這是一個非常封閉的議題，是一個執行導向的議題，它的目标是非常明确的，那就是改善我們的手機供應鍊系統。但是，我們為什麼要改進供應鍊系統呢？

在研讨會上，我向帶着問題前來的團隊提出了這個質疑。于是不同的人給出了不同的解釋，有趣的是沒有一種共識性的觀點，大家對CEO的觀點，和他們看到的一些現象的理解是完全不同的。最後，他們也無法明确這是不是一個必須解決的戰略問題。

也就是說，他們今天帶來的是一個命題作文，而不是一個可以進行自由思考的開放式議題，這在中國的公司環境中是非常普遍的現象。我認為這和我們的教育體制有很大的關系，中國的學生從小生活在一個不斷做題考取高分的環境中，因此我們的解題能力通常很強，而我們也非常習慣于接受别人給的題目去把答案做出來。但是，我們很少訓練在一個開放的環境中思考：為什麼要解決這個問題？這個問題有多重要？

最終，這家公司的高管們發現CEO希望他們解決供應鍊問題的背後，真正目的是要讓産品盡快上市。但是如果真的要使産品能夠盡快上市并且成功的話，最核心的問題不在供應鍊，而是其他問題，包含了産品研發，甚至前期的市場調研等一系列問題。

于是，這個戰略研讨會以重新定義了問題的不同可能性而結束。可喜的是，當他們在回去向CEO重新彙報了這個新的思考以後，獲得了CEO的高度稱贊，因為他們幫助這位CEO理清了思路。當他們将問題重新修改為“如何使我們具有競争力的産品盡快上市”，并且重新回來進行戰略讨論的時候，才發現供應鍊隻是這個問題的一個環節而已。

我們還需要将第二步的“戰略意圖”稍稍做一下拆分。戰略意圖實際上包含兩個層面的内容：一是我們到底要為市場和消費者創造什麼樣的價值，我們将此稱為價值主張；二是戰略願景，它表達的是我們想成為一家什麼樣的公司。微軟公司就曾經将“讓世界上每一台個人電腦上跑着微軟的操作系統”作為公司的使命和願景。這一可視化的願景的确讓每一個微軟的員工，乃至它的合作夥伴以及客戶，産生一種強烈的共鳴感、畫面感和期待感。

四種客戶價值主張

價值主張又被稱為價值定位，是整個輕戰略設計的核心和靈魂。價值主張是具有中樞作用的核心概念，對它的反複思考和打磨，是使企業進行下一步戰略設計的關鍵步驟。在我們的多年實踐中，運用團隊群策群力共創的方式，并且使用藍海戰略的方法和工具，來确定企業的價值主張。

在這個過程中要勇于做減法，把那些可以差異化的、可以減少的價值勇敢地減下去，而要增強那些最能反映我們價值觀，并且能夠給客戶帶來突出價值的要素，甚至更極端的，我們要剔除一些非主要的要素，作為對沖，我們需要創新性地引進或者跨界式地創新一些價值要素。經過這個反複滌蕩的過程之後，我們就能形成一個新的價值要素圖，這個價值要素圖要能把我們和行業的普遍水平或者我們的主要對手區分開來。

在生成這個價值要素圖的基礎上，我們還要再思考一個核心問題，那就是我們差異化的核心價值主張，是圍繞下面哪個方向展開的，這四個方向分别是（參見副欄“四種價值主張”）：

總成本最低，提供一緻、及時和低成本的産品和服務；

産品領先，突破現有的業績邊界，提供令人高度滿意的産品和服務；

全面客戶解決方案，為客戶提供最優的解決方案；

系統鎖定，提供最終用戶的高轉換成本，并且為輔助廠商增加價值。

以IT産業為例，說起産品領先的公司，我們通常會想到的是蘋果和索尼；總成本最低的企業，我們會想到戴爾、小米或者富士康；全面客戶解決方案，我們會想到IBM；而系統鎖定，我們會想到微軟、谷歌、阿裡巴巴。

企業如果建立了非常鮮明的客戶價值主張，他們應該屬于這四個中的某一個，當然也可能兼具其他特色，比如說以産品領先著稱的蘋果公司，它也有非常強大的供應鍊管理能力和成本控制能力。但是成本控制能力并不是蘋果的價值關鍵所在，它也不試圖為客戶提供最低成本的産品，在這一點上它和小米公司是完全不同的。

不同領域的客戶價值主張，要進行轉換或者重塑的話，通常與企業所構建的核心能力和形成的組織心智有莫大的關系。

你要讓戴爾公司成為一家産品領先的公司是非常困難的，這也是為什麼戴爾公司在過去進行企業轉型的時候屢屢碰壁的重要原因。戴爾一度想成為産品領先的公司。它在雲技術方面做了持續性的投入，它也試圖成為提供整體解決方案的公司，甚至收購了畢博咨詢在中國的業務。但是核心的心智模式、運作方式和形成的固有文化是非常難以突破的，在這種情況下進行的轉型變革，成功的可能性非常低。

在戰略願景和價值主張之間有一個奇妙的因果關系，到底哪一個在前為因，哪一個在後為果呢？在數不清的戰略讨論中我們都涉及了這個問題，最終的結論也令我們感到非常欣慰。幾乎所有人都意識到，我們為他人創造價值是因，而實現自身的夢想是果。也就是說，我們要主觀利他，最終才能客觀利己。這和很多人在讨論之初的假設大相徑庭：他們原來以為實現自己的目标才是原因，而交付客戶價值是結果。

經過這一番慎思明辨以後，很多人徹底改變了立場，他們發現，利他精神竟然是最基本的商業邏輯，這使我想起了經濟學家哈耶克的名言，“商業是最大的公益”。

産出：戰略意圖的三個層次

通過第二步明确意圖的讨論，我們從确立開放的戰略議題開始，找出我們需要聚焦的核心的戰略議題，然後在價值觀引領的戰略意圖的思考下，提出企業的核心客戶價值主張。

核心客戶價值主張的形成，我們使用的是藍海戰略的工具和價值主張四方向的校準，最終用以終為始的思考方式，重新設計價值主張和願景，并且将相關的戰略目标按照SMART原則，為戰略願景進行匹配。

通過這樣的過程，我們就形成了戰略意圖的三個層次：

客戶價值主張

作為情感契約的戰略願景

戰略目标

第三步：識别障礙

在未來的目标與現實之間，會産生一種張力。當這個明顯的張力産生時，有兩種基本的方法幫我們戰略思考：差距思考和障礙思考。

差距思考，使用的是差距分析法，它通常是基于量化的表述，讓我們把實際業績和預先設定的業績目标相比，得到已實現和已設定之間的差距。然後對差距進行一系列的原因分析，并找出如何縮短這個差距，從而最終達成目标的方法。

差距分析是很多咨詢機構幫助客戶進行戰略分析的基本工具。差距分析的方式非常理性，但有時候是過于理性了。它的分析方式往往讓我們更多聚焦于問題的産生和問題産生的原因。問題導向的思考方式會和“過去”産生更多的關聯，這是差距分析的思維傾向，而且會讓我們産生一種緊張的、批判性的思維方式。差距分析的優點也是非常明顯的，它可量化、清晰，對于熟悉量化工具的人來說，不失為一個易于使用的工具。

障礙思考則是面向未來的，思考我們要實現未來的願景和戰略目标，或者實現對客戶價值的交付，我們應該克服前進路上的哪些障礙。這些障礙有些可能是隐性的，來自我們的心智、文化、價值觀、思維定勢，有些是顯性的，來自市場環境的變化、競争對手、客戶的需求等。

障礙思考會讓我們産生克服障礙的勇氣，事實上對于大多數初創型的企業和希望獲得業務突破的企業來說，他們通常使用的方法是障礙思考，這種思考方式面向未來，讓我們産生創新和創業的沖動。它不像差距分析那樣讓我們看到負面的問題，甚至感到悲觀，而是讓我們以克服未來路上的障礙和達成目标作為出發點，這裡隐含的心态是積極的。

在實踐中我們發現，差距分析往往用于對現有業務的分析，适合于那些成熟的業務，很多公司在用KPI體系進行管理的時候，習慣使用差距分析這樣的工具。而障礙思考适用于那些新型的業務。

描述差距的兩個維度

學術界将差距分為績效差距（performancegap）和機會差距（opportunitygap），這個區分方法後來也被IBM公司著名的戰略工具BLM（業務領先模型）采納使用。将差距分成這兩類，的确是具有洞見的創新。所謂績效差距，是現有結果和期望目标間的差距，需要提升績效及相關能力來彌合差距。所謂機會差距，指的是看到了未來的機會、趨勢，但是組織無法獲取這些機會，需要創新或應用新的模式設計才能彌補差距。

簡單說，績效差距關注的是現在和當下，而機會差距關注的是未來和潛在的可能性。通過這個區分，就将差距分析從粗糙的過去思維分解成了過去思維和未來思維兩個部分。績效差距關注改善，而機會差距需要真正的創新和變革。

障礙：内在困境和外在挑戰

障礙可以分成兩類，一類是我們内在的心智上的困境，還有一類障礙是來自市場環境的外在的挑戰。

内在困境帶來的障礙不可小觑，但是很多人對内在困境作為障礙的存在并不太理解。它往往來自長期形成的心智模式和思維習慣，導緻認知固化和行為固化。

我的一個企業家客戶，曾經制定了宏偉的戰略轉型目标，但是我發現他很少聚焦于行動，經常将承諾的計劃流于空談。在一次深談之後，我發現事業初步成功的他，其實對于是否要擔負更大的責任，内心裡非常不情願。他甚至覺得将财富交給理财顧問好好打理，他已經可以安享天年，何必這麼辛苦呢？

于是我們仔細探讨了這些财富到底是如何産生的？随着讨論的深入，他逐漸意識到，過去這些年所積累的财富，固然來自他的創業和冒險，但是更多的來自全體員工的辛勤耕耘，來自客戶的信任，來自社會各方面的幫助。将錢交給理财顧問，寄希望錢生錢，這種方式本身也不會持久，因為它并沒有産生更多的客戶價值，沒有幫助其他人獲得更大的成功。當内在的困惑瓶頸突破之後，他換了一種生活方式，更願意将自己的财富、公司的股權分享給更多的員工和管理層，讓他們和自己一樣獲得财富帶來的富足感和幸福感。

這種個體突破困境的例子，在制定企業戰略的過程中不在少數，尤其是企業家群體的自身突破，是戰略突破的基礎。

而外在挑戰，指的是經濟環境、客戶環境、競争環境，甚至技術的變化，使得原有的經營方式面臨不适應。當我們思考挑戰産生的根本原因時，很多人會陷入一種我們沒有錢，我們沒有人，我們沒有技術的思維方式，這是一種匮乏的思維方式。匮乏型的思維導緻我們安于現狀，讓我們限于尋找借口，無法進行戰略創新。其實，匮乏思維從本質上是錯誤的，沒有的東西如何能形成挑戰呢？挑戰我們、阻礙我們的一定是有形的東西。

因此我們需要用挑戰假設的基本功挑戰這些“沒有”和“匮乏”的觀點，看看到底是什麼造成了表面上的“沒有”，從而可以深入根源。有人會告訴你，他想開創新項目，但是找不到資金。如果進一步追問，他可能會說，這個想法其實還沒有跟足夠多的投資人去交流。那為什麼沒有去交流呢？原因還是自己的想法不成熟，對于跟投資人交流還沒有把握，等等。

産出：構建障礙根本原因的邏輯鍊

通過對差距或者障礙的不斷追問和探尋，我們能找到這些障礙或者差距形成的根本原因，其中有一個關鍵的工具，是豐田生産方式的創始人大野耐一所發明的“五個為什麼”的方法，基本上，通過至多五個為什麼的深入探究，差距或者障礙的根本原因就會被找到。

在這個不斷追問為什麼的過程中，我們要避免那種庸俗化的傾向，尤其是避免那種将原因歸結到他人身上的推卸責任的做法，或者将原因歸結為缺這個缺那個的“匮乏思考”傾向，坦誠地直面問題的本質。

把根本原因逐漸梳理出來之後，這時候，全體戰略思考的參與者，需要把這些原因做一個邏輯鍊的歸總，找到原因之間的邏輯關系，從而看到這些事情是如何彼此互相影響的，這個過程是非常有建設性的，同時也是充滿趣味的。當我們把這些事情之間的邏輯連接尋找出來的時候，我們解決問題的渴望會被激發出來，而那些有可能實現戰略突破的想法，也就呼之欲出了。

第四步：聚焦創新

當我們對實現戰略意圖那些障礙背後的根本原因有了深刻洞察之後，我們就要着手解決了。但是，傳統的習慣性的思考方式，通常是無法讓我們解決這些難題的。正如愛因斯坦反複強調的：“我們不能夠用造成問題的思維方式，去解決因為這些思維方式産生的問題。”我們需要換換腦子，改變方法，這個過程就是創新。

創新需要靈感，但是創新更需要方法。通過多次實踐，我們提煉出了一系列創新思維的方法，其中四種方式被反複證明是非常有效的，下面分别介紹（參見副欄“四種創新思維”）。

網絡思維

網絡思維的關鍵在于我們如何利用網絡以及網絡效應，來解決那些過去在單點上我們無法解決的困難和挑戰。所謂網絡效應，是指網絡的價值随着接入者數量的增加，呈現指數級的增長。因此，網絡真正被連接在一起後，所釋放的能量是極其巨大的。

全球風靡的優步打車軟件，其核心理念是要讓擁有車的信息和需要車的信息在網絡上形成自由的交換和組合，從而解決在大城市中困擾人們多年的出行難題。優步并沒有任何自己的車輛，它隻是建立一套清晰的規則，讓車輛信息和使用者信息在網絡世界中進行配對和流動，并且要求所有參與者遵守約定的規則。于是，原來橫亘在消費者和車輛擁有者之間巨大的信息鴻溝和交易鴻溝被推倒了。

網絡效益雖然具有高度的擴展性，但是它也會形成相關的自組織，組織内信息溝通和交流頻繁密切，并且觀念和價值觀相同的群體，可能會形成相對封閉的圈子。而這個相對封閉的圈子又會對外形成進入的壁壘，這可能也是網絡世界的另一個特色，甚至是悖論。

縫隙思維

所謂縫隙思維，就是看到那些困擾我們的根本性的挑戰，能否在改進一點點的基礎上向前邁出一步，也就是說通過怎麼樣做得更好，可以彌補我們過去沒有交付的價值，向更好的方向邁進一步。

縫隙思維是非常自然的人類思維，它也是幾乎所有産品和服務創新的基礎性的思維，通過滿足那些沒有被滿足的客戶需求，填補那些沒有被實現的價值空白區域。縫隙思維的展開，很多是在産品層面的，典型的例子是豐田汽車的精益生産。這種方式和機會幾乎存在于所有的企業中。

還有一種方式，是把眼光放在整個價值系統中來尋找未被滿足的空白價值區間。例如，阿裡巴巴看到了消費者無法信任網上的商家，因此建立了支付寶，填補了這個價值系統中的空隙。

逆向思維

所謂逆向思維，就是從不可能的事情入手思考，如果要把不可能轉化為可能該怎麼辦？逆向思維的方式往往有可能從思考問題的絕境中找出一個突破點。

GE公司的醫療設備以高端和高價值著稱，這些産品早年進入中國和印度的時候，卻屢屢遭遇到質量問題。GE的工程師們發現，這是因為這些市場每個病人的檢查時間遠遠低于在成熟市場的檢查時間，因此在一天的時間裡，這些設備的使用次數遠遠多于在成熟市場的使用次數。

一個逆向思維的問題就來了：如何保持這些設備的優良功能，同時平衡産品質量和價格的内在沖突？GE的市場人員和工程師們做了一個大膽的嘗試，将原來認為重要的功能舍棄，隻保留基本的功能，同時強化支持這些功能的元件質量，從而解決了這個看似非常困難的問題，開發出了一系列簡潔的、高質低價的新産品。

這些産品不僅在新興市場廣受歡迎，後來又反向賣到了美國，因為在那裡也找到了類似的客戶需求。GE将這種創新模式，稱為反向創新。

極簡思維

所謂極簡思維，就是摒棄那些複雜的思維方式，從單點入手，找到最關鍵的解決之道，并且用最簡化的方式得以實現。

喬布斯因為深受禅宗思想影響，所以在蘋果産品的開發當中，運用了極簡思維的方式來解決那些看似紛繁複雜的客戶需求：他隻提供最簡潔的産品線，真正讓我們知道了什麼是少即是多。

繪制戰略地圖

我們将這些創新的戰略舉措通過團隊的群策群力産生之後，可以把它們重新組裝起來，裝在一個系統的強有力的工具裡，那就是戰略地圖（參見副欄“戰略地圖”）。

戰略地圖正式發布是在2005年，是平衡計分卡的兩位發明者，哈佛大學的教授卡普蘭和諾頓，在總結平衡計分卡的經驗基礎上提煉出來的，因此也被稱為平衡計分卡的高級階段。

平衡計分卡作為績效管理的有效工具，它的四層次結構讓我們從四個均衡的維度看到了企業戰略和運營階段需要聚焦的主要問題，并且将日常的關鍵績效指标KPI分配到四個層面。而戰略地圖是将平衡計分卡上升到可視化的戰略層面，一經推出就受到企業的歡迎。戰略地圖是由頂層的财務目标作為驅動，按照生産率戰略和增長戰略進行選擇，然後由财務指标分解到客戶層面。在第二層的客戶價值的設計上，按照産品、服務、品牌、夥伴關系等角度對客戶層面的關鍵戰略事項進行分解和設計。為了實現客戶層面的客戶價值主張的交付，在第三個層面，也就是内部流程層面，從四個角度進行系統化的分解和思考，分别涉及運營管理流程、客戶管理流程、創新流程，以及法規和社會流程。

按照戰略地圖的理論，内部流程是創造差異化的客戶價值的關鍵。流程創造價值，而這些可以創造獨特價值的流程是由組織能力驅動的，它們來自組織的學習和成長。

對于組織的學習和成長，可以歸結為三類資本，分别是人力資本、信息資本和組織資本，因此從戰略地圖的設計角度是自上而下，逐層分解，一直導向最基礎的組織能力。但是從組織的戰略發展角度，組織能力的構建是最基礎的，是耗時最久的，也就是“十年樹木，百年樹人”的道理。隻有有了強大的組織能力，才能建立起創造獨特價值的内部流程，進而在客戶層面取得成功，最終實現企業的财務結果，這就是戰略地圖的基本理論。

一個完整的戰略地圖，能夠讓我們看到戰略思考中潛在的漏洞。這些漏洞即便是在團隊頭腦風暴和共識性讨論，以及差異化思考的情境下也是會産生的。這在我們輕戰略的實踐過程中被屢屢驗證，而且産生了非常大的内部震撼。

産出：戰略地圖和戰略模式

戰略地圖是我們聚焦創新這一步驟的關鍵成果。

在這一步驟當中，我們運用不同的創新思維，包括我們推薦的網絡思維、縫隙思維、逆向思維、極簡思維，讓我們打開過去的思維定勢，去發現各種新的可能性，針對那些障礙的根本原因進行突破性的、創新性的思考，從而找到不同的解決之道。

然後我們進行讨論和篩選，可以通過聚焦于成本收益的二維矩陣，也可以通過其他更加系統但是比較複雜的工具，挑選出那些從實施角度更加可行的好的創新性的戰略舉措，然後将它們裝入戰略地圖這一強大的可視化工具中。

第五步：培養能力

組織能力這個話題相當廣闊，在輕戰略實施的實踐中，我們發現組織能力的構建，和組織結構、變革文化以及創新能力息息相關，我們下面就從這三個方面來看一下如何構建卓越的組織能力。

三層嵌套的組織結構

近年來，随着互聯網對各行各業的巨大沖擊，以及互聯網型組織的扁平和靈活，愈來愈多的人意識到信息和組織應該具有和過去不一樣的形态、結構，乃至運作方式。

實際上，關于新型組織的讨論幾乎都指向兩個方向，一個是扁平化，一個是網狀結構，也有人将網狀結構稱為内部價值系統，并在此基礎上形成以項目為導向的組織設計。

扁平化的确是大勢所趨，可是問題在于多扁平才是足夠好呢？

從創業型組織的角度來看，兩層看來是最理想的。一層是由銷售人員和服務人員組成的基層執行團隊，另外一層就是合夥人，或者管理團隊。

創業公司或者企業内部孵化的創業機制幾乎都導向這種結構，但是真正運作起來，我們發現這不是一個單純的兩層組織，而應該稱為兩層半組織。那個半層是什麼呢？半層就是在基層執行團隊中的項目經理、團隊領導，之所以是半層，因為在職責上他們是執行性的人員，但是它肩負着傳遞目标、管理目标、激勵團隊、凝聚士氣、克服挫折的領導者的作用，實際上就是傳統意義上的經理人。但是創業型團隊為了保持靈活的行動，并且壓縮成本，通常會采取這種兼任式的經理人角色，而非任命獨立的經理人。

如果将這個人抽出來成為獨立的經理人，這就變成了三層結構，事實上幾乎所有組織的體系結構，經過簡化都可以認為是一個三層結構。三層結構在組織運動中是最為高效的，它的前端是執行層，後端是戰略決策層，而中端就是傳達戰略目标、管理團隊、實現目标的運作層。

海爾曾經提出消滅中層的口号，如果這個中層指的是三層結構中間的管理層，恐怕這是一個無法完成的任務。因為銜接戰略的中層是永遠無法被剔除的。我們甯願相信海爾的這個設想是精簡組織的宣傳口号，是為了剔除那些人浮于事、沉澱在臃腫組織中混吃混喝的無效經理人。

今天的三層結構随着信息技術的普及和推廣，越來越多呈現出一種啞鈴形的三層結構，那就是有效的執行前端，強大的支持後端和靈活多變的中端，所以三層結構的極緻狀況也更像一家創業型公司，那就是兩級半的結構。

華為公司自從引進包括IBM在内的衆多國外企業先進經驗之後，也完全照搬和模仿了這些曾經非常成功的公司的組織結構。華為公司的組織結構在十年以前就是一個典型的小IBM公司。在執行以客戶為導向的戰略過程中，華為公司發現原有的矩陣式管理結構使得層層審批過程非常緩慢，而且滋生了各種官僚和腐敗習氣，丢失了很多重要的市場機會。因此任正非在2009年發出“讓聽得見炮聲的人指揮炮火”的呼籲，就是希望将決策權向前端轉移。

華為的實踐脫胎于IBM公司，IBM是業界率先采用矩陣式管理的企業之一。如今矩陣式管理在業界的名聲似乎不太好，意味着低效、臃腫、遲緩。但是要知道當一個企業的業務範圍持續擴大，經營的地域遍及全球，客戶群涵蓋各個行業的時候，矩陣式模式依舊是最有效的方式。

而在工業公司裡，GE是組織扁平化的标杆，以至于很多公司都效法GE的組織模式。

GE公司作為全球大型企業進行組織扁平化的先驅，早在傑克·韋爾奇時代已經實現了六層職級式的管理，但是這種六層職級式的管理從根本上來看也是三層結構。GE的管理人員從大類上分，可以分為高級執行官（Officer）、執行官（Executive）和專業人員（Professional）。并且從區域和業務管理的角度也實現了總部、業務單元或者核心地區+基層業務人員和工程師的這種高度扁平化的管理結構。

GE公司有一個非常有趣的現象，因為它高度扁平化之後人員沒那麼多，所以經常在各種會議上能看到高級人員和來自一線的初級人員一起開會，從而使得這個體量龐大的公司擁有超乎我們想象的輕盈和簡潔。

三層結構是一個美妙的結構，三也是一個神奇的數字。老子曾經在他的《道德經》中提出了“三生萬物”的概念，抛開這背後複雜的個體修道體悟和深奧的哲理，從我們應用角度來看，三層結構的确是這個世界上事物關聯并且使得組織有效運作的最簡潔的結構，也是最高效的結構。

在我們輕戰略的組織設計中，會采取二點五級到三級的組織模式。同時三級模式并不是一個固化的模式，在每一級也存在着一個縮小版的三級。就像IBM公司将全球的組織體系改變為大三級之後，在它的每一層級也有一個小三級，比如在基層的執行官所管理的區域團隊中，也有他的中間經理和基層的銷售人員。

變革導向的文化和氛圍

為有效地實現輕戰略，我們需要的另外一個組織能力就是一種新的文化和氛圍，它是變革導向的，而非是傳統經營導向的。沒有變革導向的文化和氛圍，輕戰略實施和組織的卓越是很難實現的。

要構建這種變革導向的文化，首先要讓組織形成一種行為習慣，那就是眼睛向外看。我們的工作，我們的行動，都應與外部相關，都應以服務客戶和獲得客戶的信息作為首要目的，都應該敏銳地觀察市場的走向，未來的趨勢，競争對手的動向。

有一個簡單的判斷：如果一個組織裡日常的工作行為和語言超過60%是關于這些外部内容的話，這個組織應該是一個外部導向的組織，否則，我們看到的就是陷于停滞乃至衰退的組織，他們的特征就是内部自身的流程導向，無窮無盡的彼此扯皮的會議，和各種推卸責任的郵件，如果日常行為中有超過一半是這樣的行為，這個組織已經進入到了危險區。如果絕大多數人員70%以上的行為聚焦于内部的話，這個組織已經離衰敗乃至倒掉不遠了。

其次，我們要學習放下，這是構造變革文化很重要的一步，但往往也是被人忽視的一步。所謂放下，就是選擇性地放棄一些過時的做法，放棄我們過去的成功。

GE公司在2014年出人意料地大幅剝離了曾經聲名顯赫的金融業務，這令企業界很多人大惑不解，尤其是将GE的多元化和金融業務視為業界最佳實踐的中國企業家們更是感到詫異。

實際上世易時移，今天的金融業務因為面臨着美國2008年以後日益嚴苛的金融監管，而且金融業務的淨資産收益率也跌到了10%以下，特别是2008年GE公司因為深深卷入次貸危機，為現任的首席執行官傑夫·伊梅爾特上了沉重的一課。痛定思痛的GE決定做出選擇性放棄，這對曾經非常成功的金融業務人員來說是很難接受的。我還記得2011年我在美國開會的時候，金融部門的高管信心滿滿地告訴我，金融業務雖然已經被公司設定了在五年後利潤由當時的45%下降到30%的目标，但是因為體量巨大，他認為不會被最終剝離。但是沒有想到伊梅爾特的決心如此之大，并且做出了快于很多人預期的決策。

隻有放下才能拿起。在放棄這些老業務的時候，GE公司拿起了希望在業界重塑核心競争力的工業互聯網，在這個自身并不熟悉的道路上持續探索和快跑。

創新型組織

輕戰略的實施還有賴于我們的組織究其根本是一個創新型的組織，在每一個業務單位，每一個業務小組中，都應該要求有創新的成果，并且具備足夠的創新能力。但是我們需要注意的是，不同的組織在公司中的創新使命是不同的，這一點需要認真區分。

我們将一個組織所需要的創新能力分為三種：

對于那些處于組織内核心業務，并且正在為公司創造利潤和現金收入的組織來說，我們需要讓他們的創新聚焦在如何延伸、捍衛和增加核心業務的利潤，提高我們的生産力，所有與此相關的活動才是這個組織應該做的創新的活動。我們也需要為他們賦予明确的管理目标和重點，那就是近期的利潤表現和現金流。

對于那些公司正在大力發展的新興業務組織來說，他們所要做的是将已經論證的新業務模式擴大規模，增加市場份額，并且成長為公司未來新的增長機會。需要關注的管理重點，是他們是否在實現快速的收入增長，他們是否在獲取關鍵的客戶資源，開拓新的客戶群，他們的市場份額是否在節節攀升，對未來收益的預期是否在增長，甚至資本市場對這些新業務的評價是否趨于看好。

對于那些公司希望投資的新興業務，那些處于種子期孵化的業務，我們需要關注的是，這些業務模式是否被驗證，這些業務模式的可行性和未來長期的價值，以及成功的時間點。對于管理這些業務的組織來說，他們關注的是如何有效地監測項目進展的關鍵裡程碑，他們所投資的這些種子型業務成功的數量和回報的預估，以及從創意到商用的成功概率是怎樣的。

産出：組織能力評估

當我們對形成卓越的組織能力所需要的這些組織結構、變革導向的文化、創新能力、變革領導力、人才培養和組織變革杠杆這些因素有了系統的考慮之後，我們要對這些關鍵要素進行基于團隊的群策群力式的評估和思考。我們要評估這些能力的現狀，然後我們要運用輕戰略中的差距分析法，去分析差距産生的根本原因是什麼，用豐田公司大野耐一先生發明的“五個為什麼”方法不斷地探究。根本原因找出來之後，需要集聚大家的智慧，想出一些突破性的、創新性的解決方法，來改善我們的組織能力。

第六步：加快行動

為了使得輕戰略所産出的戰略舉措和組織變革舉措能夠得以實施，并且産出我們真正期待實現的戰略意圖，我們需要構建一套敏捷高效的運營系統。這套系統包含一套精簡的流程，關鍵的實施裡程碑，以及将這個運營體系貫穿起來的運營會議。

骨骼級的流程

組織流程設計的目的，是為了價值創造。具體說，這些流程要能夠創造客戶價值，将信息、物資和資金在組織内部流暢流轉。

流程的建立，要考慮支撐戰略的實施，并思考如何與組織的變革配套起來形成價值創造的集合體。在輕戰略的敏捷運營系統當中，流程的建立要秉承簡潔、最小化和可疊代的原則，我們稱為建立骨骼級的流程。這個聽起來怪怪的表述，是指我們的流程必須是最小的，最輕量化的，把那些骨骼上多餘的累贅全部剔掉，隻要它能夠行走就可以了。我們要建立的流程，就像一套可以行走的骨骼。

關鍵裡程碑

當我們把這些關鍵性的流程按照這一系列方法梳理出來之後，我們還需要關注後面要做的事情，這些事情如何變成一個個細小的項目，或者分解到具體的行動計劃，并且把它們歸納以後形成關鍵的裡程碑。

我們可以用甘特圖的方式把前後的邏輯關系表現出來，從而找到前後的制約關系、影響關系，而讓組織在這一面甘特圖大牆前面知道我們應該先做什麼，後做什麼，以及哪些事項的邏輯關聯構成關鍵路徑，哪些成為這個過程的關鍵節點，哪些是必須率先完成的任務，從而在關鍵裡程碑的時限方面達成一緻，并且領取個人任務。

群策群力的例會模式

當我們形成了清晰的行動計劃和關鍵裡程碑之後，我們應該将這個計劃納入到定期的團隊會議流程當中。

這種團隊會議應該以一個固定的時間周期來進行，通常是一周，尤其是在戰略變革展開之初，每周固定時間的例會是非常重要的，它讓團隊形成共同讨論的習慣，解決問題的氛圍，以及感受那種逐漸推進取得每一步成功的喜悅。

會議在剛剛開始的時候，并不是所有人都願意敞開心扉來談自己的想法，而且每個人都會聚焦在自己的議題，不願意碰觸其他人的議題，這就有可能使會議陷入項目管理式的裡程碑彙報，大家聚焦在宣讀PPT上那些精美的字樣，而不關注實質性問題。

這時會議的主持人，不管是企業内的高管、項目負責人，還是外部顧問，應該主動去提出一些挑戰性的問題，挖掘現象背後的一些深層原因，對那些率先說出真相的同事要予以鼓勵和保護。漸漸地，會議的氛圍就會傾向開放和坦誠的交流。而這種小型會場裡所形成的風格，也會帶到工作中去，影響到更多的人。

産出：月計劃和周計劃

在每一次月度的群策群力例會上，每個人和每個部門都應該更新他們的月計劃，并且做出本周的計劃。這個計劃對于各個部門來說，是要找出關鍵改進事項的行動方案、責任人和需要協同的部門名單，以及具體行動事項。因為在群策群力例會上已經進行了充分溝通，所以這個計劃本身是大家都達成過共識的，是在組織内部可以協同的。

周例會之後應該将月度計劃做一些調整和修訂，并且制訂出月度計劃之下的本周的周計劃，計劃事項不用太多，每次聚焦在三項關鍵行動就足夠了，因為一周時間完成三件行動已經是非常了不起的事情了。

一位老朋友看到本文初稿之後說，你把你們服務客戶的獨門秘籍和盤托出了，為什麼要這樣做？我說，這的确是我多年工作實踐的總結，其實這裡面的很多方法并不是我獨創的，借鑒了很多領先的公司的公開知識。在這個共創共享的時代，我們把這些知識整合起來為大家所用，并且找到内在的關聯和邏輯。尤其是通過持續的實踐，把它打磨成一套行之有效的、端到端的實踐方法，因此我認為将它分享出來是應該的。我也希望能邀請更多人參與輕戰略的實踐，我們一起來打造适合中國今天大衆創業、萬衆創新時代的戰略新範式。

觀點概要

輕戰略體系包含六部基本功和六步關鍵流程：

六部基本功：挑戰假設、機會導向、模型思維、群策群力、快速學習、感知當下。

六步關鍵流程：洞察變化、明确意圖、識别障礙、聚焦創新、培養能力、加快行動。