在行業前十名的利潤總額中，
金風科技占據了四分之三。
插圖：趙鑫
在中國風電行業，金風科技是當之無愧的模範生。論生意，金風在國内的市場份額占到28%，比其後三位總和還多，在行業前十名的利潤總額中，金風科技占據了四分之三；在海外市場，中國出口機組的50%來自金風，中國企業到海外開發風電場，金風占了60%以上。論技術，憑借擁有自主知識産權的直驅永磁技術，金風兩度獲得MIT評選的“全球最具創新能力企業50強”。論投資者關系，2015年，金風被美國《投資者關系》雜志列為最受投資者歡迎企業，香港董事學會授予它年度“傑出董事獎”。這個從新疆達坂城走出來的風電企業，2015年以7.8GW（千兆瓦）的新增裝機容量，超過了一直占據榜首的老牌風電企業丹麥維斯塔斯公司，成為當年世界最大的風電設備制造商。然而，金風人對于這樣一個No.1，并不那麼在意。細看金風的财報，從2011年開始，非風機和零部件的銷售收入占總銷售收入的比重逐年上升，2015年，這個比重達到了10%。作為中國第一批風電企業，金風經過19年的成長，已發展成一個複雜的多面體。要理解它的多面，可能要花些工夫，不過，從它的領導者——金風科技創始人兼董事長武鋼身上，多少能看到這個企業的氣質由來。武鋼的辦公室，陳設和大多數上市公司董事長的辦公室無異。讓人眼前一亮的是他辦公桌上的汽車和飛機模型，大大小小七八個，散落在他要處理的文件前。初次見面，他不願多談個人愛好。簡單的回答便把話題引回了企業本身。從發電商到制造商中國風電行業起步于20世紀80年代末。當時歐洲的風電企業為了開拓市場，通過贈款、無息貸款等方式，在中國有風資源優勢的地區扶持了一批風電場投資企業。武鋼踏入風電行業，就是在這樣的背景之下。1987年，他結束4年的教師生涯，調入新疆水利廳下屬單位新疆風能公司，從最底層的設計員做起。1988年，武鋼參與建設了當時亞洲最大的風電場——達坂城風電一場，次年出任風電場場長。面對達坂城取之不盡的風力資源，武鋼和他的團隊萌發了最初的創業夢想：在達坂城安裝成百上千台風力發電機。然而，對于當時隻購買了丹麥13台機組的金風來說，要實現這個夢想，最大的瓶頸在于制造。在風電行業發展的初期階段，國内大部分風機都依靠進口，單位千瓦設備造價高達9,000元人民币以上，工程造價更是在每千瓦10,000元以上。當時人們對風能的利用本來就心存疑慮，如成本再高，風電的發展就更加困難。另外，中國的地形和氣候條件要比歐洲複雜得多，海上、山區和平原具有不同的氣候條件，歐洲的設計标準如何适應中國不同的地理氣候條件，也是一個巨大的挑戰。金風的第二個夢想随之萌生：要在中國做大風電，一定要打破成本這一瓶頸，隻有用中國人自己的雙手造出自己的風電設備，行業才有大發展的機會。1995年，達坂城風電場有幸獲得德國黃金計劃的資助，通過德國政府的無息和低息貸款，可以購買德國設備。當時有一家很小的德國企業Jacobs，同意隻要買機組，就轉讓技術和生産許可。1997年，武鋼的老領導于午銘和當時的技術負責人郭健等人從德國帶回了Jacobs公司的三台機組和技術，想通過對這些機組技術的消化、吸收和再開發，研制出中國人自己的新型風機。觀點概要從風電場運營商到風機制造商，從單純的制造商到系統解決方案提供商，再到風電資産的管理者，創業19年來，金風堅守風電這個行業，在産業鍊的關鍵價值點上深耕細作，找到了自己賴以生存的方式。啞鈴型結構、全解決方案的商業模式、多元化的布局，這些商學院常說的名詞，金風都做得可圈可點。然而，這些“術”你永遠學不會。競争對手亦步亦趨，最後發現難以複制的是金風的基因。基因一：生于憂患&敢為天下先武鋼是一個時刻對舒适保持警覺的人。你可以把這種危機感理解為不安分。日後在全世界并無成熟技術的背景下成為直驅永磁技術的堅定擁趸，大膽探索新的商業模式，以及對産業外高新技術的扶持，都源于武鋼骨子裡的不安分。基因二：市場導向2004年，在市場最好的時候決定開發直驅永磁技術，放棄已擁有成熟供應商資源的雙饋技術路線。這樣的選擇在旁人看來有些置之死地而後生的意味，而武鋼認為，這在邏輯上非常容易給出答案——“我們總是問自己，什麼樣的産品能給客戶帶來價值？”基因三：善是最佳的商業模式對于武鋼來說，行業的大善就是保證質量。對于客戶，金風有一個内部規定：質保期外，如出現批量（售出機組的6%）質量問題，金風一定召回更換。金風是行業内為數不多的預備了質量撥備的企業，其質量撥備長期維持在30億元的水平，可以承擔任何由産品本身或不可抗力帶來的風險。基因四：開放的文化武鋼對“開放”二字保持着十二分的崇尚。尊重和保護員工的創造力，武鋼認為，唯有開放。因此，在其他高管出現強管控傾向時，他會跳出來說服對方，抵制“為管理而管理的權威”。不僅對内部開放，直驅永磁技術的最終成功，也是與供應商開放創新的結果。
正是在這一年，為了探索風機國産化這個科研項目，金風科技的前身——新風科工貿成立，于午銘任董事長，武鋼出任總經理。公司承擔了國家科技部“九五”攻關項目——600KW（千瓦）國産化風機的研制，德國的圖紙引進回來，經過武鋼和郭建等人的翻譯、審核，制定了近百項産品技術要求和合作邀請函，邀請零部件廠商聯合開發制造。當時國外專家聲稱中國造不出風機的五大核心部件（葉片、齒輪箱、發電機、偏航、電控），但金風花了3年時間，把風機的國産化率從0到30%、50%、70%，一點點提高，最後風機五大部件全部實現國産化，2000年國産化率達到96%。這個項目得到國家科技部的鑒定驗收，榮獲“國家科學技術進步二等獎”。國産化的成功讓金風從一個發電商轉型為整機制造商。而這個項目的合作模式，也奠定了金風引以為豪的“抓兩頭、放中間”的啞鈴型結構：将關鍵技術和市場掌握在自己手上，零部件加工和制造則交給其他零部件廠商協作完成，最後由金風完成整機系統集成。這種專業化協作的模式，讓金風得以快速進入市場，在早期迅速成長。在後來的發展中，它也讓金風能夠始終集中精力進行核心技術的研發和升級。有了産業化的技術，怎麼賣？直到2001年，金風才實現機組批量銷售。風電是一個需要國家政策扶持的産業。在2005年之前，這個市場沒有專門政策，所有項目都要送到國家發改委能源局審批。現在的金風科技總裁王海波當時負責營銷，他的主要銷售工作就是告訴客戶什麼是風電，哪裡風好，怎麼幹風電，并幫對方做好項目科研報告。“所有設計院的活，我都要負責幹”，在中國風電發展初期金風做了大量市場教育的工作。在最好的時候調頭2005年，對于風電行業來說是一個關鍵的時間點。這一年，國家開始起草《可再生能源法》，2006年1月1日《可再生能源法》頒布，行業進入爆發式增長階段。“2006年、2007年最火的時候，客戶堵到我們門口搶貨。”王海波描述道，“當時我們像掃貨一樣，市場上連續出現17個訂單，我們17個訂單全部拿下，大家開玩笑說可以把市場部撤了。”因為國家扶持政策的帶動，國内開始放開風電特許權招标，風電項目出現井噴。金風由于之前的積累，口碑國内無人能敵，而國産化機組的售價又比國外同行便宜20%，客戶當然選擇便宜又靠譜的金風。“公司利潤最好的時候淨資産收益率70%多，機組銷售淨利35%，在制造業都是不可想象的。”王海波介紹當年的“盛況”。因為這樣的利潤吸引，整個行業也從幾家外資和一兩家本土企業的格局，一下湧進80多家企業，國有、民營、外資各種資本都在其中。借着這股行業大風，2007年12月26日，金風敲響了深交所的鐘聲。金風科技是那年最後上市的一隻股票，也是最牛的一隻。開盤當日，最高成交價達160元，市值達到了600億元。這家集新能源、高成長、高科技、超小盤等衆多優點于一身的風電企業，成為各路資金瘋狂追逐的對象。因為開盤價超過發行價的50%，還被迫停牌了15分鐘。然而，獨領風騷的日子不長，大批競争對手迅速跟進。2008年，金風科技國内風機市場占有率由上年的25%下滑至18%，多年的龍頭地位被激進的華銳風電替代。“不是第一了，是第二，這是一件好事。”面對源源不斷的競争者，武鋼顯得異常平靜。事實上，2005年之後市場的盲目擴張讓武鋼不無擔心，市場的洗禮讓公司每一位成員開始理性思考，在盲目擴張的風電市場中，金風科技如何獲得可持續發展？
“不是第一了，是第二，這是一件好事。”當時業界的一個共識是，金風科技之所以在短短兩三年内即被超越，主要是因為行業的技術門檻并不高，國内風電設備企業在技術上不存在明顯優勢，大家都是購買國外技術，所以隻要做好産能和營銷，市場份額很快就上去了。這也是金風早有的預見。金風的誕生就始于國産化項目的研發，自成立以來，金風從未停止過對技術的投入。一直讓武鋼耿耿于懷的技術難題，是齒輪箱的存在。齒輪箱是一個高速旋轉的部件，在空中轉速高達每分鐘1,000轉以上，根據武鋼之前運營風電場的經驗，這是故障率較高的一個部件，尤其對于大功率風機而言，運營過程中需要很多固定耗材和人工維護。“無論從機械設備的安全性、穩定性還是可維護性來看，齒輪箱都是一個硬傷。”武鋼說。當時國際上主流的雙饋技術支持齒輪箱的存在，最新的直驅永磁技術則由風力直接驅動發電機，免去了齒輪箱這一傳統部件。在了解到直驅技術之後，武鋼敏銳地感知到這一技術将帶給客戶的價值，快速加入到這一非成熟技術的研發之中。2004年，金風與德國Vensys公司聯合開始直驅永磁機組的研究與設計，2005年6月完成了1.2MW（兆瓦）直驅永磁樣機的研制。2008年4月，上市不足百天，金風斥資4億元人民币外加2億元的發展流動資金，完成對德國Vensys70%股權的收購，成功将直驅永磁技術轉化成自己的核心技術優勢。“花4億元購買Vensys公司的股份，對于當時産值和利潤都不高的金風來說是一次巨大的挑戰。現在回過頭來想想，這樣的決策是正确的。”武鋼說。對新技術的孵化，從2008年那個時間節點上看，其實是影響了金風的前進步伐。國内競争對手大量買入德國成熟的雙饋制造技術，快速進入産業化；而金風選擇的直驅路線，不僅技術本身有待成熟，供應鍊産業化也是個問題。很多零部件，比如直驅電機，國内根本不具備制造能力，金風當初是從幫助供應商增資建産能、做工裝做起來的。然而，如果将時間段拉長，改變技術路線3年之後，直驅機組開始得到市場的普遍認可。2011年和2012年，因為擁有自主知識産權的直驅永磁技術，金風被MIT兩度評選為“全球最具創新能力50強企業”。第一次入選，是因為金風将直驅變成了風電市場化技術，改變了世界風電制造傳統的設計理念，“這意味着風機再發生故障的可能性比傳統機組低了一半”。第二次入選是嘉獎金風在直驅機組上持續針對各種氣候（低風速、高海拔、風沙和鹽霧）等提供的解決方案。在風機行業，隻有金風和西門子獲得了這項對人類産生重大影響的技術評選獎項。這項後發技術在風電這個長跑比賽中漸漸顯示出後勁。如今，直驅技術已經成為國際市場最受歡迎的産品之一，德國西門子、美國GE，以及中國很多企業都将直驅作為首選，實現了産品技術路線的轉型。
制造、服務、投資三位一體的整體解決方案，覆蓋了風電産業鍊上的關鍵價值點，讓金風得以形成産業協同，為客戶提供更具寬度的解決方案，創造出新的市場容量。從制造商到整體解決方案提供商2008年被競争對手趕超，并沒有打亂金風自己的節奏。專注于直驅技術的同時，2010年，金風科技登陸港股。與此同時，2006年就已成立的國際部擴張為子公司金風國際，全面開啟國際化征程。擁有自主知識産權的直驅技術成為金風與國際風電大佬同台競争的秘密武器。當然，金風自誕生之初就受教于國外同行，後期與德國Vensys長期合作，以及并購之後更深入的接觸，都讓金風對海外市場的主流文化和遊戲規則不再陌生。國際化進程的順利進展也得益于金風對相關多元化的積極探索。2005年，因為行業的爆炸性增長，金風預見到未來服務市場的空間巨大。于是，子公司天源科創成立，專做風電行業的服務：從風電場選址、測風咨詢等前期咨詢服務，到工程總承包、工程管理咨詢等中期工程建設業務；再到風電場運行維護、部件維修等後期技術服務業務，範圍覆蓋風電全生命周期。2007年，受到全球最大的物流地産公司普洛斯（參見《商業評論》2016年3月号《普洛斯：重新定義倉儲》）商業模式的啟發，金風又成立了天潤新能，拉入更多的資本力量加入風電行業。天潤新能的商業模式圍繞風電場這個産品，幫助缺乏資金的小開發商融資、開發、建設風電場，然後幫他們把風電場賣給央企。實際上，天潤新能的業務模式可以理解為房地産生意：從一級土地整理到二級土地開發，再到房地産開發，最後部分被大的投資商收購。最近幾年，随着産業鍊中風機制造環節的利潤下沉到了風電運營環節，天潤新能轉為開發持有自營風電場，成為金風新的利潤增長點。金風的相關多元化與當時所處的經濟和行業環境息息相關。國内的風電行業還處于發展階段，客戶在風場建設、風場運營維護方面缺乏足夠的經驗。作為一家風機制造企業，僅僅向客戶提供風機是遠遠不夠的，整套的解決方案正切中了客戶的需求。從單純的風電設備制造商轉型為系統解決方案提供商，本是金風順應市場需求的自然之舉，結果卻與金風最初的設計不謀而合。早在金風成立之初，于午銘就與創始團隊定下了金風未來的戰略方向：從風電場的投資、風機制造到風機服務，三個産業全部打通。“實際上我們就這樣做了。但是我也挺詫異的，老領導那個時候就能想到！現在回想起來還是挺了不起的。”武鋼感歎。制造、服務、投資三位一體的整體解決方案，覆蓋了風電産業鍊上的關鍵價值點，讓金風得以形成産業協同，為客戶提供更具寬度的解決方案，創造出新的市場容量。從風電場運營商到風機制造商，從單純的制造商到系統解決方案提供商，金風未來的方向是做風電資産的管理者。金風現在的整個業務模式都是用資産管理的概念為客戶提供完整的系統解決方案，内部将其概括為“業務資本化”：客戶獲得風電項目的核準，金風幫他解決剩餘所有的工作—融資、建設風電場以及之後的運營維護。金風為客戶擔保基礎收益率，超出基礎收益率的赢利就可以和客戶分成。“實際上這樣的業務就把一項服務業務做成了一項有收益的資産。金風可以參與到剩餘價值的分配中，擁有分紅權。”一位内部人士這樣解釋道。培育種子業務武鋼和他的團隊很清楚，任何産業都有一個生命周期。風電行業高度依賴政策扶持，2010年開啟的國際化業務，平衡了因國内電價下調造成的訂單減少；相關多元化也拓展了市場容量。但全球電價都進入下調趨勢，很多國家的風電補貼也都在下降。2011年，全球經濟下滑，金風的業績也受到影響，從利潤20多億元一下降到1.5億元。“那時确實人心惶惶，大家都懷疑風電還能幹下去嗎？”武鋼回憶說。在那個寒冷的冬天，金風成立了投資公司“金風投資”，開始高新技術業務的孵化，為未來尋找新的産業方向。孵化項目的選擇基于一個重要的标準：着眼于未來，未來的社會需要什麼。比如，武鋼在采訪中反複提到的水務，“水資源的匮乏和質量的低劣，對人的健康影響要大于能源對人類的影響。”又比如，設施農業，在目前耕地快速萎縮的情況下，能否用工業的方式做農業，提高畝産量。再比如，代表未來發展潮流的智能微網。目前，金風投資的很多種子業務已經進入培育期，而這些種子業務也可能成為金風日後的戰略方向和新的利潤增長點。比如水務，從2012年開始，金風投資了幾十個億的水務項目，目前已找到世界領先的颠覆性水務技術。這些風電産業之外的多元化是否會影響金風的主業？武鋼認為，一個好企業，應該始終看到未來。“你隻有不斷地播種、耕耘，才會不斷有收獲。有的業務長得旺盛，有的還是種子沒冒頭，這樣的話，企業才能生生不息。”而這些可能轉變為未來新産業的種子業務，在武鋼看來，反而給風電主業很好的支持。“風電産業将逐步走向成熟，其他産業投資的穩定收益，可以投到風電的研發和業務開發，讓我們在風電這個領域做得更可持續。”成功基因梳理金風19年來的戰略邏輯，我仿佛也親曆了一段波瀾壯闊的中國風電曆史。身處偏遠的新疆，從一個十幾人的風電場，到全球最大的風電設備制造商，在大的戰略問題上，金風似乎很少犯錯。總結起來，加持金風的可能是這樣幾個與生俱來的基因。生于憂患&敢為天下先武鋼是一個時刻對舒适保持警覺的人。大學畢業後分配到新疆水利水電學校，學校正在籌建中，武鋼是那裡的第一位專業老師，他協助校長招聘教師、招生，可謂是一手把學校建起來。“連校長都敬三分”的地位讓武鋼深感不安：“在一個沒有人能夠挑戰你的地方，一定會有危機。”後來調入新疆風能公司，風電的高度自動化也讓武鋼“特别恐懼”：“電場的運營維護，可以讓一個很優秀的，甚至清華、北大畢業的人很快就退化了。因為風電的自動化程度非常高，坐在電腦屏前一天沒事幹，一年下來再高的學曆都會退化。”當時正在考慮風機國産化，于是武鋼想出了很多課題，讓手下的年輕人去分析進口設備的特點，“每個人都有科研項目”，他甚至還舉辦了全國風電培訓班，事後想來，“其實那個時候我們也很薄弱，但就是喜歡搗鼓一些新的事。”武鋼自嘲說。你可以把這種危機感理解為不安分。日後在全世界并無成熟技術的背景下成為直驅永磁技術的堅定擁趸，大膽探索新的商業模式，以及對産業外高新技術的扶持，都是源于武鋼骨子裡的不安分。
“你隻有不斷地播種、耕耘，才會不斷有收獲。有的業務長得旺盛，有的還是種子沒冒頭，這樣的話，企業才能生生不息。”支持這種不安分的，是武鋼從他的老領導身上傳承來的敢為天下先的魄力。在達坂城風電場做場長時，武鋼幹的都是最基礎的活兒：“每天上班第一件事，開個北京吉普，穿個軍大衣，拿個手持風速儀，到戈壁灘上。那地方什麼都沒有，光溜溜的，風很大，我們舉着手持測風儀，測上20分鐘，鑽到車裡面暖和一下。”回憶起當時的條件，武鋼眼裡都是笑意，“戈壁灘上施工，要挖地基首先要解決水的問題。領導給我安排的第一件事，就是先在戈壁灘上打口井。”零下二十多度，周圍十幾公裡都沒有人。打完了井，然後解決臨時用電的問題。中國風電業的元老，就是這樣鍛煉起來的。在知識還沒有充分專業化的1980年代，武鋼從他的另一位老領導身上見識了什麼叫“沒有你想不到，隻有你做不到”。開辟中國風電行業的前輩王文啟是武鋼在達坂城風電一場的第一任領導。至今武鋼還清晰地記得他和王文啟之間的對話：“你當這個現場的總指揮，負責把變電所弄起來。”王文啟交代。“好，但是我需要專家指導，我是當老師出身的，沒動過手。”武鋼回答。“你是不是學電力系統的？”“是。”“你都學過，那就必須要會。”領導不知道哪兒來的信任，武鋼隻好連夜跑到城裡，找到有經驗的老師傅請教，深夜再趕回戈壁灘，第二天便“裝模作樣”地帶團隊去建。最後完工了，自己感覺“細節質量并不好”，王文啟來了，見面就問：“準備好了沒有？”武鋼讨饒：“再給我一天。”領導很堅持：“不行，今天必須要合閘。”然後，又似乎“體貼”地問武鋼：“你是不是害怕？我來幫你合。”王文啟跑到開關櫃前，“一合那些閘都跳了”。領導丢下一句話“加快整吧”，扭頭就走。武鋼也是個刺兒頭，“他讓我幹這個，我就提一些條件，我說要構建全套的高壓實驗設備，得買一個吊車”。第二天，武鋼就看到辦公樓下有人在支吊車腿試車。“你想一個單位買台吊車，那是多大的事，一天之内就決策完了，第二天就買回來，在院子裡試車。”武鋼感慨，“當時新疆沒人幹過風電，中國也沒幾個人見過風機。老領導那個敢為天下先的魄力，确實對我們這批年輕創業者有很大影響。”在成立金風之前，武鋼又做了各種各樣的創業探索：“我們做過自動設備廠，做過軟件公司，做過加油站，做過吊裝，做過通信公司，還做過油品公司……”這些創業都并非淺嘗辄止，他将風機中的軟啟動技術成功地商業化，甚至還自己開發了成本不超過1,000元的大哥大，而當時的大哥大售價幾萬塊。在祖國的邊陲新疆，他和他的團隊默默地做着技術攻關，走出去了才知道，這其中的很多技術在當時都是高校甚至國家的重點研究課題。市場導向武鋼和金風的敢為天下先，其中的勇氣和自信是有根基的。2004年，在市場最好的時候決定開發直驅永磁技術。這時金風積累了大量的齒輪箱設計和開發技術，并擁有最好的供應鍊資源。放棄傳統的雙饋技術路線，就意味着要重新開發供應鍊體系，而那時直驅技術很多零部件還沒有具備制造能力的供應商。這樣的抉擇，對已經初具規模的金風來說，風險是巨大的。也正因為此，最初公司内部并未達成共識，新舊兩條技術路線同時并行，傳統風機仍在生産、銷售。2007年，第一批直驅機組試運行，結果運行情況相當糟糕。這樣的困境反而讓大家放下了所謂的分歧，全部力量投入到直驅技術的攻關上。這樣的選擇在旁人看來有些置之死地而後生的意味，而武鋼認為，這在邏輯上非常容易給出答案——“我們總是問自己，什麼樣的産品能給客戶帶來價值？”與很多後來跟進的風機制造商不同，武鋼在金風成立之前，做了近8年的風電場場長，他曾經就是風機制造商的客戶，每天穿着工作服爬風機，對風機的脾氣和哪裡容易出故障都了如指掌。他深知齒輪箱的弊端，因此，對直驅的選擇就是從客戶的角度做出的。這種市場導向很多時候是在不知不覺中形成的。金風引以為豪的啞鈴型結構，是受限于地理位置的無奈之舉。1997年，新疆沒有任何制造資源，金風自己的财力也不足以支撐自己做電機和齒輪箱的生産，于是，他們隻能和零部件廠商協同生産。“自己資本金實在太少，隻能做成輕資産公司，并沒有什麼高大上。”王海波說，“但最後形成這樣一個結構，而且發現這個結構走起來很順。”後來從單純的風機制造商變為制造、服務和投資一體，也是基于市場的需求。王海波在最初開拓市場時，因為整個風電市場的不成熟，不得已做了很多售前的咨詢工作。後期随着國家政策的扶持，大批風電項目上馬，懂得運營維護的人少之又少，作為風電産業的“黃埔軍校”，金風責無旁貸攬進這門生意。所以，當金風的商業模式成為學者的研究熱點時，王海波正名說：“這不是一種先知先覺，我們對市場和客戶的需求，可以理解為一種适應——在那種情況下隻能做那樣的選擇。”善是最佳的商業模式最近王海波喜歡總結一句話：“善是最佳的商業模式。”對于武鋼來說，行業的大善就是保證質量。視質量為生命，早在金風成立之初就已寫入了公司的基因。在達坂城風電場建成之後，武鋼和團隊多次赴歐洲考察新能源，金風的成長陸續得到歐洲政府和多個研究機構的項目支持。風電場的第一個項目原本是一個購買合同，最後變成了資助合同，整個項目的經費都由丹麥政府補貼。這其中包含設備以及差不多40萬美元的培訓費用。武鋼和他的團隊得到了丹麥著名的國家實驗室RISO的培訓。在他看來，這種啟蒙式的培訓奠定了金風日後“質量第一”的價值觀基礎。“第一堂課給我們展示的，沒有風電行業的光鮮，給我們放的相片都是風機倒塌，着了火的人從上面跳下來摔死，葉片折了，塔架折了等，慘不忍睹，看得人毛骨悚然，甚至不敢幹風電的感覺都有。”武鋼介紹說，“它給我們樹立的第一個觀念就是，你要從事這個行業，一定要清醒地認識到這是一個高危行業，質量、現場實踐、标準規範非常重要。”歐洲風電制造商的嚴謹态度在潛移默化中影響着金風。風電場運營初期，買進丹麥Bonus公司的13台機組。丹麥人的售後服務讓武鋼頗為觸動：“歐洲離新疆那麼遠，他們每年都要安排兩批人，親自到現場參加檢修工作，用幾個月的時間收集一線運行數據，然後進行非常認真的分析，總共做了十幾次技術改進。”武鋼坦言，“其實有些項目完全可以不做，也不影響當期發電量。但歐洲的傳統就是很重視售後服務，發現問題，哪怕是潛在的，都會花錢給改了。”“我們從一開始接受的是西方人關于産品理念的教育，我們在實踐中也确實看到風電是一個高風險的行業。”武鋼告訴我，“你想那麼大的重物在天上，出了問題，需要500噸的大吊車去更換零部件，如果出的是批量性事故，對于企業肯定是災難性的事件，很難從财務上負擔。”事實上，在風電産業凡是走不下去的企業，細究其原因，要麼是創新跟不上市場變化的節奏，要麼就是質量不過關。對于客戶，金風有一個内部規定：5年質保期内風機出現質量問題，金風責無旁貸；質保期外，如果出現批量（售出機組的6%）質量問題，金風一定召回更換。一般風機可以運行20年，這也就意味着金風要在20年的産品壽命期限内對産品質量負責。這個承諾對金風的要求不僅在産品質量上，也需要财務上的自信。金風是行業内為數不多的預備了質量撥備的企業。其質量撥備長期維持在30億元的水平，可以承擔任何由産品本身或不可抗力帶來的風險。對質量的嚴苛要求會傳遞給金風的供應商。今年，武鋼對風機所有的零部件問題進行了梳理，親自給金風的幾十家零部件供應商寫信，感謝曆年來的支持，同時将每家所供的零部件問題列表呈現，要求供應商董事長對自己的質量錯誤有清晰的認識。反過來對于質量做得好的供應商，金風也不吝給予獎勵。2015年，金風拿出3,000萬元專門獎勵質量創新的供應商。“3,000萬是一個很大的數字，沒有整機廠對供應商這樣做的。”武鋼介紹說。據說，當時有員工不理解：3,000萬元加上稅負和成本，得要賣多少台風機才能賺出來？“但是我們就這樣做了。回過頭來看看這個生态，我們因此少賺錢了嗎？”2015年、2016年，金風的利稅均超過50億元。在武鋼看來，善待供應商，與供應商共同成長，是金風保持生态健康的重要一環。
在目前這個不确定的、模糊的、變化的、動蕩的市場環境中，給予一線幹部和員工足夠的自主權，才能第一時間響應客戶的需求。開放的文化武鋼對“開放”二字保持着十二分的崇尚。據他分析，這樣的傾向是童年家庭教育的結果：“從小家裡管得嚴，我比較叛逆，對管控相當反感。”不止小時候，在風電場做場長時，企業體制對人的創造性的傷害，武鋼也深有體會。當時武鋼做了很多基層決策，“興沖沖地報上去審批，劈頭蓋臉就是否定。”武鋼回憶說，“我當時就咬牙切齒，說如果我将來當了大官，一定要善待我的下屬，一定要尊重和激勵他們的創造力。”不過，企業做大了，規範化和标準化非常重要，武鋼認同這一點，但是，在其他高管出現強管控傾向時，他會跳出來說服對方，抵制“為管理而管理的權威”。“我有時候在問自己，一線的幹部員工，他們在用心為企業創造價值，我為什麼要控制他們？即使是提供一個制度或者标準，也要從服務他們的角度去制定。”在武鋼看來，在目前這個不确定的、模糊的、變化的、動蕩的市場環境中，給予一線幹部和員工足夠的自主權，才能第一時間響應客戶的需求。在采訪金風營銷業務副總裁李飛時，我對金風的開放文化有了充分的認知。李飛在加入金風前在大學任教。2016年接管營銷業務之後，他一改溫文爾雅的學者範兒，在自己的小天地施展拳腳，對組織進行了大力度的變革。傳統按專業分工的銷售團隊被拆分，重新根據客戶項目組織起跨部門團隊，一個客戶所需要的所有服務流程，包括技術、交付、服務、融資等，得以在一個團隊中完成。在具體工作方式上，他變“蜜蜂采蜜”為“螞蟻搬家”，在客戶所在區域建立辦公室，實現人員屬地化，最大限度地貼近客戶工作。這樣大力度的組織變革收獲了不錯的市場效果：據彭博新能源财經最新發布的2016年中國市場風電裝機容量數據顯示，在中國風電總裝機容量較2015年回落21%的背景下，金風逆勢上揚，市場份額上升了1個點，比其後三位的總和還多。不僅對内部開放，直驅永磁技術的最終成功也得益于對外部的開放。據武鋼介紹，2007年第一批機組運行失敗，原因正出在金風對零部件廠商的強管控：“這是我們的标準，你就按照這個标準做，”團隊後來總結，實際上造電機，對方比金風專業，過分強調自己的标準權威性，便壓抑了零部件廠家的創造潛能。于是，管理團隊一家一家零部件廠商拜訪，跟對方開誠布公地溝通，最後達成一緻，供應商可以參與到金風的創新中，隻是最後的方案要通過金風評審。“結果一下激發了零部件廠家的創造力。他們提出來很多好的試驗标準，比我們提的标準還要高。”通過合作，協同創新，直驅電機的質量上了一個大台階，直驅項目由此順利進行下去。※※※從風電場運營商到風機制造商，從單純的制造商到系統解決方案提供商，再到風電資産的管理者，創業19年來，金風堅守風電這個行業，在産業鍊的關鍵價值點上深耕細作，找到了自己賴以生存的方式。出身于新疆這樣一個制造業欠發達的地區，金風在決心自己制造風機時，采取了制造外包、隻掌握核心技術和市場的啞鈴型結構；當競争對手一窩蜂地湧入風機制造領域，金風看到了市場的潛在需求，為新晉的風電場投資商提供咨詢、建設、運維等系統解決方案；而國家扶持政策窗口關閉，競争對手混戰于價格戰之時，金風抽身而出，開始布局未來的産業方向。回望金風這一路來的重大轉型，啞鈴型結構、全解決方案的商業模式、多元化的布局，這些商學院常說的名詞，金風都做得可圈可點，為我們提供了教科書般的素材。然而，在我看來，這些“術”你永遠學不會。競争對手亦步亦趨，最後發現難以複制的是金風的基因。金風每一次大的戰略抉擇，它所依循的是颠撲不破的真理：市場導向、開放創新、生于憂患的原動力和從善出發的生态構建。這些底層的基因，是金風以不變應萬變的法寶。要學習金風，這才是根本。作者簡介：王蘇娜，本刊高級編輯。
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