劉戈中央電視台财經頻道評論員、中國人民大學重陽金融研究院高級研究員馬雲和雷軍都宣布自己早在2015年的時候，就第一個提出了“新零售”的概念，這種宣示的好處是自然落得了“新零售”的旗手位置。但是，老将們鄭重宣布“新零售”時代的到來，絕不是因為他們在某一刻突然的頓悟或被世外高人點醒。而是因為他們從自己一直叱咤風雲的領域中找不到過去那種揮斥方遒的感覺，他們看到自己開創的商業模式已經遇到了成長的天花闆；而另一方面，一批體量完全不足挂齒的小企業正在嘗試各種不同的方式開始侵蝕主流電商平台的地盤。
雲集就是其中一個。
這家2015年5月上線的“新零售”平台已經存續三年，銷售額高速增長。有3000萬消費者成為它的VIP用戶，其中400萬人利用雲集的平台成為“輕創業”的小零售商，日銷售額最高超過2.78億元，2017年全年交易額突破100億元，累計納稅超過1.5億元。
2018年4月23日，雲集高調宣布完成1.2億美元B輪融資。風險投資在對一家創業公司的商業模式、創業團隊以及經營風險進行全方位盡調之後給出的判斷，是一家創業公司可以得到的最有力背書。
傳統電商忽略了零售本質
據統計，在電商大行其道之前，中國線下6000多萬導購員。現在他們中有1/3的人下崗，2/3上班的人每天有一半時間是閑置的。另外一個群體是5000萬“寶媽”，她們由于照顧孩子很難在職場獲得真正的工作。一方面她們是家庭日常消費的決策者和執行者，另一方面她們也特别需要一份工作來實現自我價值和補貼家庭收入。
這種情況下，如果她們能夠獲得不需要承擔經營風險也不太需要過高經營能力的“輕創業”機會，将消費和銷售有機地結合在一起，對于一個平台既有巨大的社會效益，也是一種商業模式可持續發展的基礎。
此前的主流電商平台擊潰了數以萬計的百貨商場以及商業街和小店鋪。而雲集創建的模式，看起來更像傳統零售的某種“複辟”——那些在百貨商店、連鎖超市、街頭小店失去就業機會的普通導購員，和因為家庭、自身難以從事全職工作的年輕女性，可以用他們的碎片化時間在雲集上實現“輕創業”。
也就是說，在傳統零售業态中成為一個小零售商老闆所需要的大部分生産要素和經營能力，由雲集平台統一供給。其中包括店鋪的租金、進貨的周轉資金、倉儲和物流的組織及成本、宣傳和促銷費用等。淘寶模式電商的興起隻是通過互聯網取代了店鋪租金，而其他部分樣樣少不了。
通常來說，電商在相當大的程度上解決了消費者獲得商品的效率問題——人們可以通過網上下單輕易地獲得自己需要的商品，而不必去逛商場或者零售店。但最大的缺陷在于消解了零售過程中老闆、營業員和消費者之間的溝通。而這種溝通其實是零售最本質的要素之一。
百貨商店的出現被稱作是第一次零售革命的産物，在百貨商店出現之前，絕大多數的零售是熟人之間的交易。零售商的店鋪長年累月地為周邊的顧客提供周到的服務，這種服務除了産品的質量，還包含着店鋪老闆個人的信用和店員對顧客生活習慣的熟悉。百貨商店和連鎖超市用營業員和促銷員的方式盡量彌補這種在銷售過程中人際交往的缺失，但并不能解決所有的問題。所以，除标準化特别高的日用品和電子電器産品之外，大部分商品依然要靠店鋪式的銷售方式來完成。
電商業态在經曆了爆炸式增長後，發展速度漸緩，電商巨頭們又開始重新進軍線下。
而雲集所做的，就是将傳統零售最本質的特質——人際交往，重新激活。微信等社交平台提供了雲集店主和顧客之間充分交流的手段，文字、語音、圖片、錄像和實時視頻可以讓熟人之間實現接近于當面交流的效果。而熟人将自己信譽作為銷售的擔保，又降低了消費者購物的心理成本。
重新激活人際交往
在雲集的模式中，并不刻意區分會員消費者和店主之間的區别，也不強力推動和鼓勵會員消費者轉變為店主。3000萬VIP消費者和400萬店主之間并沒有明晰的界限，可以自由轉換。
這種規則的設定，是希望那些長時間購買商品并獲得了良好購物體驗的消費者從内心産生“輕創業”的驅動力，在成為一名店主之後，不會産生因為對産品質量和平台運營水平沒有把握而産生負疚感。而一旦通過長期的親身體驗過了這一心理關口，他們的人際交往圈子自然會成為客戶的直接來源。
這種銷售模式被看好的另一理由是現在商品供應的過度豐富性。選擇恐懼症，讓不少消費者在購買商品時承受不小的心理壓力，而作為“消費達人”的店主将自己使用過的産品現身說法推銷給消費者，則是很多人十分樂意接受的方式。
正如京東創始人劉強東所言：“今天消費者面臨的困境可能并不是商品短缺，而是選擇過剩；不是價格過高，而是品質不齊；不是性能欠佳，而是缺乏個性。如果沿着舊思路，一味控制價格、擴張地盤，并不能解決今天消費者的痛點。”這也是京東開始大舉進行線下布局的邏輯所在，當然也是雲集所代表的一類“新零售”的發展基礎。
接下來，對雲集來說最大的挑戰就是，是否能夠對供應鍊進行最嚴格的把控、能夠找到發現和選擇高性價比優質産品的機制。短期來看，雲集的産品品牌并不多，選擇了一種甯可犧牲速度也要保證質量的發展模式，甚至采用了一種看起來“笨拙”的方式來把控質量——雲集的任何一個供應商和店主遇到問題都可以最終反饋到雲集CEO肖尚略那裡。
随着銷售規模的擴大，雲集必須建立起一套比任何一種電商模式更加嚴苛的選貨、進貨和防止内部腐敗的機制。否則，會員消費者和店主很容易用腳投票。“輕創業”是一把雙刃劍，他們僅僅帶着自己的時間而來，放棄的機會成本也自然很低。而整合和利用他們的時間，正是雲集零售模式的最大資源。
責任編輯：朱麗