管理的根本在于決策。在組織中，關鍵決定往往不是由個人，而是集體做出，如董事會、高管團隊、财務委員會等。因此，決策團隊領導人的一個重要作用就是集思廣益，成為決策管理人。我們發現，決策的方式會對結果産生重大影響。因此，本文中的觀點适用于需要“确定決策方式”的任何情況。為簡明起見，我們将以董事會為例進行讨論。
插圖：全景圖片董事會負責一家公司最重要的決定。董事長的關鍵責任是領導董事會，集體做出盡可能最佳的決定。董事長指導董事之間的讨論，并讓他們充分發揮專長。
假設你是董事長，關于是否收購一家競争對手，讨論了數小時後，三名成員強烈反對收購，而你和四名董事及CEO則支持收購。你需要董事會現在做出決定，若不盡快行動，其他公司很可能會下手。如何綜合九名董事的意見，達成最佳決定？
你至少有三個選擇。
●表示：“成敗在此一舉，隻有一緻同意，我們才會繼續行動。”鑒于沒達成一緻同意，所以放棄收購。
●說：“看來我們已經讨論得很透徹，并且已經産生了明顯的多數意見，所以服從多數。”由于九名董事中六位贊成，因而決定收購。
●嘗試将決定授權給CEO，稱：“CEO和他的團隊已經為此忙了幾個月。他們是專家。我們不應該幹涉他們的工作，所以我建議委托他們做出決定。”這最後也會導緻收購。
因此，通過利用決策規則，即一緻同意、服從多數或授權，可以顯著影響決策結果。那麼，應當采取哪種規則？畢竟三種論點都有道理，沒人能預知收購能否行得通。
實際上，有一個鮮為人知但非常重要的統計結果，可以說明哪種決策規則最有可能産生最佳決定。本文的目标就是解釋如何從這一統計結果中受益。
兩類錯誤
在統計學領域，有兩類錯誤：“胡作非為”（commission）和“當為不為”（omission）（又稱1類錯誤和2類錯誤）。在企業中，當為不為指的是錯過好項目，而胡作非為則是追逐壞項目。例如，一個董事會雇用的CEO後來表現很糟糕，就是胡作非為之錯。另一方面，錯過好機會則是當為不為之錯。例如，三星電子（SamsungElectronics）在2004年就犯下當為不為之錯，當時董事會決定不收購安卓公司（Android），該公司後來被谷歌（Google）收購，安卓操作系統亦成為最流行的智能手機操作系統，谷歌遂成為手機軟件的霸主。
理解了這兩種錯誤後，董事長就能有相當把握，提高董事會做出正确決定的可能性。這是因為，犯下胡作非為和當為不為之錯的概率，取決于批準決定所需要的共識度。而董事長在某種程度上能夠影響這種共識度。因此，他能夠降低公司犯下成本高昂錯誤的概率。
以具體數字為例，可以更清楚地說明這一點。例如，有一個五人董事會，需要做出對十家公司的收購決定。假設其中隻有五家公司将會是成功投資，但決策者無法确定哪幾筆收購能成事。假設每個董事都有60%正确選擇的可能。
如果董事會隻批準一緻同意的決定，那麼收購每家公司的概率約為8%（=60%×60%×60%×60%×60%），即每家公司有92%的概率不會被收購。因此，一緻同意會産生許多當為不為之錯（最壞情況是，五家好公司都未被收購），但是極少有胡作非為之錯。如果不采用一緻同意，隻要有任何一名董事贊成，董事會都會收購一家公司，概率就截然相反：每家公司有92%的機會被收購，8%的機會被放棄。這将導緻極少有當為不為之錯（多數公司都将被收購），但是會出現許多胡作非為之錯（許多糟糕的公司将被收購）。
簡而言之，一緻同意的決策規則将使胡作非為之錯最少，而一票通過的決策規則使當為不為之錯最少。類似的分析顯示，服從多數規則所導緻的兩類決策錯誤水平将介于兩者（完全一緻和一票通過）之間。
這種共識度和決策錯誤之間的關系經過實際驗證。最近，筆者之一研究了共同基金30多個月内超過10萬次選股決定。共同基金提供了檢驗決策規則和兩類錯誤關系的理想條件：既可以觀察決策規則（換言之，某些基金采用一緻同意原則，某些基金則授權給基金經理個人），又可以看到錯誤類型（當為不為之錯即錯過好投資，胡作非為則是做出表現糟糕的投資）。此外，還可以全面檢驗關系，因為有數千隻共同基金，每個基金一般每月都會做出幾十個投資決定。
對共同基金的研究确認了本文的邏輯：基金經理采用一緻同意的基金中，錯誤一般是錯過好的投資機會；而獨立行動的基金經理，錯誤一般是買入日後表現不佳的股票。
共識度影響錯誤類型的事實自然會引發這樣一個問題：“最佳共識度是怎樣的？”傳統觀念，特别是在董事會流行的看法是，高度一緻總是好的。許多董事會自豪地表示：“我們的所有決定都是一緻通過的。”但科學證據并不支持這一點。
觀點概要
在組織中，關鍵決定往往不是由個人，而是集體做出，如董事會、高管團隊、财務委員會等。不同的決策規則——服從多數、一緻同意還是授權他人——會對結果産生重大影響。哪種決策規則最有可能産生最佳決定呢？
●企業中的決策錯誤分為兩類：一類是“當為不為”，即錯過好項目；另一類是“胡作非為”，即追逐壞項目。
●一緻同意會産生許多當為不為之錯，但是極少有胡作非為之錯。一票通過将極少導緻當為不為之錯，但是會出現許多胡作非為之錯。服從多數規則所導緻的兩類決策錯誤水平将介于兩者（完全一緻和一票通過）之間。
●最佳共識度取決于錯誤的相對成本。例如，對于谷歌、微軟或柯達這樣的公司，錯過下一個技術突破可能是緻命的，應當使用低共識度，盡量減少當為不為之錯；而對于嘗試新構想可能會付出巨大代價的公司，例如寶潔、可口可樂或強生，應當使用高共識度，盡量減少胡作非為之錯。
在現實中，由于共識度以可預見的方式改變了兩類錯誤的發生概率，最佳共識度取決于錯誤的相對成本。（參見副欄“共識度與兩類錯誤的關系”）例如，對于谷歌、微軟（Microsoft）或柯達（Kodak）這樣的公司，錯過下一個技術突破可能是緻命的，應當使用低共識度，盡量減少當為不為之錯；而對于嘗試新構想可能會付出巨大代價的公司，例如寶潔（Procter&Gamble）、可口可樂（Coca-Cola）或強生（Johnson&Johnson），應當使用高共識度，盡量減少胡作非為之錯。
公司可能需要對不同的決策使用不同的共識度。當為不為的代價高于胡作非為的典型商業決策包括研發投資，為遵守法規而投資，投資建立舉報渠道；胡作非為的代價高于當為不為的典型商業決策包括招聘新CEO，批準大額貸款或決定并購。
共識度與兩類錯誤的關系
在五人集體中，要求決定達到較高的共識度，會減少胡作非為之錯，但增加當為不為之錯。
實際應用
如果董事會的人數和構成是固定的，董事長就面臨一個無法避免的取舍：減少一個類型的錯誤就會增加另一類型的錯誤。因此，董事長必須判斷，哪類錯誤傷害最大，并采用能盡量減少這類錯誤的決策規則。當然，董事長往往對此沒有直接發言權。這可能寫入了公司章程細則中，但這并不意味着他不能發揮影響。
為運用本文讨論的觀點，董事長可以首先與董事會開誠布公地讨論共識度和兩類錯誤（胡作非為和當為不為）概率的關系，因為董事會可能并不清楚個中聯系。然後，董事會可以分析當前的決定，确定兩類錯誤的相對成本，共同敲定對各個決定的最佳決策規則。如果董事長預見到改變決策規則會遭遇阻力，可使用以下策略，優化決策過程。
如果胡作非為之錯的代價明顯高于當為不為之錯，我們看到，最佳選擇是使用一緻同意規則，換言之，給予任何反對者一票否決權。為使董事會基于一緻同意做出決定，董事長可嘗試：（1）鼓勵有異議的成員充分表達意見；（2）建議設立委員會，深入研究反對論點；（3）建議推遲決定，給予異議成員足夠時間更好地支持其立場。
為了避免當為不為之錯，董事長可推動董事會授權部分決定。例如，在容易犯當為不為之錯的領域，董事長可促使董事會将決定授權給CEO，即便董事會中沒有多數同意。為幫助董事會避免當為不為之錯，董事長可采用以下策略：（1）讨論董事會和CEO決定範圍的差異，分析這一具體決定是否可授權給CEO；（2）在會前确認擔心的問題，讓準備充分的支持者有機會首先發言（為讨論定調），并給予更長發言時間；（3）建議把決定授權給一個有着最堅定支持者的董事會委員會。
如果兩類錯誤的成本看上去同等高昂，董事長可推動董事會采用服從多數規則。由于這是許多情況下的默認規則，所以讓董事會接受這個規則不難。為此，董事長可以：（1）強調時間是關鍵，花大量時間達成完全一緻可能造成巨大的機會成本；（2）了解個人的立場，然後暗示，如果投票的話，會有赢家和輸家。這可能迫使少數派妥協以保住面子。
按需求換決策規則
在過去十年間，公司醜聞不斷爆發，因此，許多建議的重點都在于強化董事會遵守法規和信托義務，這些無疑都是重要和必要之舉。但我們認為，人們忽視了一個關鍵問題，即董事會和其他集體決策的方式，以及如何改進這些決定。雖然本文使用董事會以證明這些觀點，但其中的見解也可以用在其他決策環境中。
和汽車司機一樣，決策群體也需要根據情況換擋。我們的研究表明，這些群體現在可較少依賴于直覺和傳統，而以決策科學為依據，達到必要的共識度，産生期望的結果，避免大多數成本高昂的決策錯誤。盡管我們的方法不能保證每個具體決定都是最優的，但可以改進集體決策的總體水平，僅此一點，效用也不可小觑。
翻譯：朱穎
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作者簡介：費利佩·恰薩爾，密歇根大學羅斯商學院（RossSchoolofBusiness,UniversityofMichigan）戰略學助理教授。阿爾弗雷多·恩裡昂，智利安第斯大學ESE商學院（ESEBusinessSchool,UniversidaddelosAndes）普華永道公司治理教席教授，斯坦福大學商學院（GraduateSchoolofBusiness,StanfordUniversity）和洛克公司治理研究中心（RockCenterforCorporateGovernance）訪問教授（2014～2015學年）。