遍覽近期商業模式創新的各種嘗試，讓人不免覺得“成功實為一種偶然”。舉例而言，按照傳統眼光來看，擁有創新“點金手”的谷歌公司（Google）開展商業模式創新的勝算要高于傳統的老牌工業公司，如汽車生産商戴姆勒公司（Daimler）。然而真實情況未必如此。谷歌2011年推出的Google+平台，至今未能積蓄起一個社交網絡應具備的強大磁場，而就在本文撰寫的同時，戴姆勒正在緻力于一個前景可觀的新事業——car2go，這個汽車共享項目如今已經在同行業中居于全球領先地位。上述出人意料的結果僅僅是個例，還是能夠預測？
在商業模式創新領域，衆多失敗的例子觸目可見，而且數量日益增多，因為許多老牌公司的管理團隊也紛紛推出了包含新商業模式的進攻性或防禦性舉措。一位專為大型金融服務公司提供戰略咨詢的風投人士談到，他觀察到投資者普遍對各自行業中正在興起的變革充滿焦慮：“他們目睹那些金融科技初創公司咄咄逼人的發展态勢，看到自身的商業模式被瓦解，在價值鍊的每一個環節上遭受攻擊。”
金融服務行業并非孤例。據普華永道公司（PwC）2015年公布的一份調查材料稱，全球有54%的CEO擔心新的競争對手湧入自己所在的市場，同樣比例的受訪者表示，他們要麼已經開始投身于非傳統市場的競争，要麼正在考慮這樣做。一份來自波士頓咨詢公司（BostonConsultingGroup）的報告稱，該公司2014年針對1,500名高管的調查結果顯示，94%的受訪者所在公司已經嘗試了某種程度的商業模式創新。
我們之所以決定在這一關鍵時刻涉入該研究領域，是因為商業模式創新是一個無比重要的課題，不能單靠偶然機遇和猜測來決定它的前景。如果實施得當，它可以讓面臨變革的公司更有彈性，使之突破現有業務的局限，形成新的增長點。
此外，我們也見到有的企業克服了導緻高失敗率的其他管理問題。例如，倘若你在1970年代的美國買車，到手的車子很可能有毛病。有些車莫名其妙地故障不斷，以緻人們普遍認為這些毛病是生産過程中固有的随機性所造成的自然結果。然而，管理專家愛德華茲·戴明（W.EdwardsDeming）卻向世人證明了，随機性不一定是生産過程中固有的。到了1980年代，各大汽車廠商将這一洞見付諸實踐，從而徹底告别了故障不斷的時代。據我們所見，當前的商業模式創新流程中也存在諸多問題，但這種情況是可以改變的。
我們由自身經驗得知，每當商業世界遇到棘手的管理頑症，多半是企業高管和學者在某個方面認知出錯——這說明他們尚未找到一種令人滿意的理論來解釋問題的根源，也不知道在什麼情況下可以解決上述問題。正是這種認知問題，緻使人們在追求企業重生的嘗試中徒然浪費大量的時間和精力。這種困惑也催生了衆說紛纭的咨詢意見，許多是出于良好的意願，結果卻将人引入歧途：其中既有建議企業單單圍繞核心業務開展創新，也有斷言“哪種類型的領導者能夠成功推動商業模式轉型”以及“成功的商業模式創新要求企業具備哪些能力”。研究簡介
本文凝聚了第一作者克萊頓·克裡斯滕森過去20年來關于“優秀企業為什麼會失敗”這一課題的研究成果，輔以為期兩年的深入研究項目，揭示了當前管理者和領導團隊在商業模式創新實踐中常在哪些地方失足跌倒。在過去兩年的深入研究當中，我們共評估了26個商業模式創新案例，考察了每個項目從概念到發展直至最後成功或失敗的完整曆程。研究認定這26個案例中有10個以失敗告終，另外16個獲得了成功，并且從20個維度上對每個案例進行了編碼分析，旨在識别成敗因素。
為了進一步深化對因果關系的理解，我們還邀集了9家市場領先公司參與我們的研究，它們分别來自信息技術、消費品、旅遊休閑、時尚、出版和金融服務等差異懸殊的行業。每家公司都在嘗試推行某種程度的商業模式創新。我們觀察這些公司的商業模式創新實踐，并對9家公司的60多位頂級高管進行了訪談。在這些訪談之外，我們還在哈佛商學院舉辦了兩次工作會議，把各家公司的高管聚到一起，讨論他們面臨的挑戰和機遇，以及從管理者角度如何看待商業模式創新的現實。
歸根結底，商業模式創新的一個基本事實是：創新的成敗主要取決于創新的性質，而不是創新者的素質。商業模式随着時間推移會經曆一些可預見的發展階段——企業高管需要了解每個發展階段的關注重點是什麼。其次，企業領導者還需評估拟推行的商業模式創新是否與當前商業模式的關注重點一緻。這種分析非常重要，因為許多後續決策都要以此為基礎，比如新的行動方案應當安排哪個部門去完成，如何衡量相關績效，還可以據此判斷公司現有資源和當前流程是否會對它構成支持或阻礙。
我們對于以上事實的認識有一個由淺入深的過程。過去兩年在哈佛商學院進行的深入研究，令我們的理論成形。在這個研究項目中，我們分析了26個商業模式創新取得成功或失敗的案例。此外，我們還選取了9家行業領先公司作為觀察對象，這些公司的領導層正在絞盡腦汁地構想商業模式創新方案，或者設法保持商業模式創新的成功勢頭。（參見副欄“研究簡介”）我們廣泛分析了這9家公司做出的努力，記錄了它們的成功和失敗，并且定期召集各家公司的高管到我們商學院共聚，使他們能夠分享彼此的洞見，訴說遇到的挫折。最後，我們從總體視角給出了一些評價，希望這些意見能對他們有所幫助。我們也看到，未來還有一些尚待完成的工作。
商業模式的構成要素
一個商業模式由四種要素構成：（1）客戶價值主張；（2）資源，如人力、資金、技術等；（3）組織将投入要素轉化為終端産品或服務所采用的流程；（4）赢利模式，它決定了實現可觀收益所必須達到的利潤率、資産流動速率與規模。圖中的雙向箭頭代表相互依存性，這個概念描述的是商業模式中各個要素之間的一體性。一個模式的各個組成部分彼此間必須相容相諧。
企業管理者可以從以往的成功和失敗中汲取一些經驗教訓，但是一切都取決于對商業模式形成與發展規律的理解——新模式如何創建？它們如何随着時間演變？這些模式在不同發展階段可能發生什麼變化？這些對于組織重生和增長有何意義？
商業模式的發展曆程
對商業模式創新的困惑始于對“商業模式”一詞的理解模糊。我們與Innosight咨詢公司的同事們共同開發了一個四格商業模式框架。我們在哈佛商學院的課堂上，教學員學習使用該框架。這個框架包含以下幾方面内容：客戶價值主張（我們稱之為“待完成的任務”）；組織擁有的資源，如人力、資金、技術等；組織将投入要素轉化為終端産品或服務所采用的流程；以及決定了實現可觀收益所需達到的利潤率、資産流動速率與規模的赢利模式。（參見副欄“商業模式的構成要素”）總的說來，一個組織的資源和流程決定了它的能力——它是如何做事的；而客戶價值主張和赢利模式則主導着組織的重心——它做了哪些事，為什麼要做這些事。
以這種方式來認識商業模式有兩方面的好處：首先，它為理解企業的能力提供了一套共同語彙和框架；其次，它突顯了各種要素之間的相互依存性，并表明哪些是企業不能做到的。相互依存性體現了商業模式各要素之間協調一緻的關系——每個要素必須與其他要素相容相諧。例如，它們可以解釋為什麼勞斯萊斯（Rolls-Royce）無法銷售便宜的定制轎車，也可以解釋為什麼沃爾瑪（Wal-Mart）無法在保持低價位的同時變身為高端精品店。
了解一個商業模式中各要素的相互依存性非常重要。因為這些相互依存關系會随着時間的推移而發展、鞏固，從而引出了領導者必須理解的另一個基本事實：商業模式就其本質而言不是為了求變而設計的，發展既久，便會逐漸失去彈性、抗拒改變。全球優秀企業的領導者應格外小心，因為你的商業模式在完成指定任務目标時表現越是出色，各要素的相互依存性就越強，而它的變革能力可能就越差。這種相互依存性的強化并非管理者故意為之，而是他們對經常性活動自然而然的集體反應。一個企業存在的時間越久，越是經常地面對同一類問題，它用來解決這些問題的方法就越容易形成固定套路。這種套路常被稱作一個企業的“文化”。
事實上，這種發展曆程是如此一緻并且如此重要，以緻我們開始将商業模式的發展視為一個“旅程”，它的進程和路線都是可預見的——盡管不同行業、不同環境下，一個商業模式完成上述“旅程”的時間長短可能不一。（參見副欄“商業模式發展曆程的三個階段”）如圖所示，在成熟公司裡，一個商業模式的發展曆程通常是單向的，從新業務單元及其商業模式的創立開始，随即轉入持續生存和發展壯大的階段，最終追求極緻效率。這個“旅程”的每一階段分别支持特定類型的創新，會形成一組特定的相互依存關系，并且對應于一套特定的績效指标。事實上，每一個商業模式都會經曆上述的弧狀發展軌迹——隻要它足夠幸運和成功，能夠走完全程。失敗的業務單元會在半途夭折，被合并或被關停。下面，我們對這三個階段逐一探索，并關注商業模式在各個階段是如何演變的。
1.創始階段彼得·德魯克（PeterDrucker）曾經說過：企業的目的就是創造顧客。這個目标歸納了“旅程”第一階段的特點：經營者尋求有意義的價值主張，從而設計出能夠滿足客戶需求的初始産品和服務。在這個階段，相對較少的一組資源（創始團隊擁有一個想法、一些資金和一點野心，有時加上某種技術）專注于開發一個有吸引力的價值主張——滿足某種尚未得到滿足的重要需求，也叫“任務目标”。創始團隊成員全身心地沉浸于這一段旅程，尋找那些可用于滿足顧客潛在需求的信息和洞見。
在這個階段，我們之所以把未滿足的客戶需求置于首要地位，是因為随着商業運營走向規模化，經營者很難始終如一地聚焦于未滿足的客戶需求。理解客戶想要取得什麼樣的進步，并提供完美切合客戶需求的購買和使用體驗，這要求經營者進行耐心細緻、自下而上的調查研究。這個階段的語言特征是提出問題，而不是給出答案。價值主張與資源之間的關聯已經形成，但是商業模式的其餘部分還未确定。新的組織還需面對造就流程的各種經常性任務，其赢利模式也處在萌芽和探索狀态。這使得企業具有一種令人難以置信的靈活性，随着商業模式的發展，語言從提問變成了回答，這種靈活性會逐漸消失。商業模式發展曆程的三個階段
在成熟公司裡，商業模式通常蘊藏在一個業務單元内部，它的發展曆程是從新業務單元及其商業模式的創立開始，随即轉入持續生存和發展壯大的階段，最終追求極緻效率。這一曆程的每個階段分别支持特定類型的創新，會形成一組特定的相互依存關系，并且對應于一套特定的績效指标。圖中綠色雙向箭頭代表商業模式内部各要素在這一階段形成的相互依存關系；用粗體字顯示的商業模式構成要素代表這一階段的關注重心。米色顯示的商業模式構成要素和相互依存關系則表示在這一階段它們或多或少仍有一定的靈活性。
2.持續創新階段企業若擁有足夠的幸運和技能去發現尚未滿足的客戶需求，并且有針對性地開發出某項産品或服務來滿足上述需求，随後便會進入商業模式發展的第二階段——持續創新階段。在此階段，由于客戶需求量的增加，企業面臨的最大挑戰從“判斷産品能否實現未滿足的客戶需求”變為“如何實現規模化運營來滿足需求量的增長”。在創始階段，企業以創造顧客為宗旨；到了持續創新階段，則要把這些顧客打造成為忠實可靠的客戶群，把組織建成一台運轉良好、能夠不斷提供無瑕疵産品或服務的機器。這一階段的商業模式創新特點，我們稱之為“持續創新”——追求能在當前目标市場賣出更高溢價的更出色産品。
不過，在這個階段會出現一種耐人尋味的變化：随着銷售漸上一層樓，客戶的聲音逐漸變得強大，原來的任務目标或多或少地會淡化。其原因何在？并不是企業管理層有意識地脫離原軌道，而是由于來自任務目标的聲音較微弱，需要通過詢問去傾聽，而客戶的聲音在每一次銷售過程中傳入經營者耳中，每增加一次交易，這聲音就越響亮一些。對任務目标的認識隻能來自一對一的深入交流—此類談話能夠揭示相關需求在客戶生活中的具體意義。然而，傾聽客戶的聲音讓企業能夠大規模地調整它對任務目标的理解。企業可以通過客戶調查和投票了解他們的偏好，并根據所得結果改進現有産品。在創始階段，企業以創造顧客為宗旨；到了持續創新階段，則要把這些顧客打造成為忠實可靠的客戶群，把組織建成一台運轉良好、能夠不斷提供無瑕疵産品或服務的機器。在這一階段，企業不再忙于識别尚未滿足的新需求，而是投入流程建設活動，即鎖定當前的商業模式。這時管理者被各種關于收益、産品、客戶和競争的數據圍繞。在此前的創始階段，創始團隊必須經過深入挖掘才能發現數據，而現在各種數據如洪水般湧入企業的各個辦公室，每一筆新交易都會帶來更多數據。衆多數據等待分析——這樣“遊戲”才能得分。數據湧入促使企業運用衡量指标來評估績效，并為日後改善指标提供指導。這個階段的績效指标重點關注損益表，它會引導管理者投資于那些能帶來收入增長和利潤最大化的領域。
3.效率階段到了一定時候，對産品性能的投資便無法給赢利能力帶來持續增長。此時，企業開始把注意力轉向效率創新活動，通過組織減員、重新設計産品、減少部件或者代之以比較便宜的部件來降低成本。（不過，在企業發展曆程的任何一個時點上，都可能或多或少地出現持續創新和效率創新并存的情況）廣義而言，效率創新行動包括外包、增加财務杠杆、流程優化和旨在達成規模效應的産業整合。盡管許多因素會導緻企業轉入效率創新階段，但是常見的一個因素是性能創新“過頭”，即企業提供的性能超過市場消化能力，消費者不願意為性能的進一步升級或産品更新換代掏錢。管理者不應為企業轉向效率創新而哀歎，這是大勢所趨。随着時間的推移，企業必須憑借提高效率來保持競争力，轉向效率創新是上述過程的一個自然結果。
對管理者而言，在效率創新階段，股東的聲音會蓋過客戶的聲音。時過境遷，曾經的目标（收集關于最初客戶需求的新看法）已成明日黃花，管理者此時已被關于成本、效率的海量數據所淹沒。企業往往能夠依靠模塊化結構來提升效率，即促使商業模式各組成部分之間的相互依存關系走向标準化，以便将它們外包給第三方。通過相互依存關系的強化，企業能從模塊化中收獲效率優勢，但是由于商業模式的結構固化，緻使靈活性大受局限。偏離現有結構會影響各組成部分的模塊化程度，從而降低效率。因此，在評估這類變革時，企業往往選擇放棄改變，而追求更高效率。
當企業從效率創新中獲得更多的自由現金流，它很可能把資本轉向旁業，實行多元化，或者投資于行業整合。這是企業并購背後的一個主要驅動力。在管理者、客戶和股東眼裡，持續創新階段都是激動人心的，相比之下，效率創新階段則會降低管理者的自由度。效率創新以其低風險、高收益、成本節約回報快的優勢對管理者構成誘惑，但是最終往往演變成一場打到底線的競争，在改善對股東服務的同時，企業服務于原目标和客戶的能力漸趨衰退。
業務單元的自然演變在我們身邊随處可見。以波音公司（Boeing）及其成就傲人的波音737業務部門為例：737型客機項目繼1965年宣布成立後，于1967年推出了第一代737100機型，德國漢莎航空公司（Lufthansa）成為它的首家客戶。随後，另外幾家大型航空公司的訂單也紛至沓來，這個新成立的業務部門向世人宣示，它的中程機項目已經完成了一個重要的任務目标。早在第一批737-100客機交貨前，波音已經開始改良737機型，推出了加長的737-200客機，應各航空公司增加座位數量的要求，将機身加長。波音進入持續創新階段，不斷改進産品，相繼開發出好幾代新型737客機，機身像手風琴一樣越拉越長，航程幾乎增至原來的兩倍，每座位裡程收入則超過了兩倍。1990年代，該公司繼續優化客戶服務，推出“次世代”（NextGeneration）系列，客機體型更大，航空電子系統也更加先進。
進入21世紀，面對更激烈的競争和提升财務業績的要求，737業務部門把注意力轉向效率創新。為了釋放資源、解放資本，波音開始将737生産的部分環節外包。最引人注目的舉動是，2005年，波音将美國堪薩斯州威奇托的737客機主要機身平台制造廠出售給加拿大多倫多的投資公司Onex。通過外包部分組件，波音提高了資本效率及資本收益率。
根據以上路線圖，有志于商業模式創新或者新業務開發的公司能夠在何處看到希望？我們現在已經探讨了業務單元的發展曆程。雖然我們還不确定業務單元能否脫離上述軌道，但是我們知道，它們的母公司具有這種能力——途徑是開拓新業務。雖然一個業務單元的固有商業模式會推動它沿着既定路徑一直向前，但是在總公司層面，存在着創建新業務流程的機會。不過，要想做成這件事，管理者必須認真關注商業模式路線圖所蘊含的意義。
商業模式創新的意義
這份商業模式演化路線圖很值得牢記于心，因為它有助于解釋企業要想改變業務單元的既定發展路徑多半會以失敗告終的原因。一些管理者并不了解商業模式各要素的相互依存性和固定性會迫使業務單元沿着既定路徑向前，而試圖強制它接受新的工作重心，或者在現有業務單元内部創建新業務。領導者采用這份路線圖作為指南，每遇到創新機會，就能按照它們與當前商業模式重心的契合度對其适當歸類。基于這一洞見，我們對企業管理者給出下列幾條建議。
判斷眼前的機會在多大程度上與現有商業模式的重心相契合。唯有那些建立在當前商業模式基礎之上，能夠改善現有模式并令其加速發展的創新—那些與當前模式的關注重點相契合的創新—才能在現有商業模式中自然而然地貫徹實施，促使現有模式越發精準地完成當前任務目标，提升财務業績。因此，領導者在評估一個創新機會的時候，要問一個關鍵問題：這個機會在多大程度上與當前商業模式的重心相契合？
許多失敗的商業模式創新，表面上與業務單元的現有商業模式相符，但實際上可能遭到當前業務或客戶的排斥。（參見副欄“評估創新機會與現有業務的契合度”）為了判斷某個機會與現有商業模式重心的契合度，領導者應當問一問：新的任務目标和組織當前任務目标是否相似？（相似度越高，這個機會就越适合捕捉）捕捉這個機會對當前赢利模式會産生什麼影響？組織能否借此提升利潤率、擴大交易規模、拓展潛在市場？如果答案是肯定的，那麼該創新很可能與現有赢利模式完美契合。反之，管理者就應當小心謹慎，不要貿然催促現有業務單元投入創新——不如考慮另行創建一個業務單元，去踐行新的商業模式。
評估創新機會與現有業務的契合度
判斷某個創新機會與現有業務的關注重心是否相符并非一門精确的科學。不過，管理者在估量某個機會在多大程度上契合現有的業務重心時，有一些問題卻是應當提出的。契合度越高，就越适合在現有業務環境下捕捉這個機會；相反，兩方面的差異越大，就越有必要建立獨立的業務單元去捕捉上述機會，新建業務單元應當具備充分的自主性去開發獨特的商業模式，完成上述目标。
創始階段在此階段，業務單元應當全力通過識别任務目标和找準商業模式的重心來理解其主要業務，以便高效實現這一任務目标（或者有待完成的更高任務目标）的功能屬性、情感屬性及社會屬性。
持續創新階段在此階段，管理者應當基于創新機會與現有業務任務目标之間的一緻性以及對損益表的影響，評估該機會與現有業務單元是否契合。管理者應當提出的問題包括：
這個創新機會能否……
●提高我們的能力，讓我們在不改變客戶生活環境的前提下，更好地服務于現有任務目标？
●壯大我們的現有市場或将更多新客戶帶入我們的市場？
●促進營收增長，提高赢利能力或利潤率？
●幫助我們按照此前設定的赢利方式掙得更多收益？
效率階段當業務單元專注于追求效率時，管理者應當根據創新對資産負債表的影響來評估創新機會和現有業務的契合度。管理者應當提出的問題包括：
這個創新機會能否……
●讓我們有能力以更低成本服務于現有客戶？
●提高我們的資本利用效率？
●解放我們當前投入價值鍊的資金？
●幫助我們實現服務的模塊化，促進商業模式中非核心元素的外包和其他形式的合作？如果把創新行動作為一個流程來實踐，創新就會随着時間推移而臻于完善，并增強滿足客戶潛在需求和開創新市場的能力。這種區别有助于解釋本文開頭給出的兩個創新實例：谷歌把Google+項目視作自身搜索引擎業務的延伸，試圖将Google+整合到現有産品和業務中去。公司緻力于Google+賬戶與其他谷歌産品的一體化，認為源自用戶社交網絡的信息可以幫助生成更精準的、量身定制的搜索結果。從谷歌商業模式的角度而言，社交網絡有助于提高廣告精準度，産品平台使用量的增加也能帶來更多廣告業務，從而使公司收入和利潤雙豐收。然而，消費者顯然并不認同合并搜索引擎和社交網絡的好處。在他們眼裡，二者的目标南轅北轍，在他們的生活中完全是兩碼事。正因為如此，盡管谷歌的搜索業務依然保持強勁勢頭，但是它的社交網絡一直疲弱不振。
與谷歌不同，戴姆勒将其car2go項目視為一宗獨立業務，連經營地點都選在遠離總部和現有業務的地方。戴姆勒的car2go是作為一個實驗項目創辦的，它在德國烏爾姆的一處企業孵化園區安營紮寨，聘用的也是本地員工。它不用向現有的消費者汽車業務彙報工作。從一開始，car2go項目的任務目标就被設定為：幫助戴姆勒實現其核心宗旨——提供機動性，而不需要說服消費者購車。戴姆勒的管理層認識到，計時租車與豪車銷售的業務重心有天壤之别，所以他們一直讓這項業務保持獨立，允許它發展出一套獨特的商業模式來滿足其任務目标并實現赢利。不過，car2go也得益于戴姆勒這個東家，它可以在合适的情況下使用總公司的資源——例如，car2go出租的汽車僅限于戴姆勒公司的各款車型，以微型車SmartFortwo為主。
商業模式創新要想成功，與其修補現有模式，不如專心創建新模式。一個商業模式所特有的相互依存關系一旦确立，便喪失了在現有業務單元内部創建新業務的能力。那些資源和流程在原有商業模式中運行得無比順暢，是因為它們經過專門的打磨、優化，就是為了完成此模式的主要任務而量身定制。這方面的一個經典案例就是從事影碟出租的百視達公司（Blockbuster）開辟郵寄影碟業務的失敗嘗試：在業界新秀奈飛公司（Netflix）帶來的競争壓力下，百視達決定在原有的影碟出租實體店業務基礎上，整合郵寄影碟項目。這種“磚塊加鼠标”的結合，在百視達管理層看來完全行得通，但是事後來看，這兩種模式之間顯然存在沖突—要保持實體店網絡的利潤率，需要資産流動速率達到一定水平，而這與郵寄影碟業務的情況格格不入。管理者必須面對這樣的悖論：在現有商業模式下極具價值的專業能力并不适用于新的商業模式，甚至與之抵觸。
打造業務創新引擎
一段時間以來，我們都在倡導企業打造業務創新引擎，以期不斷産生具有創造性的新商業模式。然而迄今為止，尚未見到一家公司成功培育出這種持久穩定的能力。我們認為，實踐将很快證明，這樣一種可持續增長引擎是企業最寶貴的資産，它為企業帶來增長，并能創造新市場。但是，要釋放這一增長潛力，企業經營者必須采取一種迥然不同的行為方式，與他們在現有市場上成功運作的方式完全不同。
正如上文關于旅程的比喻所顯示的那樣，這當中的挑戰在于，你必須把一個“事件”（創建新業務和新商業模式的行動）轉化成一個公司層面上可重複的“流程”。它必須成為一個流程，因為事件是沒有連續性的活動，有明确的起止點；而流程則是持續動态的。從先前事件中吸取的教訓，并不能自然地用于後續事件，因此，同樣的錯誤會一犯再犯。相比之下，流程本身的性質決定了它能成為一個學習機會，把之前疊代中積累的經驗用于未來的嘗試。如果把創新行動作為一個流程來實踐，創新就會随着時間推移而臻于完善，并增強滿足客戶潛在需求和開創新市場的能力。成功幾率将随着流程演進而提高，形成一個增長的良性循環。
雖然我們在這方面尚未發現一個完美典範，但是我們一直在跟蹤觀察一些頂尖企業為培育這種能力而付出的努力。現在要把上述企業中的任何一家列為成功範例還為時尚早。盡管如此，我們還是識别出了五種有可能助你走向成功的方法。下面我們就來逐一解讀這五種方法。
了解各個業務單元處于發展曆程的哪個階段，借此識别未來的增長差距。在哈佛商學院的課堂上，我們輔導學生運用一種名為“總體項目計劃”的工具，向不同類型的創新分配資金。此類計劃根據創新與現有産品及市場的距離遠近對它們進行分類，拟定對每個“籃子”的撥款額度。我們看到，這種工具也适用于本文讨論的領域。
卡羅萊納醫療保健系統（CarolinasHealthCareSystem）是一家非營利醫療機構。該組織的創新團隊通過分析，發現有必要采取進一步創新行動，因為它相信“醫院在未來醫療保健系統中的核心地位将有所削弱”。基于這種認識，該組織對創新行動進行分門别類的規劃，确保組織在商業模式發展曆程的三個階段上都有适當的投資配置。卡羅萊納醫療保健系統的首席創新官瓊·賴特博士（Dr.JeanWright）表示：“這個發展曆程框架的優勢在于，它讓我們認識到，我們在業務創新領域的投資完全不同于對現有業務的投資。更重要的是，它讓我們看到，這兩種投資都很重要。”
與行業的潛在颠覆者攜手前行。第二種方法是創建激勵機制和渠道，讓創業者以潛在客戶或生态系統夥伴的身份，為你帶來新的商業模式，在某些情況下可能具有颠覆性的商業模式。總部位于英國劍橋的ARM控股公司是一家半導體系統芯片開發商和授權商，其成功源自獨特的自身定位：它把獨立半導體廠商和消費品公司視為一個共生生态系統，自己是這個生态系統的核心協調節點，而不是一家開發和生産标準專利産品的傳統半導體公司。今天，幾乎每一部智能手機和移動設備都至少包含一款ARM出品的設計。ARM取得這樣無所不在的市場地位，所憑借的招法就是邀請客戶和廣大消費者參與它的開發流程，以緻凡是有意設計新款芯片的客戶，頭一個就會想到與這家公司合作。它通過兩種方式做到這一點：首先是将知識納入整個生态系統，從而為客戶開發出優化的端到端解決方案；其次，采取以特許權為基礎的收入模式，确保ARM的激勵機制與客戶保持一緻。
從探索客戶需求入手創建新業務。在識别新的市場機遇時，一個關鍵點是聚焦于客戶未滿足的需求，而不是隻考慮公司自身能力。在拓展業務時，以自身能力為出發點聽上去很誘人，但是倘若沒有任務目标，光有能力是毫無用處的。這要求企業始終盯住任務目标，不能隻着眼于市場或能力。在這方面，特種玻璃和陶瓷材料制造商康甯公司（Corning）堪稱典範。當康甯旗下的某個業務單元顯然已無法再憑借技術優勢獲得溢價時——在我們的框架中，就是發展到效率階段時——康甯就會将它出售，用所得款項擴展處于持續創新階段的業務和創建新業務。比如，當康甯公司認識到液晶屏（LCD）技術終将取代陰極射線管（CRT）技術，引領顯示屏行業的未來時，它便把注意力聚焦于顯示技術這個任務目标上，而不是一心維護CRT這塊當時對于公司非常重要的市場。康甯開始研發多種産品，促進LCD産業的發展，并最終決定退出CRT市場。對于康甯來說，企業的服務對象是需求而非市場。于是，當技術或市場發生變化時，這家公司始終聚焦于需求——也就是我們所說的任務目标——依然能夠保持增長。
克制想要強行将新業務植入現有業務單元的沖動。高管們在創建新業務時，常會一邊審視這些業務，一邊在心裡盤算：“我該把它植入組織的哪個部分才好呢？”他們感到有種壓力，要把新業務融入現有組織結構，實現效率最大化，盡量擴大管理費用的分攤基礎。然而，這種做法有可能把新業務送上不歸路。當一項新業務被植入現有業務單元，它必須認同當前的業務重心，以便獲得資金支持，如此便常落得名存實亡的結果。
新業務一旦啟動，就必須在整個生命曆程中保持獨立性，而保持自主權需要得到領導者的持續關注才行。組織裡追求效率的力量無時不在，任何被視為不必要的成本都會被砍去。要想對抗這股力量，必須借助一股持續的反向作用力，而隻有公司最高領導層才能提供這樣的反向力量。在追求效率的過程中，人們常會忘記企業高管在促進組織創新中所能扮演的關鍵角色——他們可以通過支持多元赢利模式，把不同業務納入搭配有序的商業模式組合，從而發揮其領導作用。
運用并購手段在企業内部進行商業模式的颠覆和革新。最後需要指出的是，盡管我們一直把注意力放在企業的有機活動方面，但是并購對于促進企業成長亦頗有價值。雖說在極端情況下，這種方法可能造就類似于綜合性企業集團的結構——曆史已經證明這是一種低效結構，但是也有例外。比如，EMC公司便運用并購手段，創建起聯邦式的企業結構。2007年，它支持三年前收購的威睿公司（VMware）公開募股，成為EMC旗下的一家上市子公司。許多旨在改變現有商業模式的并購活動都以失敗告終，是因為它們基于錯誤的理由、運用了錯誤的管理方式，往往使得各個本應獨立自主的業務單元混在一起。相比之下，EMC的聯邦式結構則在協調公司整體活動的同時，讓每個業務單元都能追求各自的目标。這樣，EMC既能在現有市場上謀利，又能發現并投資于新市場，因而成功地由傳統的内存業務領域挺進到機器虛拟化、敏捷開發和信息安全市場。
在識别新的市場機遇時，一個關鍵點是聚焦于客戶未滿足的需求，而不是隻考慮公司自身能力。最大的創新風險
企業高層有時更偏愛投資現有業務，因為與開創全新業務相比，此類投資貌似風險較低。然而，了解商業模式的發展曆程，我們就能看出：從長遠角度而言，企業面臨的最大創新風險就是決定不開創新業務，而正是後一種創新能夠放飛企業的未來，使之不再與當前業務單元的前途綁定。
關于企業重生和商業模式的發展曆程，還有許多未知領域有待探索，但我們希望這份商業模式發展路線圖能幫助企業了解如何在總公司層面上打造強大的業務創新引擎，從而促進組織的革新，為增長提供動力。這個挑戰是巨大的，但是潛在的回報也相當可觀。
翻譯：石小竹
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作者簡介：克萊頓·克裡斯滕森，哈佛商學院KimB.Clark工商管理教席教授。托馬斯·巴特曼，哈佛商學院成長與創新論壇前高級研究員。德裡克·範貝弗，哈佛商學院工商管理高級講師兼成長與創新論壇總監。