公司往往會通過以下三種途徑來謀求增長：大力投資産品開發，生産出新的更好的産品；深入了解消費者，以新的更好的方式滿足他們的需求；制定戰略，通過并購或進入新市場或相鄰市場來尋求增長。無論選擇哪一種增長途徑，公司都需要投入大量的時間和資源，培養相應的組織能力。例如，為了打造産品能力，公司通常需要加大對研發部門或技術采購能力的投資。為了培養客戶洞察能力，公司常常需要組建市場調研部門，并在銷售團隊與産品或服務開發人員之間建立有效的反饋渠道。而要打造戰略能力，公司通常需要建立專門的公司戰略部門和并購團隊，或聘請外部咨詢顧問。事實上，除了上述三種途徑，近年來又出現了第四種途徑，我們把它稱為“商業模式實驗”（businessmodelexperimentation）：通過系統地分析不同商業模式來尋求增長。商業模式實驗的實質，就是快速、低成本，并且盡可能以“思想實驗”（thoughtexperiment）*
的方式探索不同的價值創造方法。這個實驗過程有助于公司了解潛在競争對手，并降低公司選擇錯誤或前途不大的道路的風險——而這一切的初始投入，相比最終收益來說，往往較少。
過去十年的衆多研究已經證實了商業模式創新與價值創造之間的聯系。我們認為，這些研究表明，公司必須培養自己的商業模式創新能力，也就是公司在投入資源，将任何創意轉化為産品并推向市場之前，要先探索各種可能的商業模式。然而，很少有公司成功構想并采納過不同于當前經營方式的商業模式，有過多次嘗試的公司就更少，而建立了系統的商業模式創新方法的公司則鳳毛麟角。
我們的目的，是要證明系統地、常規化地分析不同商業模式的能力——換言之，把商業模式看作變量而不是常量——可以成為推動公司增長的關鍵手段，使管理者能夠預測和利用新技術或客戶洞察結果，并對公司做出相應的調整。我們根據過去二十年在可靠、系統的商業模式形成機制方面的研究，以及我們自己運用實驗方法幫助許多公司建立可持續增長能力的實踐，提出了這種“商業模式實驗”方法。（參見副欄“研究簡介”）
什麼是商業模式
從概念上來說，商業模式包括了公司整個經營過程——開發有利可圖的産品或服務，然後将其交付給目标客戶——的所有方面。相關文獻表明，過去幾十年裡提出的各種商業模式定義，共涵蓋了40多個不同要素，如目标客戶、産品或服務類型、定價策略等。由于不同定義所适用的行業和環境不同，這在很大程度上造成了這些定義的彼此差異。
鑒于此次研究的目的，我們在探讨商業模式概念時會考慮多數商業模式研究者所思考的幾個核心問題：研究簡介商業模式實驗方法來源于對20多家公司為期四年的實地研究，這些公司包括肯納、潤英聯、強生（Johnson&Johnson）、寶潔（P&G）、美敦力（Medtronic）等，它們來自各行各業，如包裝消費品、化工、醫療器械、制藥、金融服務等。采用的研究手段包括以訪談形式對現有及潛在客戶開展深度市場調研、工作小組集思廣益，并對形成的創意進行排序、開展市場假設測試，以及進行企業試點。我們的目的是要了解公司可以用哪些途徑使創新産品商業化，并實現價值最大化。本文介紹的公司案例說明了實施商業模式創新時可以采用的兩種不同方法。這兩個案例代表了價值鍊的兩端——一個是發現尚未得到滿足的客戶需求，另一個是尋找一系列技術解決方案的應用途徑。它們很好地證明了商業模式實驗方法的廣泛适用性。●誰是目标客戶？●應該滿足客戶哪種需求？●我們提供什麼産品或服務來滿足這種需求？●客戶通過什麼渠道獲得我們的産品或服務？●在提供産品或服務的過程中我們公司要扮演什麼角色？●我們公司如何赢利？
在所有現行商業模式中，上述問題的答案都是固定的。但是，如果答案不固定，會怎樣？如果把它們都看作變量，會怎樣？你能獲得什麼新機會，而這種機會在當前商業模式下又是無法把握的？這些問題的答案就構成了商業模式實驗的核心。
實驗過程
商業模式實驗過程的第一步，是創建一個模闆，用于分析上述問題的可能答案。（參見副欄“商業模式開發模闆”）上述幫助構建商業模式的問題代表了一系列決策，每個決策會有不同的結果。模闆列出了商業模式框架中各種可能的結果。選出每個問題的一種可能結果，然後把它們串聯起來，就形成一條可能的新增長路徑。當然，選擇不同的組合，就會産生不同的可能路徑。商業模式開發模闆
幫助構建商業模式的問題代表了一系列決策，每個決策會有不同的結果。這個模闆列出了商業模式框架中各種可能的結果。
為了說明這一過程，我們來看一家航空公司怎麼利用這種模闆創建不同的商業模式。當前，航空公司為各類乘客提供服務的基本模式都是一樣的。例如，無論乘客是與家人去度假、商務出差，還是去處理緊急事務，航空公司都采用我們所熟知的按座位收費的标準模式。雖然小規模定制服務也有——例如，乘客支付額外費用，就可以享受寬敞的座位和優先登機——但航空公司的核心模式都是一樣的。
要開展商業模式創新，航空公司可以先選定某個客戶群，然後開始探索當前模式之外的可能選擇。對于“客戶通過什麼渠道獲得産品或服務”（實際上也就是問“我們怎麼銷售産品”）這個問題，答案可能包括“通過旅行社”“通過網站”“通過自助服務”或者“作為業務合作的一部分”。而對于航空公司可能參與價值鍊的哪個環節這個問題，它可以是服務供應商，也可以是批發商，出售額外客運能力，以減少無利可圖的航班數量。各種利潤模式可能一開始采用傳統的按座位收費，但之後可以增加定制模式。産品或服務本身可以是高價座位、低價座位，甚至可能是飛機的部分所有權，或飛機包租。我們為一家航空公司開展了關于“我們銷售什麼”這個問題的實驗，以說明改變單個變量會帶來怎樣截然不同的商業模式。（參見副欄“如何通過改變單個變量創建全新商業模式”）如何通過改變單個變量創建全新商業模式
隻改變一個變量——例如，改變某家航空公司“銷售什麼”這個變量——就可能帶來截然不同的商業模式。
确定商業模式應該包括哪些要素，然後分析這些要素可能的組合，這是探索商業模式創新可能性的一種快速有效的方法。例如，你發現的要素組合可能在其他行業很常見，但在你們行業卻很少見。事實上，有意識地借鑒其他行業的商業模式，可以帶來豐碩成果。例如，成為農用機械行業的奈特捷（NetJets），或汽車行業的戴爾（Dell）。此外，你還可能從中發現一些聯系，從而在業務概念上形成“系統”的競争優勢。蘋果公司（Apple）就與唱片公司簽訂了協議，在iTunes音樂網站上發布歌曲。換言之，你可以從商業模式創新中發現種種機會，從而比現有競争對手能夠更全面地滿足客戶需求。
快速審視戰略問題的簡單組合，可以發現衆多潛在的商業模式。但是，你可以對每個戰略問題進行更細緻的系統分析，以便更深入地了解業務的某個方面。例如，除了讨論“我們銷售什麼”這個問題的不同答案，公司還可以将這個問題進一步細化，并提出一系列相關問題，如：
●我們應該銷售産品還是服務？●它應該是标準的還是定制的？●它給客戶帶來的價值是有形的還是無形的？更深入地探索産品或服務選擇
除了讨論商業模式中“我們銷售什麼”這個問題的不同答案，公司還可以進一步提出相關問題，更系統地分析這個問題的各種選擇，如銷售産品還是服務、該産品或服務是标準的還是定制的，等等。●我們銷售的是非品牌産品，還是品牌産品？●它應該是耐用品還是快速消費品？
你不妨将這些選擇想象成開關或控制杆，可以扳向這一邊或那一邊。（參見副欄“更深入地探索産品或服務選擇”）你可以采用類似的方法，系統地探索客戶獲取産品或支付費用的各種可能方式。
縮小選擇範圍
當然，這些選擇并不是無止盡的。通過分析可能的變量組合，你會發現有些變量具有内在的關聯性。例如，如果産品是汽車等耐用品，消費者就不可能常常購買。這種發現會大幅減少選擇數量。
此外，對任何一個戰略問題的回答既要具有實際意義，又要符合公司的使命及“目标與經營邊界”——即公司願意和不願意做什麼，這樣的選擇可能并不多。有些答案會組成一條更自然的路徑，能夠幫助公司提高效率或更好地實現當前的價值主張。有些答案組成的商業模式，從公司現有和潛在的競争力來看，會比其他模式更可行。
事實上，在實驗過程中，你可以有意識地“鎖定”一個或多個變量，使不同商業模式的探索過程與公司目标保持一緻。為了說明這一點，我們深入分析一下兩個案例。第一個案例是一家工具制造商探索市場趨勢帶來的新業務機會。第二個案例是一家石油添加劑生産商尋求新的方式來利用其核心競争力。
肯納公司：探索新的客戶需求
肯納公司（Kennametal）是一家工具制造商，總部位于賓夕法尼亞州拉特羅布。面對不斷變化的制造環境和客戶基礎，以及日益激烈的全球競争，肯納着手實施了一個商業模式實驗計劃。公司打算利用自己的核心資産在相鄰市場開發兩三個新業務，以增加自己的收入來源。公司組建了一個項目團隊，他們首先要全面地了解潛在客戶的種種失望、期望及面臨的挑戰，以填充商業模式模闆中有關目标客戶和可能需求的内容。他們在研究中采用了定性分析、定量分析、觀察等手段。
由于目标是建立多元化的收入流，肯納決定根據傳統的利潤潛力指标來确定客戶需求的優先次序：需求對客戶的重要性、客戶對市場上現有産品的不滿意程度，以及公司内部對該需求的已有關注程度。公司發現了三種希望很大的組合。例如，一種是培訓需求沒有得到滿足的小型“作坊”。項目團隊下一步要做的，是開發産品并決定如何交付産品。
對于每一種可能性，項目團隊都系統分析了商業模式中其他要素——如“我們銷售什麼”和“我們如何赢利”—所包含的一系列控制杆，并明确了每個控制杆所含有的不同選項。他們分析了多種組合中的30多個不同的控制杆，系統地列出了可能的商業模式方案。用控制杆來表示商業模式的不同要素，可以促使項目團隊考慮有可能忽略的新組合。例如，肯納傳統上以産品為中心，服務隻是産品銷售的一部分。然而，通過審視自己的服務能力，并分析“我們如何赢利”部分控制杆的選項，公司能夠發現一些有趣的收費服務模式。這樣一來，肯納實際上就是在探索方法，将公司經驗、員工和知識管理系統中所蘊藏的知識财富轉化為利潤。
30多個控制杆能形成數千種可能的排列組合，因此，項目團隊最後要做的是找出最有吸引力的組合。他們重點關注那些會讓客戶最滿意、競争對手最難模仿、最适合試點的可能組合。這樣做，不僅保證團隊考慮了各種選擇，而且選定的機會符合客戶需求，具有穩健的競争力，并合理利用了現有資源。
在八周時間裡，跨職能項目團隊在這個計劃上隻投入了很少的精力——因此，這不失為探索新增長模式的一種低風險方法。肯納利用這個商業模式創新過程，突破了業務上的漸進式增長，發現了相鄰市場上的三個新機會。特别是，其中兩個機會為肯納開發新的服務型産品奠定了基礎。
潤英聯公司：利用核心競争力開創新業務
總部位于英國牛津郡的潤英聯（Infineum）是全球領先的燃料和潤滑油添加劑配制商、生産商和經銷商，擁有約1,600名員工，業務遍及70多個國家和地區，主要客戶是石油和燃料經銷商。潤英聯開展商業模式實驗的目的，是要利用自己的産品技術和知識，發現一系列與公司核心競争力相匹配的新赢利機會。将目标與經營邊界融入商業模式實驗
在潤英聯的商業模式創建模闆中，公司根據自己的目标與經營邊界，将每個戰略問題的選項分為三類：“優先考慮”“有待讨論”和“不予考慮”。由于公司希望在新的增長計劃中保持現有的高效人際銷售模式，因此在“我們如何銷售”這個問題上，公司不考慮其他銷售方式。此外，公司還根據自己的目标與經營邊界，将每個戰略問題的選項分為三類：“優先考慮”“有待讨論”和“不予考慮”。（參見副欄“将目标與經營邊界融入商業模式實驗”）
在上述要求下，針對每個戰略問題，公司分析了每一種選項的總體優勢。潤英聯發現了許多新機會，我們會對其中兩個機會進行詳細描述。這兩個機會從發現到商業化隻用了18個月時間，這對于像石化這樣的資産密集型行業來說非常罕見。
重新思考我們銷售什麼第一個例子涉及照相機、機器人等精密設備的潤滑油添加劑産品。這個市場的商業化機會給潤英聯的現有商業模式帶來了兩大挑戰。其一，每個設備所需的潤滑油數量極少，因此像往常那樣按噸銷售産品是不現實的。其二，潤英聯與某個代工企業密切合作，後者希望将潤英聯的産品視為商業機密不對外公開，而潤英聯通常都會為自己的知識産權尋求專利保護。
為了應對這些挑戰，公司在“我們銷售什麼”和“我們如何赢利”這兩個問題中加入了兩個新的關鍵要素，從而建立了一個新的商業模式。第一個要素是，如果研發工作實現了目标，就要向代工企業定期收取費用（通常每年兩次）。該費用與研發成本無關，隻看研發成果在多大程度上幫助代工企業克服了技術難關。因此，它可以說是研發價值的直接貨币體現。第二個要素是，将必要的技術知識授權給代工企業，然後根據代工企業的産品銷量，收取技術知識的使用費。這兩方面的收入，加上向代工企業出售添加劑，就形成了三種不同的收入流。這種商業模式不僅可行，而且也得到了代工企業的認可。
改變在價值鍊上的位置第二個例子說明了公司在行業價值鍊上扮演不同的角色，會帶來怎樣的結果。潤英聯的柴油和重油添加劑産品通常是賣給煉油廠的，它提出的價值主張是卓越的技術性能、低廉的價格，以及能夠滿足特定燃料要求的快速供應鍊。在新的業務機會中，添加劑在燃料離開煉油廠，一般在港口裝上船後再加入。這裡的關鍵是快速響應能力以及超短的提前期，以盡量縮短船隻在港口的周轉時間。
在這個商業模式中，潤英聯進一步向供應鍊下遊推進，并提出了截然不同的價值主張。為了進入分銷渠道，潤英聯與一家熟悉向供應鍊下遊推進的運輸服務提供商建立了合作關系。它在合作夥伴的供應點附近建立了産品庫存，以滿足超短提前期的要求。
上述兩種機會在潤英聯的正常商業模式中是無法把握并實現商業化的。公司不僅需要建立新的價值主張，還需要找到新的赢利模式，并确定在行業價值鍊上的新定位。因此，這些實驗活動不但開辟了新的收入來源，提升了公司業績，也鍛煉了公司把眼光放在傳統優勢之外進行思考的能力。
※※※公司組建專門團隊開展商業模式實驗，可以實現三個重要目标。第一，認識不同商業模式的意義，并就競争領域和競争方式做出更清晰、更合理的決策。第二，找到能夠為客戶和自己創造最大價值并合理利用現有資源的商業模式。第三，利用商業模式創新從其他着眼于增長的活動——技術研發、客戶洞察、戰略開發等——中獲取最大價值。考慮到商業模式創新的巨大潛力，加上現在沒有幾家公司掌握這種方法，所以，我們認為商業模式實驗方法将成為公司競争優勢的重要源泉。
翻譯：王駿
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＊編者注：思想實驗是一種按照實驗程序設計并在思維中進行的特殊論證方法。它不同于實驗室實驗，也有别于形式邏輯的推理。思想實驗按照假想的實驗手段和步驟，進行思維推理，得出合乎邏輯的結果。
作者簡介：約瑟夫·辛費爾德，普渡大學西拉法葉校區（PurdueUniversityinWestLafayette）土木工程學副教授、創新戰略咨詢公司Innosight高級合夥人。愛德華·考爾德，Innosight董事，現駐馬薩諸塞州列克星敦的公司總部。伯納德·麥康奈爾，肯納公司旗下的威迪亞産品集團（WIDIAProductsGroup）副總裁。史蒂夫·科爾森，OpenWater咨詢公司企業教練、英國石油添加劑生産商潤英聯負責增長計劃的前總經理。