2007年，國内有了第一家學習稻盛和夫經營體系的盛和塾＊。至今，全國範圍内有3,000多家企業加入了盛和塾，學習稻盛哲學和實學。尤其近兩年，盛和塾規模增長迅速，各地紛紛成立了省級、市級，甚至企業分塾。不論是何種學習，學以緻用才是最終目的，同時也能檢驗所學的方法和理論是否真的有用。但是，有一個現象耐人尋味。在這幾千家盛和塾企業中，真正在踐行稻盛經營體系的，據說隻有兩三百家，取得經營實效并能持續發展的更是少數。一種已在3家世界五百強企業中得到明證的經營體系，在國内企業中成功落地的為什麼這麼少？插圖：全景圖片細細想來，問題應該出在學習者身上。阻礙他們成功踐行稻盛經營思想和模式的原因無外乎三條：一是，企業家做甩手掌櫃，把稻盛經營體系落地的事交給管理層去做；二是，企業家習慣于求外援，希望有哪個專家或咨詢機構來幫辦；三是，企業家親力親為，但不知道從何入手——哲學共有、阿米巴經營，還是會計七原則？
雖說國内企業成功踐行稻盛哲學和實學的還不多，但并非沒有。山東天保工貿公司（以下簡稱“天保”）就是其中的佼佼者，盡管公司創始人兼董事長張傳法一再謙遜地表示“我們仍在路上”。印象中，談到稻盛經營體系，大家講得更多的是稻盛哲學、哲學共有、阿米巴經營、效益核算等，很少提及稻盛會計學或會計七原則。國内企業學習踐行稻盛的時候，也普遍從哲學共有入手，因為稻盛先生說過“哲學共有是阿米巴經營的基礎”。不過，天保在學習踐行稻盛哲學和實學的過程中，并沒有走這條尋常路，而是選擇了從會計七原則切入。這樣做的好處，用張傳法的一席肺腑之言就可以概括：“學習會計七原則，打通了我的思維障礙，破除了我身上的枷鎖，讓我備感輕松。特别是會計七原則中蘊含的經營哲理，讓我不再浮躁和彷徨，開始踏實經營，穩健經營。”
活着，就要幹點事
剛過去的2016年是天保創立20周年，也恰值張傳法60周歲。2017年春節前夕，在我第一次走訪天保時，外表儒雅、說話謙遜的張傳法表示，自己很少接受采訪，因為天保做得還不夠好，不過他願意将自己學習踐行稻盛的一些心得分享給大家。
1956年，張傳法出生在山東青州的一個小山村，兄妹六人。孩童時期的艱難生活，父母正向的言傳身教，讓他打小就養成了善惡分明、吃苦勤勉、利他分享的優秀品質。後來，他把父母的諄諄教誨總結成“父母金言十句”，時時謹記，一一奉行，并将它們寫入了《山東天保經營哲學手冊》。（參見副欄“父母金言十句”）
1996年，40歲的張傳法本着“活着，就要幹點事”的想法，從機關下海，帶着兩名員工創業，從事鋼材貿易，在上遊鋼廠與下遊終端客戶之間架起一座座“立交橋”。秉承父母口中“講誠信的人路越走越寬”“少吃點虧算啥”“天下不收懶漢”這些樸素的價值觀，加上對價格和市場天生敏銳的覺察力，張傳法帶領天保迅速發展，很快成為山東最大的盤螺批發企業。2006年，天保開始轉型，聚焦于優特圓鋼、優特線材等特鋼品類，到2012年，成為中國圓鋼銷售第一名。
雖然鋼貿主業穩步成長，但是張傳法心裡很清楚，鋼鐵行業受國家政策、國内外市場、原料等因素影響很大，價格波動頻繁，天保要實現長遠發展，最好注入實體經濟。于是，作為鋼貿的垂直延伸，2006年，張傳法投資1.8億元建設了港天鐵路物流中心，提供大宗物流服務，現已發展成山東最大的鐵路物流場站。去年，港天物流獲得重要發展機遇，先後成為中遠集裝箱還箱點，開通魯中至青島往返海鐵聯運集裝箱班列，并獲批設立海關監管鐵路場站。2016年，天保實現銷售收入71.4億元，同比增長22%；鋼材銷售達到284.6萬噸，同比增幅11%，行業排名山東第一、全國20強。苦求管理新法
天保的發展曆程看似一路風平浪靜，順順當當。殊不知，2012年，天保一度深陷危機，整個企業搖搖欲墜，幾近崩潰，張傳法甚至“每天都不想去辦公室了”。到底發生了什麼，竟然讓張傳法對自己一手創辦的企業心生畏懼，唯恐避之不及？
時間還得回到2009年。随着公司規模擴大、人員增多、經營多元化，張傳法在經營上感到力不從心，不僅把握不好員工的激勵，擔心物質刺激小，起不到效果，物質刺激太大，管理層又可能喪失吃苦耐勞的精神，同時也擔心公司的運營效率會随着規模擴大而下降。
為了尋找企業發展的良方，張傳法開始閱讀各類管理書籍，參加各種管理論壇和培訓班。在這個過程中，張傳法與稻盛和夫有了第一次邂逅。2009年11月，張傳法參加了中外管理官産學懇談會，在會上稻盛先生和張瑞敏有一場對話，這是他第一次聽說稻盛和夫，也是第一次聆聽他的講話。可惜的是，由于之前從未聽說過稻盛，更不知道他的經營哲學和實學，再加上現場翻譯不怎麼到位，這場對話并沒有給張傳法留下什麼印象。“稻盛先生當時講了些什麼，我真的不知道。”張傳法坦率地說。
但是，冥冥中注定張傳法與稻盛先生該有一段緣分。僅過了幾個月，2010年3月，張傳法前往美國考察物流，在機場意外看到一本《阿米巴經營》，因為對稻盛先生有印象，他就買了這本書。往返美國的旅途中，他一氣兒讀了兩遍。之所以讓他愛不釋手，是因為這本書講的是劃分小集體經營、搞獨立核算、降低成本，而張傳法在公司裡也恰好劃分了利潤中心，搞獨立經營，“正好對上号了”。張傳法做事向來雷厲風行。還沒回國，他就通知公司要學習《阿米巴經營》，并按着書中說的辦。回國後，他馬上帶領大家邊學邊幹，要求每個利潤中心在最短時間内建立單位時間核算表，進行阿米巴核算。然而，風風火火推行了三四個月，張傳法和員工們覺得越來越不對勁，越來越難做，最終成了“夾生飯”，不了了之。
事後，張傳法總結說，當時，自己對阿米巴經營一知半解，隻是把它看作績效考核的手段，解決收益分配問題。而且，核算使用的是滞後又往往失真的财務數據，硬性核算傷了員工的心，核算結果又不向員工公布。總之，看起來像阿米巴，其實跟它的實質隔着十萬八千裡，更别說哲學共有的基礎了。
阿米巴初嘗失敗，讓張傳法更加渴望管理新法。就在這時，當時國内最具影響力的某企業培訓機構找到他。張傳法回憶說：“我去北京聽了一堂‘運營智慧’的課，烏壓壓地有幾千人在一個大廳裡聽課。講師講得非常好，感覺都講到我們心裡去了。”回來後，張傳法一發不可收拾，從2010年7月份到2013年7月份，整整三年，他帶着自己的管理團隊學習了他們所有的智慧系列課程，前後花費了數百萬元。
學了這麼多之後，他“腦子徹底糊塗了，心也膨脹起來了，覺得自己幹什麼都能行”。而且，當時整個社會風氣極為浮躁，投資風行，哪兒來錢快，就往哪兒投，金融信貸也甚為寬松，銀行追着給企業放貸。在各種“浮誇”的内外夾擊之下，張傳法縱身跳入投資熱潮中。2011年至2012年，張傳法拿着聯合擔保的7億元貸款，加上天保的自有資金，先後投資了小貸公司、煤炭貿易、房地産、實業等。此外，還大量對外借款，給其他企業提供貸款擔保。
2012年底，一連串的亂投資、亂借款、亂擔保，讓天保陷入深淵：煤炭貿易虧損了三四千萬元，房地産3,000萬元投資至今沒有收回，大量對外借款也因對方無力償還變成了呆賬。同時，由于忙于投資，對公司經營疏于管控，近3,000萬元貨款成為壞賬。給客戶退款時，5個人簽字審批後，仍給對方多打了220萬元。
企業到了這種地步，張傳法已經不清楚自己的家底了，隻知道肯定是負數。“我每天都在應付債務、要賬。進公司上班，對我來說成了一種痛苦、一種折磨。八點、九點了，還不願意來，來了以後，就想着趕緊回家。”說起這段往事，張傳法有些哽咽，眼眶裡泛着淚花，“我非常痛心，覺得對不起跟着我幹的員工。”
迷途知返
陷入極度痛苦和自責的張傳法，再次得到命運的眷顧。2013年7月，他在北京火車站看到了《稻盛和夫的實學：經營與會計》一書。對張傳法來說，這是一本久違的書，因為在他第一次學習《阿米巴經營》的時候就在找這本書，當時就是買不到，隻好讓人到網上找，然後打印出來。可惜，後來心思浮躁，就忘了，沒有學習這本書。“2012年底、2013年初那會兒，我的心是非常複雜、非常沉重的，所以一看到這本書，我眼前一亮，終于找到了。”張傳法說。
就像找到救星一樣，張傳法開始如饑似渴地讀這本書。它講的是會計七原則，告訴經營者如何做出正确的經營判斷，如何及時準确地了解企業經營的實況，如何知道錢是怎麼掙來的、掙了多少錢、錢又在哪裡。這些正是深陷财務泥潭、每天焦頭爛額的張傳法迫切想知道的。
一開始讀，張傳法囫囵吞棗，一點看不明白。後來他一遍遍反複讀，起碼有5遍以上，慢慢對内容有了印象。他還找公司的會計人員幫着解讀，彌補自己财會知識的空白。到了9月，盡管還沒完全讀懂，張傳法便開始講給會計、内勤、統計、保管等員工們聽，一遍一遍講，一起研讀、探讨。從朦胧到清晰，他逐漸思考清楚了會計的思維方式，明白了銷售額最大化費用最小化的經營原則、經營者和會計的關系、管理會計和财務會計的關系等一系列長期困擾自己的問題。“我突然茅塞頓開，豁然開朗，心中對自己說‘我終于找到了，就是它。’會計七原則徹底消除了我的恐懼，使我身上的枷鎖嘩啦落下，頓覺輕松。”張傳法的喜悅之情溢于言表。
踐行會計七原則
經營者隻有及時準确地了解企業的經營實況，才能不斷做出正确的經營判斷。而要掌握企業各個部門以及企業整體的實況，就需要及時獲取真實的經營數據。企業裡常見的财務會計主要是為稅務部門服務的，提供的經營數據存在滞後性，不能作為當下經營決策的依據，并且這些數據不夠細化，反映不出具體的經營問題。所以，企業需要管理會計，它的主要任務是為經營者服務，對企業各個角落的經營情況進行實時核算，從會計的實質出發，如實地将經濟事項體現在賬務當中，做到數據的真實性和及時性。而且，有了管理會計的真實核算後，财務會計人員的工作反而更輕松了，他們隻需對照國家的财務會計标準，在管理會計報表的基礎上，進行簡化加工，出來的财務會計報表隻會比原來的更為準确、真實。
理解了這一點後，2014年初，張傳法迅速做出調整，将公司的會計部劃分為管理會計部（又叫經營管理部）和财務會計部，并将原來散落在各個部門的出納、内勤、保管、統計等人員歸入管理會計部，統一稱他們為會計。“其實，我們那些統計、出納、内勤人員，原來幹的就類似于管理會計的工作，隻是他們不對數據進行處理和核算。如今，讓他們到了管理會計部，又改稱會計，不像原來打雜的，他們的眼睛就亮了，對數據敏感了，對數字也認真了。”張傳法說。
每位管理會計負責幾個部門的經營核算——雖然當時還沒有全面實施阿米巴經營，但2010年嘗試阿米巴之後，公司内部正式非正式地已經把獨立經營的部門稱作阿米巴了。這些管理會計就像是分布在企業各個角落的管理者，原來各個角落實際上是沒人管的，指望财務會計去管理，基本是不可能的。
管理會計要對部門進行核算，首先得有管理會計報表，也就是阿米巴經營中的單位時間核算表。張傳法一開始的想法是，既然跟會計有關，報表還得由專業的會計人員設計。于是，他把這項任務交給了财務總監、财務會計經理和管理會計經理。
說到财務總監，張傳法講了一段故事。2012年公司陷入絕境，财務出現重大問題，于是，張傳法以年薪50萬、1.5%股權的重金，從畢馬威挖來一個财務總監，讓他捋順公司的整個财務。當時和他面談的時候，張傳法交給他兩本書《稻盛和夫的實學》和《阿米巴經營》，要他一定要研究透。“他是财務人員，對這個東西應該可以理解得更深，研究得更透。”張傳法心裡想。
财務總監是2013年底來天保的。當時，張傳法對稻盛會計學已經有所領悟，在成立管理會計部後，便叫三位财會主管設計管理會計報表。拿到報表後，張傳法一看，不行，跟稻盛先生的管理會計相比差遠了，他們完全被财務會計的那一套“洗腦”了，對管理會計根本“不入門”。于是，張傳法把根據自己的領悟設計的報表拿給三位主管看，他們都說這個表可以，後來他讓他們按照這個表再去設計港天物流的報表。結果，出來的報表又不行，張傳法隻好親自重新設計，他們又都覺得非常好，也确實非常好用。
“當然，這并不是說我們那位财務總監不行。其實，他是一個很不錯的同志，品行、能力、協作水平都很強，在天保做了很多有益的工作，尤其在财務管理這一塊。他就是對管理會計不入門。”張傳法很看重這位财務總監，于是想調财務總監去監管業務，“做做業務，會讓他更好地理解管理會計”。但是，财務總監選擇了離職。有意思的是，他到新單位後，也學習稻盛，并推行阿米巴經營，還時常打電話向張傳法讨教。
從财務總監的故事可以看出，在管理會計報表的設計上，全扔給專業會計人員來操刀，并不是一個正确的選擇，因為他們受過财務會計思維的熏陶，隻會跟着财務會計準則走，而且他們不了解公司具體的業務流程，無法對業務中涉及的成本、費用等進行細化，而管理會計核算的恰恰是這些細節上的東西。所以，張傳法打算讓财務總監去監管業務，是有其良苦用心的，也說明他已經認識到了這個問題。回過頭來說，張傳法設計的報表之所以管用、好用，很大一個原因就在于他太了解業務了，對每個業務環節産生的費用、成本了然于胸，自然清楚該核算什麼。當有人提出讓銷售人員來設計報表可能更快時，張傳法随即表示，“這話有道理”。
學習稻盛會計學，除了明确會計的思維方式，構築有效的會計體制，還有一個重大的任務是，将稻盛會計七原則一一落地，滲透到日常業務流程中，規範整個企業的運營，讓企業擁有健康、堅實的體質。為此，天保依據會計七原則，建立了天保會計管理規程（簡稱“天規”），并制定了具體的經營策略。（參見副欄“天保會計管理規程”）
現金流經營原則
據董事長秘書程若森描述，2012年時，公司運營主要靠銀行貸款，之前主業積累的資金都投出去或借出去了，一旦銀行收緊，對外借款和投資又收不回來，資金鍊勢必斷裂，天保也就保不住了。
用銀行的錢來經營，是國内很多企業的一貫做法，甚至被一些企業家奉為“法寶”，誰能向銀行多借一點錢，誰的本事就更大。但是，銀行為了自己的生存，向來都是“晴天借傘，雨天收傘”。所以，任何時候，企業隻有靠自己的力量才能保證不挨雨淋。
“企業的經營應該以現金為基礎，用自己的錢來經營，提高自有資金的比例，這是衡量企業穩定性的重要指标。”稻盛先生的這番話給了張傳法當頭一棒，他意識到自己之前的做法跟現金流經營原則背道而馳。痛定思痛，他開始想盡辦法收攏資金，給公司攢家底。他們分析了公司經營中占用資金較大的項目，如給鋼廠的預付貨款和預付保證金、庫存占用資金、應收款占用資金，當然也有預收客戶的貨款，然後制定了針對性的經營策略。
堅決不做賒銷業務如果應收款這個環節不能及時回款，現金流不能及時回流和補充，業務就無法循環下去，公司就會失血，就得依靠額外的資金來支撐。賒銷業務不僅不能為公司創造價值，反而成為價值的吞噬者。在這個問題上，公司絕不妥協和暧昧。
事實上，張傳法很早就定下不做賒銷業務這一條，如今學了會計七原則，他更加堅定了。
堅決降低庫存除了維持經營所必需的庫存，天保堅決不賭行情，不持有投機庫存。同時，公司引入“傭金代理銷售模式”，将公司庫存變為鋼廠庫存。實踐證明，這一策略完全正确，既避免了鋼材價格下行帶來的庫存損失，也有效降低了資金占用。天保會計管理規程
利用客戶的錢做業務争取最大金額的預收款，凡是預收客戶的業務，從價格上做到最低，從服務上做到最優，加速資金周轉，降低自有資金投入。2014年底，公司預收款維持在1億元左右。客戶敢把錢放在天保，說明客戶對天保的信任，同時也增加了天保與上遊鋼廠的談判力。
降低預付保證金公司在談判力處于劣勢的情況下，盡可能獲得鋼廠的信任，逐步減少支付給鋼廠的保證金，隻預付日常采購所必需的保證金，不再提供額外保證金。僅2014年一年天保就回收了近6,000萬元預付款。
審慎投資公司之前遭遇投資失策，而各種投資機會又在時時發出誘惑。通過學習稻盛會計學，張傳法意識到必須專注于主業，心無旁骛，掙額頭流汗的錢。今後，天保每一筆對外投資，包括采購一定規模的資産，都要經過董事會讨論論證，規避個人決策的風險。
堅決不再對外借款公司之前對外借款往往是礙于情面，一旦出現風險，就背上了沉重的包袱。有了稻盛哲學和實學的指導，在借與不借之間，公司不再糾結，旗幟鮮明，随意的對外借款其實是做了“小善”而鑄成“大惡”。
減少用銀行的錢之前，為了投資和擴規模，天保用了銀行大量的錢，在經濟低迷時期，會給公司增加巨大的潛在風險。公司将逐步減少銀行貸款，用自己的積累來支持公司運營，最終不再用銀行一分錢。這樣做還有一個好處是，公司的融資成本降低了，給客戶的價格就比競争對手更低，銷售額就能增長，利潤也會水漲船高。
張傳法深有感悟地認為，現金流原則是每一個企業經營者必須思考和做的事，它給企業帶來了巨大的保護，是企業經營之根本。
筋肉堅實原則
人們往往都愛面子，哪怕企業虛空了，也要打腫臉充胖子，極力粉飾自己。這樣的自欺欺人，隻會害了企業。所以，天保要堅決地清除遺留的呆賬和不良資産，踏實經營，形成強壯的體魄。
降低固定費用和生産成本公司所有費用向全員公示，接受全員監督，同時由管理會計經理、财務總監、董事總經理和董事長審核，發現問題直接通告和處罰。公司依據發展戰略對現有員工進行優化，将更多員工推向營銷市場，既節省薪酬開支，又增強市場拓展能力。
科學核算，讓利潤更穩健針對庫存，如果市場持續跌價，管理會計會對庫存計提跌價準備；如果部門出現應收賬款，将會從本月利潤中扣除，銷售人員提成等不予發放，直到該款項收回；按設備的經濟使用壽命來折舊。
盤活閑置資産公司前期在經營中遺留下大量閑置車量、起重設備、土地和房産。不妨算一算一個價值100萬元的房産一年的成本：按照綜合融資利率7%計算，一年下來光利息就是7萬元，平均一個月近6,000元。因此，公司專門成立資産經營公司，通過變賣、出租、内部調撥、靈活經營等手段，盤活、變現該類資産。
一一對應和雙重确認原則
一一對應解決的是現金流、實物流和票據流的脫節問題，雙重确認解決的是内部控制設計問題。企業發展到一定規模後，如果不能解決這些，就會出現機制性問題，企業運轉不暢，失誤不斷。天保就出現過讓人痛心疾首的例子，如前文提到的5人審批仍給客戶多打了220萬元，還有張傳法講到的另一種混亂局面。“有時候月度結算表出來，有幾十筆業務，但這幾十筆打過來的款，找不到打款人，找不到對應的單位，這樣的賬能對嗎？我當時心裡陣陣發涼，非常難受。當看到一一對應和雙重确認的原則時，感覺就像是對着我們來的，我們必須遵守這樣的原則。”
突破“票證”形式的束縛比如固定資産已經采購，但是尚未取得發票，隻有驗收單或付款單。按照傳統财務觀念，會計人員不會确認固定資産，更不會計提折舊，後果就是沒有準确反映公司的經營成果，少計折舊費用，虛增利潤。又如，2013年港天物流賬上存在大量長期預付款、長期白條，合計金額3,000萬元。這些預付款在經營中早就從銀行存款變成了固定資産，白條也從現金變成了成本費用開支，但是會計人員、采購人員未能一一對應，也未能進行雙重确認。現在按照一一對應原則，管理會計會根據“發生制”核算入賬。
形成程序化的一一對應和雙重确認其中的關鍵在于通過梳理各個業務流程，形成穩定的票證對應關系和人員交接關系，從而留下可以追溯的業務痕迹，讓人人都形成一一對應和雙重确認的思維模式。為此，公司把所有業務流程、職責分工等全部在“鏡子”面前照一照，嚴格按照這兩個原則建立授權和執行流程。到2014年底，公司資産、采購、銷售、資金、稅務、人力資源等活動都建立起全流程式管理，商品的采購、收款、發貨、運輸、倉儲、對賬、回款等也全部實施流程化作業，充分利用ERP和信息化工具，減少人為因素的影響。
提高核算效益原則
提高核算效益，說到底，就是通過核算來提高員工的積極性。所以，核算表必須體現公平、公正、合理，否則隻會傷了員工的心。為此，張傳法和員工們不斷探索、嘗試、改進。管理會計部經理王富強對此深有感觸：“說實話，我們的報表變得太快了，我都數不清有多少版本了，哪怕到現在，變化仍然非常頻繁。我們公司有一個理念，就是唯一不變的是變化。這個報表用了一段時間，張總（張傳法董事長）如果覺得哪一塊沒有得到重視，就會馬上讓我們圍繞這一塊重新設計，增加核算事項。”
從最初依樣畫葫蘆地隻有銷售額、費用、收益、總時間、單位時間附加值等幾個細目，到如今銷售、銷售額、采購成本、資金占用利息、所得稅、庫存盈虧、公司平台費、差旅費、銷售提成、采購提成、正常工作時間、加班時間等幾十項細目，我們看到的分明是張傳法以及全體天保人為此付出的心血和堅持。
就在2016年底，公司對鋼貿闆塊的核算表進行了一次大改版，并從2017年開始使用。此次改版最大的變化在于，原來的報表以鋼廠為導向，新版報表則将重心放到了銷售和客戶身上。對此，張傳法給出了解釋：“在鋼貿業務中，鋼廠一直居于強勢地位，所以我們以前的業務是圍繞鋼廠展開的。到了2017年，據權威人士預判，鋼材資源不會很緊張，而市場需求會進一步下降，供求的主要矛盾是需求不足。因此，市場競争會更加激烈，這就要求我們的銷售人員更加貼近客戶，當好客戶的仆人，為客戶提供最好的服務。”新版核算表已在2017年1月3日的數據發布會上使用，據反映，效果良好。（參見副欄“鋼貿闆塊單位時間核算表：2016版vs.2017版”）鋼貿闆塊單位時間核算表：2016版vs.2017版在新版核算表中，還有一個變化是，進一步理順内部核算關系，根據實現客戶交易的三個主要流程對收益的貢獻率進行内部核算，即按照二八原則劃分銷售與采購的毛收益，再從采購的毛收益中分出5%給物流。這樣，交易的毛收益中，銷售占80%，采購占15%，物流占5%。三者是什麼關系呢？張傳法的分析是：銷得多，才能采得多，訂單銷售，以銷定采；隻有采的價格低，才能銷得多；隻有物流流動得快，采銷進度才能加快，銷量才能提升。
為了保證月度核算表及時發布，張傳法要求管理會計人員必須在每月最後一天把報表計算出來，但是他們不同意，因為以前的财務會計報表都是次月七八号才交。張傳法告訴他們，天保是做貿易和物流的，流程非常短，内容比較少，他們一定能夠做到。頭幾次，管理會計們到淩晨三四點才把報表拿出來，直接發到張傳法的手機上。張傳法必定會過目，并表揚他們。當天，開數據發布會和經營管理會時，在場員工對他們豎起大拇指，他們心裡甭提有多高興了。
玻璃般透明經營原則
通過透明經營，發布所有數據，可以讓員工從内心感受到每個月或每一段時間自己所創造的價值，這樣，他才會越幹越有勁。一開始貫徹這個原則的時候，張傳法與兒子有過激烈的思想交鋒。當時，張傳法的兒子是公司的财務會計經理，他堅決不同意财務公開，認為公司财務必須保守秘密。但是，張傳法認為，要想讓員工的心跟企業連在一起，必須跟員工坦誠相見，讓他們知道每個人創造的價值。在張傳法的堅決要求下，公司每月按時發布所有經營數據，也确實收到了很好的效果。
除了發布經營數據，公司還通過阿米巴發布會、月度會議、年度會議，把經營戰略、經營狀況、重大事項、特别要求等一一傳達給全體員工。同時，公司堅持光明正大的企業風氣，做到陽光經營，不欺詐、不撒謊、不隐瞞、不誤導，公平合理地賺取服務費。
完美主義原則
張傳法認為，完美主義原則就是要求每個人力求做到完美，不僅僅指财務報表的完美和賬務的完美，更主要的是經營原則的恪守、經營理念的堅持、指标的達成、一系列學習的完成都要做到完美。作為會計來說，他的完美就是沒有任何差錯。像幾十筆業務找不到打款人這種現象，現在再也不會出現。原來，公司一些資産、廢品的處理根本沒人過問，更不會入賬，現在根據完美主義原則，找到了應對的地方，得到了正确的處理。“我覺得完美主義是對企業提出的高标準、高要求。”張傳法說。
從2014年初開始踐行會計七原則，到了年末，天保的經營體質有了顯著改觀，這讓張傳法信心陡增：整個2014年，鋼材銷量增長34%，達到曆史最高水平；銀行貸款規模從6億元下降到3億元；每月預收款餘額平均增加2,000萬元；全年庫存餘量平均下降1.63萬噸；資金周轉次數從15次提高到19次；物流單噸淨利從3.5元增加到4元；應收賬款零壞賬……面對這份成績單，張傳法心裡隻有一句話：“感謝會計七原則帶給我經營的智慧。”
再接再厲
從踐行會計七原則取得的成效來看，天保正在鍛煉出一個健康、堅實、穩健的體魄，為它今後的發展打下穩固的基礎。但是，張傳法不滿足于此，因為他知道，他還沒有為企業和員工找到共同的方向，沒有将員工凝聚起來，使他們的心與企業連在一起；他和員工們也沒有給自己找到工作的目的和意義，隻會越幹越沒勁，越幹越累；還有，學稻盛，最終要在哲學共有的基礎上落地阿米巴經營，2010年那次不了了之，豈能甘心，而要引入阿米巴，哲學共有是一個繞不過去的大前提，沒有哲學共有，實學就是無源之水，無本之木。
哲學共有
剛好2014年4月，北京盛和塾組織去日本遊學，主題是“領導人的資質”。張傳法得知此事已經很晚了，但他要求必須去，因為他認為自己的領導力還遠不夠，需要提升，而且“研究如何領導，感覺這裡面帶有哲學的味道”，同時他也非常渴望去參觀稻盛先生的京瓷。于是，他趕在最後一刻報了名。
此次遊學對張傳法觸動很大。他們走訪了日本的一些企業，特别參觀了京瓷大廈，親身感受了稻盛先生的經營理念和實踐，還有同學們的相互交流，這一切讓張傳法豁然開朗：作為一個企業，沒有目标，沒有方向，沒有大的夢想，就找不到前進的路。企業首先得有一個經營理念，它可以将員工的心與企業連接在一起，将員工與員工的心連接在一起，用經營理念來統一思想太好了。
日本遊學一回來，5月2日，張傳法就召集全體員工，研究天保的經營理念。按照稻盛先生說的，經營理念應該由老闆提出來，但張傳法覺得自己水平低，提出的經營理念不一定能說到員工的心坎裡。于是，他讓每一個員工參與公司經營理念的提煉。根據“從哪裡來到哪裡去”的指導思路，他和員工們提出了幾百條經營理念，經過兩天的激烈碰撞和探讨，最後歸結形成了天保的經營理念：幸福員工，回報社會，聚焦大宗物流，打造省錢方案标杆企業。
“其實，這些話我們原來都有，但是真正在3号上午11點左右寫出這句話的時候，我頓時感到一股熱流湧入心間，渾身顫抖，就像直接注入了我的靈魂。原來我提出‘活着，就要幹點事’，後來又提出‘活着，要為他人幹點事’，這一次我找到了‘活着，就要為員工幸福幹點事’。這個時候，我頓時感覺勁頭上來了，從那一天到現在，我一直幹勁十足，渾身散發着力量，因為找到了活着的意義，找到了工作的大方向。”張傳法的眼眶又濕潤了。
從此，天保開啟了全體員工哲學共有的過程。張傳法帶着自己的秘書到各個部門去诠釋解讀經營理念。“雖然提煉出經營理念的時候我自己觸電了，但對它的内涵并不全懂，也诠釋不夠。去各個部門解讀，實際上也是經營理念普及、推廣和挖掘的過程，我們提出‘要認可、理解、學懂、弄通、悟透、點燃自己、引爆别人’。”公司成立了經營哲學研究推進小組，由7名中高層管理人員組成，負責研讨公司的經營哲學，并組織演講、講座、辯論會等活動，引導全體員工學哲學，用哲學。2014年8月至今，全體員工參加的每月一次的哲學主題演講活動已經連續舉辦31次，演講主題涵蓋企業經營理念、年度工作方針、京瓷哲學等。迄今，登台演講的已達400多人次，評出優勝者81人次，在給予精神鼓勵的同時，還獎勵國内遊和出國遊。張傳法表示：“演講活動是學習和深入天保哲學的一個好方法，這實際上就是用員工的行動和員工的嘴來教育員工，同時上台演講也是一種鍛煉和成長。”
在原有“天保曆史文化展廳”的基礎上，公司升級完成了“天保經營哲學展廳”。同時，編制了《天保經營哲學手冊》，将公司的哲學體系、内容、稻盛哲學踐行成果和稻盛語錄充實其中，并輔以案例。至今，《天保經營哲學手冊》已是第三版，2017年底會有全新的第四版。
2015年，天保人系統學習了稻盛和夫的《活法》一書，每周舉辦集體學習會。去年，張傳法自己出資，為公司助理以上崗位人員每人購買了一本《京瓷哲學》，後來各事業部總經理也自己出資為部下每人購買了一本《京瓷哲學》。公司利用晨會、月度學習會等形式集中學習了《京瓷哲學》的内容。哲學語言已成為天保的常用語言。
張傳法經常跟員工講，哲學你用不用它，其實你都在用，它滲透在你的工作和生活中。實際上，哲學很簡單，就是一個思考、一杆秤。人心是秤砣，作為人何謂正确的九把标尺是刻度（參見副欄“作為人何謂正确的九把标尺”），人做出來的事、說出來的話是稱量的對象，最終的稱量結果是衡量和評價一個人最準确的依據。也就是說，我們每一天都要拿這杆秤稱量一下自己，總結思考，反省提升。所以，張傳法要求每一個員工都要寫日志，每天稱一稱自己。
他的言傳身教不僅影響着天保人，也潛移默化感染了他的兒女。張傳法的女兒在美國讀大學，臨行前張傳法送給女兒兩本書——《活法》和《京瓷哲學》，告訴她一定記住做正确的事，正确地做事，明白是非，“勿以善小而不為，勿以惡小而為之”。在父親的耳濡目染下，身在美國的她每天給父親寫日志，彙報自己的思想。（參見副欄“張傳法女兒的日志”）
張傳法女兒的日志
2017年2月4日，星期六
在做作業的時候，有同學詢問我寫作業的情況，并且表示想要看我的作業。我有些不知道如何是好。如果給同學看了，有可能會模仿我的作業，那樣提交到網站上去，我們的作業相似度會很高，就算這是我寫的，我最終也不會得到好的成績。如果不給同學看，又怕傷了同學之間的友誼。我最終沒有回複她。我不知道該如何跟同學說，如果我給她看了作業，這樣不是建立了友誼，而是害了我們兩個，我們最終都拿不到分。我冷落了同學一下午。我覺得自己在與同學的溝通交流上有所欠缺，遇到一些很棘手的事情不知道應該如何是好，我就想逃避，這樣有些自私。
剛剛，我回複了同學，告訴她我不給她看我的作業，但我可以告訴她應該要寫什麼，講給她聽。同學表示沒有責怪我，但我覺得下午遲遲沒有回複還是因為自己沒有待人處世的經驗，希望自己以後遇到這樣棘手的事情可以從容應對，而不是一味地逃避，希望自己以後越來越會做人處事，遇到這樣的事能夠正确解決。
張傳法的回複：
對于這一點，我向你多次說過，什麼是正确的，我們隻做正确的，不對的，我們堅決不做。是非、對錯、善惡，你總應該明确吧。應該做正确的事情，用正确的方法堅持做到底。這個方法就是“作為人，何謂正确”，按這樣的做法堅持做下去，定能取得好成果。我和你姐、你哥一樣贊同你。
阿米巴經營
在天保，學習稻盛之路是從會計七原則開始的，但是整體來看，哲學共有、會計七原則、阿米巴經營幾乎是同步推進的。
2013年6月，張傳法重新拿起曾經學過的《阿米巴經營》。這一回，他不少于5次親自帶領大家系統學習這本書，真正明白了阿米巴經營的三個目的：确立與市場挂鈎的部門核算制度，培養具有經營者意識的人才，實現全體員工共同參與經營，也清楚了阿米巴組織的構建與核算。
2014年，他給天保劃分了阿米巴，包括5個大阿米巴（下屬經營公司）和50個二級阿米巴。不過，這個架構此後一直在變化，随着公司規模的擴大、業務的調整、人員的流動，不斷細分、分裂。比如，港天物流下面有個散貨部門，原來是單獨的一個阿米巴，人力、機械、貨物等都在一起，後來，散貨吞吐量增長迅速，部門規模不斷擴大，最後就把散貨阿米巴分裂成了人力阿米巴、機械阿米巴、貨物阿米巴。
今年，天保的公司架構又有了一次大調整。張傳法撤銷了原來的公司制，全面實行事業部制，從事業本部到事業部再到基層阿米巴，天保現在共有80個阿米巴。（參見副欄“山東天保組織架構圖”）
之所以做這樣的改變，和前文提到的核算表大改版一樣，主要是為了跟進業務戰略的調整。今年，公司将業務重心從鋼廠轉向銷售和客戶，這就需要逐步做到阿米巴與其負責的區域或品種一一對應，快
山東天保組織架構圖
下圖為2017年天保大調整後的組織架構圖。包括天智國際、港天物流、資産公司、天時電商、事業本部、事業部、基層阿米巴在内，共計80個阿米巴。（基層阿米巴略）速消除區域客戶交叉的情況，讓每一個阿米巴成為本區域或本品類的銷售專家，針對區域特色和域内客戶特色，有針對性地研究打法，提供更加個性的方案和服務。
為此，早在2016年8月，公司利用3個月時間，派出全體業務人員和部分職能人員近100人，分頭到山東、河北、天津、浙江、蘇北等地進行地毯式搜索，摸清每個區域内客戶數量、客戶需求、生産規模、生産周期等信息，詳細調研了近1萬家客戶，取得了很好的效果。
這次集中組織的“地搜”行動，是為了貫徹公司制定的走終端方針。張傳法指出：“走終端靠一次集中行動是不可能完成的。無論是我們走的範圍、詳細程度，還是客戶數，都還有很大的潛力空間。走終端方針要變成一場永久的戰役，也就是說‘地搜永遠在路上’。”2017年，各事業部、各阿米巴将在做好現有客戶銷售服務的同時，繼續開展地搜工作。地搜就是銷售，銷售就是地搜，坐在家裡等不來新客戶，隻有去跟客戶接觸，走到客戶中間去，才有機會擴大銷售，開拓新的市場。
啟示
兩次走進天保，與張傳法本人前後進行了五六個小時的溝通和交流，給我留下最深刻的感受是，天保的學稻盛之路完全是靠張傳法個人的毅力和執念推動的。從最初邂逅稻盛先生，到初次嘗試阿米巴，再到用稻盛會計學化解财務經營危機，最後将哲學共有融入天保并重新啟動阿米巴，每一次的起念、轉折、承繼和開啟，都是張傳法的心力使然。
反觀國内其他一些企業家，他們在勤勤勉勉地學習，轟轟烈烈地立大志，可到了該他們在自己企業學以緻用，真刀真槍大幹一場的時候，就退縮了，還給自己編出各種各樣的理由。他們差的就是一種敢于轉身、彎腰、踏實幹的勇氣，一種不問為什麼、低頭開幹的純粹。張傳法學稻盛，從不問理由，從不給自己找借口，也從不懷疑自己，認定是對的，轉身就做，親曆親為。張傳法告訴我，在《稻盛和夫的實學》一書中，松下幸之助那句“我也不曉得答案，但你必須那麼去想”，深深打動了他的心。想要做成某件事，首先必須在心裡有強烈的願望。“無論如何也要幹，也要達成”，經營者需要這種堅強的意志。這就是張傳法的真實寫照。
踐行了會計七原則，又學習了稻盛哲學和阿米巴經營，再回過頭，張傳法對稻盛會計學有了更深刻的領悟。他認為，會計七原則其實并不隻是告訴你會計的本質和處理方法，它實際上擁有豐富的哲學内涵，教你做事做人的道德。換句話說，會計七原則是術中有道，以術載道。比如，一一對應原則告訴企業和員工應該誠實經營，不能有舞弊行為；筋肉堅實原則教人不貪婪，不投機，不虛榮；完美主義原則教人不要懈怠，不要妥協，精益求精；透明經營原則讓人與人、人與企業之間相互信任，心心相印；而所有七條原則更是貫徹了“作為人，何謂正确”這一最基本的判斷準則。從這一點來說，會計七原則就是稻盛哲學的具體化和實務化，它的踐行有助于企業哲學共有的落地和推廣。
張傳法将稻盛哲學、會計七原則和阿米巴稱為“稻盛三寶”。在問及三寶之間的關系時，張傳法有着自己的見解：哲學是企業的大方向，是做人做事的原則，必須要落實。但是，在企業經營過程中，國内大部分老闆都不懂會計，把财務會計視為企業唯一的會計，忽視了管理會計的重要作用，結果把自己弄得焦頭爛額。所以，對衆多國内企業老闆來說，首先得學習稻盛實學，明白自己在抓業務的同時一定要保證經營數據準确，反過來指導經營。這是他們當前迫切需要做的。張傳法還呼籲老闆一定要勤學，把《稻盛和夫的實學》至少看三遍以上，然後照着書本，大膽練習，設計核算表，找到管理企業的那把鑰匙。當然，學了實學，還得學哲學，學哲學能夠幫助你更好地弄明白實學，然後考慮哲學共有，建立企業真正的發展方向，把員工的心凝聚起來，同時，逐步引入阿米巴經營，提高核算效益。按照這個流程去做，相信企業一般都能做下去。
核算表是阿米巴經營最重要的工具，但如果隻是把它作為及時準确地掌握經營數據的手段，甚至用它來考核績效，就是撿了芝麻丢了西瓜。核算表的作用遠遠不止于此。通過核算表，員工可以直觀地看到自己在過去一段時間的工作成績，清楚自己創造的價值以及為團隊和公司做出的貢獻，從而獲得自豪感和成就感。從核算表上，員工還可以發現自己的不足和差距，通過反思背後的原因，找到提升自己能力的機會和方法。最後，核算表是企業各個角落經營實況的展示，員工和企業可以從中發現運營改善的空間，進一步降低成本和費用，提高流程效率，增加經營利潤。
※※※2014年，國内有很多鋼貿商紛紛倒下，山東天保不但活了下來，而且活得很穩健，活得很有勁頭。當時鋼鐵行業大跌，各家銀行從天保一下子抽走近3億元資金，可見天保當時活得“潇灑”是多麼難能可貴。于是，有一些企業家找到張傳法，向他讨教“法寶”。張傳法如實禀告：學稻盛，并問他們願不願意學。就這樣，從2015年到2016年一年間，有三四十位企業家跟着張傳法學習稻盛實學，并在自己企業裡踐行。一年後，那些企業家紛紛表示，自己經營企業不迷糊了，明白賬了，也知道該抓什麼了。
在天保2016年客戶懇談會上，張傳法講了這麼一番話：“一家公司的志向，就是這家公司立志要做成一件什麼事，做成這件事的路子、方向在哪裡。過去20年裡，我們經曆風雨、踏平坎坷，逐步走上一條正确的、可持續發展的路，這條路就是：以我們的經營哲學為思想統領，堅定不移地實行阿米巴經營，明确正确的會計思維，構築有效的會計體制，确立光明正大的企業風氣，把利他和大義作為經營的根本。找準了這條路後，我感覺我們有幹大事、幹成大事的底氣和勇氣了。”
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*1983年，日本京都一部分青年企業家希望稻盛先生向他們傳授經營知識和經營思想，自發組織了“盛友塾”，不久改名為“盛和塾”，取事業隆盛的“盛”，人德和合的“和”兩個字，又恰與“稻盛和夫”名字中間兩字一緻。目前，盛和塾在中國的北京、大連、青島、無錫、上海、廣州、重慶等地設有分塾，會員稱為塾生。
作者簡介：陳賦明，本刊欄目主編。