何謂行動學習
說到行動學習，我們要回到發展人才的一個比較經典的理念，即“70/20/10”模型。也就是說，一個領導者的領導力發展，應該70%通過經驗來學習，20%通過他人來學習，10%通過課堂來學習。對于課堂學習和傳幫帶、導師教練輔導等通過他人來學習，企業都比較熟悉，也用得比較多，反而對發展人才最重要的70%部分，很多企業在實施中比較困難。其中重要的難點是，企業的人才發展部門很難參與和集中管理從經驗中學習的過程。因為在工作中的人才發展，實際上每天都在發生，組織起來比較困難，而且還依賴于各級管理者對這件事情的積極程度和認真程度。可是，這種學習的效果恰恰又是占比最高的。為了解決這樣的困難，行動學習方式應運而生。
行動學習通常以小型團隊的形式進行，一般4～8人，并利用企業内部或外部真實的項目。有别于其他學習方式最重要的一點是，行動學習解決的是工作中的真實問題，而且解決問題的時候，通常要求采取實際行動，并在這個過程中完成個人或小組的反思學習。所以說，行動學習是一種完全在實戰中進行學習發展的方式。
行動學習小組其實隻是行動學習的一個主體，圍繞這個主體還需要其他利益相關方參與，這也反映出行動學習的複雜性。
行動學習的要點和誤區
我們可以發現，行動學習是一種複合型的人才學習和發展方式，企業組織行動學習的過程比較複雜，這也是行動學習成功率不高的主要原因。我們根據咨詢實踐經驗，總結了行動學習的一些要點和誤區。饒曉謙，勵衿領導力咨詢公司創始合夥人。1.行動學習不一定适合所有企業在開始行動學習之前，首先需要考慮一個問題——我們公司能夠接受這樣一種學習方式嗎？由于行動學習的項目發起和最終的項目審核都需要企業管理層的大量參與，因此能否獲得管理層支持，是發起行動學習之前必須考慮的問題。同時，由于行動學習通常涉及長達幾個月的項目管理過程，如果組織發展部門缺乏足夠的人力和管理經驗，也很難成功實施這樣的項目。所以，在選擇這種人才發展方式之前，首先要評估一下企業的準備度。
一般來說，行動學習要求企業高管提供足夠的支持，組織發展部門能夠安排至少一位專職的項目經理，而且企業最好處于擴張上升期，有大量的人才發展需求，并且業務能夠提供足夠的行動學習項目。
2.項目選擇需要斟酌行動學習是要在實際項目中完成人才發展和培養，而這些項目通常是開口的，事先并不知道結果，因此在行動學習項目的選擇上，需要非常注意。首先，項目難度要适中，過于複雜或簡單都不合适。我們曾經碰到過企業命題過難，大大超出學習小組的能力，導緻學習者喪失信心；也碰到過命題太容易，結果3個月的項目2周就做完了。因此，命題時項目發起人要仔細考慮項目的難度。
其次，項目内容要考究。不能要求具備特别的專業能力和知識才可參與（如财務或技術知識等），否則變成隻有少數學員能做，多數學員旁觀，就沒有學習效果了。因此，一般戰略分析、市場進入研究、并購重組等課題，常常是比較合适的行動學習項目。
插圖：左手最後，項目的重要性也要适中。一般不要選擇對當年業績有重大影響的項目，否則對業績的關注會掩蓋本來的學習目的；也不宜選擇完全無足輕重、做不做都行的項目，容易讓學員覺得自己的努力毫無價值，失去學習興趣。特别要注意，如果行動學習項目涉及企業的客戶（如大客戶關系管理類項目、政府關系類項目等），要仔細安排并與客戶溝通好，以防行動學習項目影響企業的外部關系。
按照目前企業一般培養項目的人數，通常一次會有3～4個行動學習項目小組。在項目選擇上有兩種做法，一種是每個小組做不同的項目，一種是幾個小組做同一個項目。這兩種做法各有利弊，前者對于企業來說，可以在更寬的面上發展考察人才，但是管理3～4個項目比較複雜（需要找3～4位項目發起人），精力投入比較大。後者比較簡單，各小組之間還有互相競争，管理容易，但是課題隻有一個，有時看不到不同的人才特點。
3.學習小組要多元行動學習小組一般4～8人組成，人數不宜過多或過少。過少的話，由于缺乏足夠的讨論，很難體會到團隊合作和不同的業務視角；人數過多的問題是容易出現“搭便車”現象，即個别小組成員不參與的情況。在人員組成上，最好體現多元化的特點，不宜把同一職能的人員編成一組。在咨詢實踐中我們發現，對于絕大部分的行動學習項目，非專業背景團隊的結果往往好于專業背景的團隊，多元化的團隊對行動學習是很重要的。
同時，在行動學習小組的構建中，需要一定的外力介入。一般來說，在行動學習項目的啟動過程中，可以安排一個團隊建設活動，讓小組成員彼此認識，有時還可以采用職業性格測試、沖突風格等工具，讓大家了解彼此的性格特征。實踐表明，有效的團隊建設對提高行動學習的效果有着非常好的幫助。
4.項目時間跨度不宜過長行動學習的一個很大挑戰是，與正常工作交織在一起，很難集中管理。項目時間跨度越長，越難有效管理，也越難保持一定的進度。我們曾經見過長達一年的行動學習項目，到後來學員和項目發起人完全松懈了，連項目的内容都不記得了。合理的行動學習應該控制在3個月以内，短的6～8周左右。如果超過3個月，最好安排中期彙報，以确保項目進度。
在實踐中，超過6個月的行動學習項目是比較難以管理的，如果企業一定要安排比較長時間的行動學習項目，就要求組織者、項目發起人和輔導者非常緊密地配合，确保學員在一個較長時期内對行動學習項目保持關注和投入。
5.輔導者角色不能缺失相比其他發展方式，行動學習最容易産生的一個問題是“有行動，無學習”，行動學習最後變成了加班做項目，沒有達到發展人才的效果。造成這種現象的主要原因是輔導介入不夠，學員在行動學習中基本處于工作狀态，而不是學習狀态。
很多企業在行動學習過程中，輔導者的角色嚴重缺位。企業的培訓部門人員隻負責組織整個行動學習，項目發起人隻管項目的事情，至于反思、輔導和團建這類事情，則沒有人負責。結果是，企業花費了大量時間和精力組織行動學習，卻變成了學員集體加班，而且往往是最後彙報前一周臨時抱佛腳進行趕工，這樣的行動學習怎麼可能有良好的效果？
要解決這個問題，首先需要明确輔導者的角色，這個角色既可以是企業内部人員，也可以是企業外部人員（如專業顧問）；其次，明确輔導者的任務，不是幫助項目小組去讨論項目内容（這是項目發起人的職責），而是幫助學員進行反思，體會行動學習中的收獲，提出困惑，接受輔導；還有，輔導要有明确的時間和周期安排，通常以兩周一次或一個月一次為宜。輔導者需要對行動學習小組的情況進行詳細記錄，并且要進行及時的領導力輔導幹預。
還有一種行之有效的做法是，在行動學習彙報時（不管是中期彙報還是結題彙報），安排至少50%的時間，要求項目小組彙報反思和領導力方面的學習成果。這樣做，可以在形式上迫使學員更多考慮自己在行動學習項目中的行為變化，而不是一味地專注在項目内容上。
6.高管支持很重要行動學習的另一個成功要素是，高管的積極參與和支持。在咨詢實踐中，我們觀察到，有的企業将行動學習中的人才發展與人才晉升安排建立合理的聯系，甚至有些行動學習項目落地實施的時候，就由項目小組的相關成員去負責。這樣的行動學習項目，學員自然全身心投入，效果也必然比高管漠不關心或走過場地聽聽彙報的項目要強很多。
行動學習雖然是一種比較好的人才發展方式，但是并非包治百病的藥方。有些企業的高管對行動學習有一些不切實際的想法，要求行動學習項目必須為公司帶來某種回報，行動學習項目必須能夠100%落地執行等。這些過高的要求，要麼在實際當中達不到，要麼導緻學員注意力走偏，忽略自身的反思發展，也會導緻組織者對行動學習項目顧慮重重。
7.有行動學習還不夠從當前企業的實踐來看，将行動學習與課堂學習、小組輔導等多種形式相結合，構成一個複合型人才發展方案，是一種非常好的人才發展業務實踐。而且，很多行動學習的裡程碑正好可以和課堂學習有機結合，如項目啟動和戰略思維的課堂學習結合，項目中期彙報和團隊合作的課堂學習結合等。這樣的做法充分發揮了“70/20/10”學習方法的優勢，現在已經被越來越多的企業采用。
在我們的咨詢實踐中，的确遇到過利用行動學習充分達到人才發展的優秀案例。但是，凡是這樣的企業，都在行動學習方面投入很充分，并且在各方面制定了比較完備的保障措施。對于正準備實施行動學習的企業來說，與其臨淵羨魚，不如退而結網，把行動學習的各個環節準備充分，保證企業的人才發展投資落到實處，發揮真正的作用。
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