我們經常會遇到這樣的沖突：創造和獲取價值的途徑不止一條，但有限的資源決定了你隻能選擇其中一條；選擇固然關鍵，但做出選擇所需的知識，卻隻能通過試驗和學習來積累；而試驗和學習的過程不可避免地需要一定程度的投入，這就将若幹可選項排除在外。
那麼，創業者究竟應該怎麼做？我們提出了三大原則，根據這些原則，創業者可以逐步縮減備選項，直至剩下兩種同樣可行的方案。這便是所謂的“測二擇一”法（測試兩種方案，選擇其中一種）。
原則1：選擇至關重要
創業選擇必須被具象化為某種行動，該行動不僅觸發了試驗，還驗證了價值創造和獲取假設中的某一特定要素。特定要素的驗證過程非常關鍵。但如何确定該要素呢？我們必須分清主次，隻驗證那些對于公司身份和使命具有決定性意義的變量。
原則2：四個重要選擇
創業公司面臨四種最突出的選擇，即選擇客戶、選擇技術、選擇身份和選擇競争。前兩種選擇對于價值創造至關重要；後兩種選擇對于價值獲取是必不可少的。
選擇客戶對于缺少業績記錄的新創公司而言，要搞清哪些客戶會産生怎樣的價值以及會帶來多少成本，不是一件容易事。
如果你成立的新創公司以大衆化标準為目标，那麼在創業早期優先考慮主流客戶群當屬合情合理。但反過來，如果你打算立足于創新最前沿，那麼優先考慮能夠容忍失敗的客戶群或許是更好的選擇。
選擇技術為了獲取價值，創業者需要在試驗研究型的冒險投資收益和商業化開發利益之間進行權衡。創始團隊的工作就是要通過權衡利弊，決定是采用質量有保障的成熟技術，還是選擇潛力未知的新興技術。
選擇身份企業每種潛在的DNA都是不同身份要素的獨特組合，而這些身份要素源自以下方面：創始人的目标、企業的内部能力、外部定位和生态系統。
選擇競争這包括選擇競争對手和競争方式。企業創始人必須确定其創意的商業化路線是與老牌公司合作，還是要打造出完全獨立的價值鍊。
在決定競争方式方面，有兩個主要選項——執行和控制。控制意味着采取一定的措施避免創意被他人所利用，譬如保護知識産權。相反，執行意味着快速進入商業化發展，這需要更多合作夥伴。
原則3：這些選擇合在一起的重要性
上述選擇的不同組合，就形成了不同的戰略。
知識産權戰略采取知識産權戰略的創業者會選擇對創新的控制權進行投資。他們通過與行業内的成熟公司合作來創造價值。
颠覆戰略颠覆戰略優先考慮的是執行和靈活性，采取這種戰略的公司會選擇與現有企業直接競争，以期暴露後者陳腐的商業模式。
價值鍊戰略采取價值鍊戰略的創業者同樣會選擇投資于執行，而非控制；主要區别在于他們會通過與現有企業合作來創造價值。
架構戰略和知識産權戰略一樣，推行架構戰略的創業者也會對創新的控制權進行投資，但區别就在于，他們的目标是通過在行業中創建全新的價值鍊，與現有企業競争。
在經過分析不斷淘汰各種戰略選擇之後，你會處于一個關鍵節點，面臨至少兩種同樣可行且充滿吸引力的可選方案，如果不對其中一個方案投入精力去鑽研，你根本不可能知道該如何排列優先級。此時你就需要慎重地去建立兩個極為具體的模型，然後再選擇要堅持投入的方案。