但是，這個目标的實現絕不是一朝一夕的事，也不是憑空就能完成的。它首先得有一個根基，而且這個根基隻有足夠強壯，擁有足夠的體量，才能承擔起成為核心入口的重任。餓了麼的根基就是其外賣業務。在餓了麼收入中，外賣業務占到了90%以上。不過，在整個互聯網餐飲外賣市場中，餓了麼隻占了36%，離第一名的59%還有不少距離。
所以，對餓了麼來說，當前的重點隻有一個，就是奪回市場份額，提高到50%以上。王磊認為，50%是競争的分水嶺，過了50%，餓了麼就掌握了競争的主動權。
為此，首先，餓了麼投入30億元，發動了“夏季戰役”。王磊多次指出，餓了麼，包括整個阿裡，做的都是平台生意，而平台生意都是通過服務商家來服務消費者的。所以，30億元更多是投在對行業的升級上，包括市場投放、物流體系升級、商家服務體系升級等。其中，三四線城市是此次戰役的核心戰場。
其次，王磊對餓了麼進行了組織升級。王磊改變了餓了麼在運營層面的組織架構，建立了城市經理制和大中台。在每個城市，餓了麼設立一個城市經理，把交易和物流兩條線合并起來，由城市經理統一管理和調動，這樣一來，城市前端出現任何問題都可以找到唯一的負責人，快速把問題解決掉。大中台的職能包括策略支持、數據支持、資源支持、運營政策制定等，它是前端的支持者、賦能者和協調者。
除了整編組織，王磊還引入了阿裡一些好的管理方法，比如三表管理機制，即目标表、策略表和評估表。現在，餓了麼的運營架構調整好了，中台和前端的配合機制也建立了，剩下的就是怎麼調整考核體系，讓生産關系更好地服務生産力。
接着，在服務商家、賦能商家上，餓了麼在被阿裡收購之前就在做了。比如，出書教商家怎麼專業地做外賣；開發商家後台系統，給商家提供十幾種營銷玩法。
進入阿裡生态後，餓了麼賦能商家的工具和方法就更豐富了。他們學習淘寶的商家運營經驗，對餐飲商家進行分層，然後針對不同層級的商家，給出不同的政策。他們借鑒天貓和淘寶的營銷玩法，豐富商家的營銷選擇。跟阿裡生态的流量打通後，商家也可以通過阿裡的流量渠道，如口碑、支付寶、手淘、聚劃算等去做營銷。下一步，餓了麼打算邀請優質的代運營商、餐飲地産商、技術供應商等加入餓了麼平台，構建起一個生态圈，更好地給商家提供全方位的服務。
此外，餓了麼還開始接入新零售，獲得了盒馬、天貓超市、大潤發、天貓小店、阿裡健康等非餐飲外賣的業務資源。餓了麼此舉，一方面，是因為阿裡新零售要打造“三公裡理想生活圈”，蜂鳥的即時配送能力是核心基礎設施；另一方面，對餓了麼來說，也急需輸入這樣的業務資源，因為餓了麼需要攤薄300多萬名蜂鳥騎手的成本，同時也為未來成為本地生活服務核心入口的戰略目标做準備。
最後，對餓了麼來說，加入阿裡陣營最大的好處就是，可以依靠阿裡強大的生态協同參與市場競争。餓了麼在不同層面、不同形式上，跟生态成員進行了深度協同。比如，手淘的“外賣”頻道切換成了“餓了麼外賣”；水果、生鮮、藥品、鮮花等非餐飲品類納入餓了麼的配送範圍；全面升級天貓淘寶88會員體系，使餓了麼與阿裡生态各成員在會員、數據、流量上實現互通；等等。
數據顯示，自4月阿裡收購以來，餓了麼借力天貓、淘寶、支付寶、阿裡健康等生态資源，2018年二季度App月活用戶增速領跑全行業，新零售交易額增長45%，增速遠高于傳統餐飲外賣市場。餓了麼正在朝着王磊謀劃的戰略方向穩步前進。