和大家交流一個感覺：好像投資進入了深水區。傳統行業就像是登山，山就在那裡，你堅持不懈持之以恒就有可能登到山頂；互聯網有點像沖浪，一個浪打過來你趕上就趕上了，趕不上就不是你的。現在投資行業的感覺是移動互聯網大浪已經過去了，新的浪在哪裡？還沒有來。而傳統行業利潤越來越少，山也快被淹沒了。那麼，到底是什麼變了？
消費者變了
80後和90後成為消費的主力，網購次數越來越多，每年要用淘寶50次、京東十幾次：因為有了手機，網購也可以是碎片時間的沖動消費，每天平均上網時間3～5個小時，網購占比50%以上；朋友圈天天刷，朋友買什麼自己也要買什麼；各種推薦引擎也越做越好，用各種手段去誘惑大家。傳統行業如果缺乏互聯網戰略就無法獲取新用戶，因為新用戶都是每年畢業的大學生和職高生，他們都是互聯網的重度用戶。我們為什麼會投大衆點評？在一項餐飲調查中，我們問用戶“當你站在購物中心面對十幾家餐廳的時候，你怎麼選擇？”用戶的回答是“我拿出大衆點評搜一搜”。我們覺得奇怪——“你都站在餐廳門口了，為什麼還要看大衆點評？”他們說“我要看評價，哪個菜好吃”。所以評價和粉絲都很關鍵，如果沒有這兩項，傳統行業就沒有新用戶了。
80後和90後更願意分享，車子、房子、廚房……什麼都可以分享。
我們投了小豬短租、回家吃飯。小豬短租比起Airbnb還早期一點，這和中國的情況有關系，有房子的人年齡偏大，不太相信别人，願意相信别人的年輕人目前還沒有第二套房子，但我覺得這隻是時間問題。我們很看好分享經濟。當社會發展到一定程度，效率極大提升、邊際成本極大降低的時候，分享經濟就會發生。
現在的80後和90後普遍覺得自己是“吃貨”，很愛吃但是不會做也不愛做。
萬科在調查後發現90後不做飯，就決定縮小廚房面積，将空間集合做成社區食堂。而最近大家更是越來越宅，懶得出去吃飯，所以外賣非常非常火爆。我們投資了大衆點評以及後來的“美團點評”，美團外賣成長很快，已經達到每天400萬單。這對傳統行業的打擊是什麼？如果傳統餐飲沒有外賣，老店同比就會下降，本身餐飲行業的利潤在交完稅之後就是7%～8%，如果老店同比下降10%就比較危險了。
我們投資了一個餐飲連鎖，本來日子過得比較辛苦，但是它抓住了外賣市場，外賣占比做到了30%～40%，好像又見到了曙光。大家都說外賣燒錢不賺錢，但用這個方法可以教育市場。用戶感到方便、養成習慣，即使提價用戶也會留下來。
消費升級也是目前一個很明顯的特點。
大家以前吃零食就吃瓜子花生，10塊錢一大包，現在改吃進口的堅果，70塊錢一小包。比如我們投資的三隻松鼠，完全是從淘寶發展起來的，2012年成立，今年營業額預計40億，因為它抓住了消費升級和電子商務的浪口。
習慣變了
我們每年做2萬多個消費者訪談，發現在從PC端到移動端的過程中，已經從搜索變成了“看刷屏”。
用戶以前的習慣是在電商上用關鍵詞搜索商家，看評價、銷售排名再下單，現在都改成看看其他人的分享後直接購買。現在80後和90後為什麼不願意讀書？因為大家對于讀一本書要花費的時間已經沒有耐心了。所以羅輯思維能夠生存，羅胖幫大家讀書，每天一分鐘把精華提供給大家。用戶的注意力集中時間越來越短，45分鐘的電視連續劇中間經常需要快進，大家喜歡TED也是因為它時間短，注意力能夠集中。
另一方面，便宜才是硬道理，每一次零售業态的颠覆靠的都是便宜。
外賣和打車軟件的用戶數主要靠補貼飛速發展。前些年的電商，比如淘寶和京東用了10年時間發展到比較大的規模，滴滴和美團依靠補貼大大縮短了發展時間。補貼确實燒了很多錢，這麼多錢都是用來教育市場的，最後能跑出來的隻有兩家。
此外，消費者要的不是便宜而是貪便宜，他們希望自己能成為SmartShopper。
最後一點就是海選和精選。大家的時間價值在提升，不希望花那麼多時間用來挑選，而是跟随自己所信任的KOL的推薦來購物，尤其是非标的産品。我們也在思考：“人”會不會代替“便宜”變成流量入口？目前電商都在努力将個人變成品牌，變成IP流量。
渠道變了
中國社會零售增長平均數仍然有10.7%，但渠道不同品類不同，差别很大。百貨商店及大賣場輝煌不再，人流急速下滑，麥當勞、肯德基租金下降，利潤較高的幹貨品類也都被互聯網擠占；傳統購物中心隻有餐飲區域還能拉來人流，導緻餐飲占比已經從20%上升到35%～40%，餐飲的收入也被分流，隻能靠折扣外賣撐流量。目前有一種專賣店的模式仍有商機，即在三線城市密集開店，做個地頭蛇。
互聯網電商目前總量3.88萬億，每年成長高于30%，并且已經開始逐個擊破零售品類，從“服裝+3C”到“食品+個護+家居+母嬰”，再到今天的生鮮——生鮮已經是最後的堡壘。
為什麼電商占比隻有12%，線下門店已經痛得嗷嗷叫了？首先，12%是全品類的平均數，其中服裝已經達到20%～30%，3C也是20%多。在新生産物取代舊事物的過程中，20%滲透率是拐點。之所以從2014年開始大家都覺得傳統零售行業下降明顯，就是因為電商滲透率已經接近了20%這個拐點。傳統行業原本的毛利大都50來個點，利潤10多個點，如果20%的生意沒有了，利潤基本就沒有了，第一反應是不敢開店了，第二是削減成本、服務質量下降，就進入了“戴維斯雙殺”的惡性循環。
零售的實質就在于産品的極大豐富、價格實惠以及體驗良好。産品的極大豐富方面，線下店是無法跟線上媲美的。價格實惠不是靠股東補貼，而是靠提高效率降低成本——京東在毛利10%的時候已經賺錢了，蘇甯在毛利16%的時候還是虧損。便宜才是零售演變的硬道理，每一次颠覆靠的都是價格殺手，從百貨商店到大賣場、專賣店到互聯網概莫如是。
中國電商為什麼能夠超過美國？主要原因在于線下連鎖不夠強大以及人口密度更高。我們電商的第一個賣點是便宜，便宜是硬道理，是颠覆的核心要素。美國的亞馬遜我們看便宜不了多少，中國從一開始網購就便宜20%～30%，我們之所以能這樣做，是因為美國的線下連鎖店都已經有幾十年曆史了，他們本身的價格就非常具有競争優勢，而中國的線下連鎖還遠遠達不到這樣的規模。
事實上，中國互聯網增速也已經放緩，顯現出了乏力。最近看了幾家互聯網上市公司今年一季度的業績，總體感受是一個關鍵詞——“增速放緩”，而且速度下降得非常快，年增長從原來的60%～70%立馬降到了30%～40%，還有可能降到20%多，因為移動互聯網的紅利吃完了，人口的紅利也沒有了。
人口結構變了
我們對中國的出生人口進行了分析：1960年代出生人口峰值達到2.42億，1970年代略有下降後1980年代又有所上升，随後便由于計劃生育政策直線下降。在這個基礎上我們再看美國居民生命周期各消費峰值，可以看出人的生命周期消費峰值是30歲～45歲，到45歲就開始下滑。而我國30歲～44歲人口數量已經在2007年、2008年到達峰值，到2014年已經下降得非常厲害，人口紅利不再，這就是我們目前面臨的新常态。
面對消費人口基數變少、成長性不足的局面我們應該怎麼辦？我們在市場增量很大的情況下要舍命狂奔，拼的是成長速度；在市場增速放緩的時候，我們要打造護城河，拼的是競争力。
零售的護城河在哪裡？抓住三個關鍵點：占領心智，控制渠道，掌握供應鍊。好市多（Costco）在亞馬遜那麼強大的情況下，老店同比照樣保持5%～7%的年增長，原因有三點：
1.食品占比60%，高頻剛需并且亞馬遜沒有能夠很好地覆蓋這一品類；
2.性價比高，自有品牌占比高，非自有品牌比如寶潔也都采用獨家定制的大包裝，降低了價格；
3.會員制，年費一交，“不買就虧了”；做了這麼多還怕頻次不夠高，還搞了個全城最便宜的加油站，加完油順便可以購物。
而亞馬遜是“世界上最以用戶為中心的企業”，一切決策都以讓用戶滿意為原則。亞馬遜通過搜索引擎和推薦引擎做到一網打盡所有品類，同時大力發展Prime會員——購買頻次是非會員的3倍——現在又宣布做自有品牌，覆蓋幾乎全品類，還有Prime的數據支持開發。除此之外，亞馬遜還在持續創新中：AWS、Kindle、無人機、Echo。還有，超級平台很值錢。如果你投資了超級平台一定要長期持有，好日子還長着。怎麼定義超級平台？擁有1億～2億用戶而且每個用戶每年買8次以上就是超級平台。
在我們的用戶訪談中發現，三、四線城市用戶主動下載的App不超過20個，如果你不是這20個之一，那你的獲客成本将非常高。2014年年底的時候移動互聯網剛剛開始，獲取一個付費用戶需要20塊錢，過完春節以後馬上就變成100塊錢了，100塊乘以1個億用戶就是100個億，移動互聯網紅利已經不再。作為大平台，互聯網規模效應非常明顯，可變成本很低，固定成本很高（采購、廣告、研發），沒有中型企業，互聯網企業“要麼做大，要麼出局”。
超級平台占領用戶的時間，擁有他們的心智，有巨大的網絡效應，能長出“花”來：大數據、雲計算、互聯網金融，以及将來的AI和VR等等。
好生意就是消費壟斷，壟斷才能有高毛利，利潤可以用來創新研發，從而進入良性循環。世界上最好的生意有三種——搜索引擎、電商平台、在線酒店預訂，它們共同的特點是市場占有率都能達到60%～70%，核心業務的EBITDAMargin能達到50%以上。
接下來，産品品牌的護城河在哪裡呢？當平台特别大的時候，我認為在大平台上長出偉大的品牌很難，但消費升級還是能帶來一些機會的。第一，我覺得還是聚焦細分品類的機會，在消費升級中抓住細分市場，占有消費者的心智、先做比什麼都重要（FirstMoverAdvantage）。第二，定價是戰略選擇的第一要素，要又好又便宜，最近成功的幾個大品牌，Zara、優衣庫，都是平民的價格、貴族的體驗。
做品牌，名字很重要，偉大的公司從好名字開始，LOGO也要瘋狂。三隻松鼠的卡通人物，騰訊的小企鵝，京東的小狗，還有趕集的小毛驢，給消費者的印象都非常深刻。品牌投放要持續：“三個一”（一句話、一幅畫、一個15秒的廣告），“30天内見5次”。另外口碑和品牌要雙管齊下。以往中國的品牌都是靠電視廣告轟炸出來的，現在搞千人千面，有了搜索引擎和紅人，流量更加分散，新經濟找到流量就擁有未來，因為以前的時代已經過去了，新的媒體焦點已經形成，隻要你能達到30%的市場占有率，你就安全了。
創始人老了
傳統行業的創始人現在都五六十歲了，對80後和90後的觀察不夠。老闆很牛很強勢，團隊善于執行不善于創新。公司大了，好像官僚避免不了，員工的成就感就不是那麼強，創新力也不是那麼足。但我們也看到了許多與時俱進的創始人。亞馬遜的貝索斯52歲了，帶了一個小分隊研究線下店，向好市多學習推出會員Prime，解決了長期不盈利的問題。阿裡巴巴上市路演時來了一個神秘的人，坐在下面拿個小本兒使勁記，回去就開始做服裝，那個人就是貝索斯。
沃爾瑪的山姆·沃爾頓，星期一到星期五每天自己開個小飛機巡店，周六一大早召集管理層開會分析看到的問題。還有Zara的奧特加，什麼權利都放了，但産品和用戶是一定不放的，新品上架前都要親自過目，櫥窗陳列都要親自把關。
團隊是很多創業公司最大的痛點。我們有一張GE采用過的圖表，按照價值觀和業績把員工分成了幾類：
業績好價值觀也好的是“明星”；業績差價值觀也差的叫“狗”，應該果斷放棄掉；業績很好（帶來銷售20%）但價值觀很差（吃回扣）的“野狗”，一定要高調地炒鱿魚，殺雞給猴看；兢兢業業幹了很多年但是沒什麼成績的“小白兔”是公司最大的危害，因為他們的短闆把創始人的時間都耗掉了，因為他們能力有限，他們招來的人能力更有限。
最糟糕的是，一個公司大部分員工是見風使舵的“牛”，如果“明星”都升官發财那“牛”就會變成“明星”，如果一個公司的“小白兔”過得很好那“牛”就會變成“小白兔”。所以我們看到，心軟的老闆周圍就都是“小白兔”。隻要老闆有魄力拿下“小白兔”，公司發展就沒有瓶頸。其實創始人不必太擔心員工的流失，适當的流失率也是健康的。隻要打勝仗，就有凝聚力。
本文系徐新在華興“一π即合·華興π對”上的講話，首發于華興資本公衆号，轉載須經華興資本授權