已經逐漸遠離智能手機第一陣營的中興，再次通過換帥來重振手機業務。創始人及高層回歸力挽狂瀾者雖有成功案例，但激烈的競争環境、渠道的短闆、産品缺乏推陳出新以及品牌定位不清晰，都促使隻以手機業務為第二支柱産業的中興破局之勢不易。
曾經的中興手機締造者殷一民再度回歸近日，一封中興通訊内部公開信曝光，公司任命執行董事殷一民為手機業務負責人，而已經履職近3年的現手機負責人曾學忠将作為EVP（全球副總裁）協助殷一民工作。
雖然中興并沒有表明換帥的具體原因，但業内分析，對于中興來說，讓級别和威望更高的殷一民來統帥手機業務，顯然是希望在手機業務上實現更大的突破。
據中興通訊發布的半年報顯示，2016年上半年營收477.57億元。按照業務劃分，運營商網絡營收287.35億元，政企業務營收46.07億元，而以智能手機為主的消費者業務營收144.15億元。消費者業務比重僅次于運營商網絡，為中興的第二大支柱産業。雖然憑借專利優勢，中興早在海外市場成為佼佼者，但與此同時，在國内市場卻面臨着前所未有的挑戰。
前總裁重回終端，為提高手機業務層級
1991年就以研發人員身份加入中興的殷一民是中興通訊創始人侯為貴一手培養出的少将之一，曾任中興新通訊設備有限公司副總經理、中興通訊副總裁及高級副總裁之職。2004年接替侯為貴擔任總裁一職，見證并參與了中興手機在功能機時代的發展。2010年，史立榮接替殷一民任中興通訊總裁之後，殷一民留任公司董事。時隔14年之後，殷一民再度重回手機江湖，這時國内的競争局勢已經一片紅海。
針對這次調整的原因，盡管中興手機的相關負責人對記者表示，暫時不評論，但有中興内部人士公開透露：“近年來中興集團層面對于手機業務的重視程度不斷加碼，此次任命殷一民也是為了提高對這一業務的管理層級，加強集團層面對這一業務的指導。”
電信行業觀察家項立剛向《商學院》記者表示：“以前曾學忠當終端CEO的時候，相對于而言還是比較年輕。中興是很大的公司，人際關系相對比較複雜，他在調動資源等方面的能力可能會受到影響。”
按照其說法，殷一民在公司資格老，實力非常強，影響力也非常大，在這個位置上，調動資源相對會容易。這樣，對于中興手機的進一步發展，是有正面意義的。
與此同時，互聯網分析師于斌指出，殷一民本人具有大量的全球運營經驗，在海外市場的拓展和運營上有一定優勢。非常适合領導中興的手機業務對海外市場更進一步打開局面，對内争取更多的資源，重塑中興手機品牌，争奪國内市場。
一度嘗試轉型，但銷量未達預期
實際上，為了強化終端業務，早在2013年年底，中興将公司分為終端、政企、運營商業務三個事業部。曾學忠就是在彼時的調整中走馬上任，成為中興曆史上最年輕的執行副總裁。
當時，在業内看來，曾學忠更為理解年輕用戶，更加迎合互聯網時代對企業發展的需求，這也符合中興加速實現品牌年輕化，提升國内手機市場占有率的戰略需求。而其上任之後，确實進行了一番大刀闊斧的改革，砍掉大量的機型，相繼推出了天機、星星系列等産品。
不過，值得注意的是，在2016年年初，曾學忠發表了對終端全體員工的内部信。内部信稱，2015年中興手機未能完成6000萬台的銷售目标，同時提出2016年手機出貨目标7000萬台。
關于中興手機的式微，曾學忠認為，主要存在兩點失誤：“第一，戰略失誤，沒有提前洞察到消費者轉換趨勢和渠道轉換趨勢，錯過兩個風口；第二，固有的管控模式、品牌等短闆，沒有得到充分提升。”
如今，中興終端部門開始了自2014年以來的第二次大調整，讓前總裁出馬直接抓手機業務。但其實，在國産手機的紅海之戰中，中興已經遠離第一陣營。
曾經幾何，“中華酷聯”是國産手機市場穩固的陣型。而中興憑借運營商定制機型以及機海戰術在國内市場也擁有相當的地位。不過，近年來随着運營商補貼減少，以及以小米為代表的互聯網手機崛起，國産手機陣型開始瓦解，華為推出了互聯網子品牌“榮耀”，中興推出了“努比亞”，酷派推出了“大神”等等。幾年下來，“中華酷聯”陣型中，隻有華為真正走了出來，并沖到了國産手機的榜首，同時，進入前六名的還有OPPO、Vivo。
然而，外界并沒有看到中興的身影；酷派上半年更是虧損20.5億元，并最終易主樂視；聯想手機大虧，不得不賣地和裁員求存。
重視運營商渠道,是優勢也是劣勢
曾學忠在年初内部信中談到，中興在海外有兩大優勢。“第一，我們有強大的研發，專利新增量連續5年位居行業前5，其中兩年獲得第一，絕大多數是發明專利；第二，我們在160多個國家有渠道，這是中興深耕30年的财富，讓我們有條件通過當地運營商或線下渠道銷售，越是運營商主導的市場，我們優勢越大。”
不過，轉向國内市場，業内人士認為，渠道是其問題根本所在。“在過去很長一段時間，中興手機的出貨量有九成來自于運營商，而在電商以及公開渠道，中興則發展緩慢。”從中興的最新規劃可見，終端業務今年的總體規劃是在全國建立3000～4000家門店，主要針對公開渠道，想要補齊短闆。
對此，項立剛認為，手機廠商都在争奪渠道，對于任何手機廠商而言，運營商渠道、線上渠道、線下公開渠道都應該下功夫做好。
所謂“冰凍三尺非一日之寒”，線下渠道建設又需要大量的人力物力，如何在線下渠道投入與保證現有銷售之間尋找平衡則是關鍵。
低端标簽難去，品牌建設還需産品過硬
于斌認為，中興的品牌并沒有能夠讓人印象深刻的定位或者側重。“之前一直走的是和運營商合作的路線，雖然每年有數百款機型，但是推出的手機系列大部分都是低端和超低端手機。從去年底開始，中興其實就已經想要擺脫‘超低端’标簽，砍掉了599元以下手機量産。但是，中興在2000元～3000元檔位的突破一直沒有什麼起色，一直沒有出現讓市場眼前一亮的精品。”
項立剛則表示：“任何一個差距都是綜合因素造成的，和企業文化、投入等方面都是有關系。中興的企業風格比較溫和，要做到像華為那種進攻性是很難的。”
市調機構ICInsight預測，今年智能手機出貨量将來到14.9億部，年增長率僅4%，對照2015年增長13%，增速明顯減緩。同時，其預測2017年智能手機出貨量也隻有5%的增長空間，甚至到2020年止，期間智能手機出貨增長率都隻有個位數。
在此背景之下，包括聯想、360手機在内的廠商都趁着年尾換帥、進行戰術調整，以便應對明年手機市場的腥風血雨。中興的此番高層調整，又能給它的手機業務帶來多大改變，仍然有待觀察。
延伸閱讀創始人回歸的優勢與挑戰
在公司運營遇到重大危機時，創始人或高管回歸不乏成功案例，比如1997年喬布斯回歸蘋果後力挽狂瀾将其帶入世界最頂尖的科技公司，以及2007年，曾在7年前選擇退任董事局主席職位的星巴克創始人霍華德·舒爾茨，面對星巴克銷售業績一路下滑時選擇重返CEO。在他離任的這幾年，星巴克不斷向咖啡之外的領域擴張，門店顧客體驗狀況在惡化，舒爾茨感覺到星巴克的根基開始動搖。回歸管理層後，舒爾茨開始一系列戰略調整，開發創新産品以及調整公司成本結構。2009年第三季度星巴克開始扭轉頹勢，實現2008年度以來的首次盈利增長。
作為創始人，他更能做出犧牲短期利益獲得長期利益的決策，因為他更懂星巴克品牌的内涵。
但這類回歸也并不盡然都取得成效。2004年把CEO一職交給了自己“工作夥伴和要好的朋友”之後，戴爾創始人MichaelDell在看到最大電腦商的頭銜被惠普搶去，2007年選擇回歸CEO之位。但是，采取了諸如裁員、降低成本等措施後，戴爾的市場份額并未有所好轉。