時間進入了2016年，在“資本+零售”雙重寒冬的襲擊下，許多實體店鋪的擁有者進退兩難了：O2O嗎？眼看着大量失敗案例，還沒想清楚好像就退潮了；繼續線下實體運營嗎？吸引不來人氣，咬着牙每天扛得好辛苦；通過資本運作刷臉刷屏幕刷新聞報導吸引眼球？盡管迅速擴充門店人氣外表看來不差，但是隻有自己心裡知道流血燒錢的空虛、痛苦，和無時不在的危機恐慌感。而與此同時，我們剛剛見證了人類圍棋界最頂級高手在谷歌AlphaGo的人工智能轟擊下俯首稱臣。機器快要取代人力了嗎？作為人力最密集的行業之一，傳統零售業如何來面對人類在信息技術上的精進？去或留？變與不變？重生或是死亡？無論您怎麼看待這件事，2016年注定是零售業脫胎換骨的起點。
但是零售業如何脫胎換骨？過去幾年我們大概被忽悠過如下幾種想法：(1)認為隻要引進某種新技術，就可以轉虧為盈、化險為夷，甚至輕易獲得高速增長的機會。例如“互聯網+零售”、O2O2O（線下線上相互導流）、LBS（基于位置的服務）等等。不可否認，的确有人應用了這些技術獲得成功，但是這無法解釋更多的業者同樣使用了類似技術，但是卻依然慘遭失敗；(2)認為技術不重要，更重要的是點子，某種商業模式，某種營銷手段，隻要找到了，就可以點石成金，挽救實體店遭受的困境。的确也有人通過這樣的設計成功了，但是這些成功似乎不可複制。更嚴重的是，所謂的“點子”，缺乏可以科學驗證的參照指标，許多點子聽起來挺好，能不能實際應用還真不知道；(3)相信人類貪便宜又害怕損失，所以隻需在價格上下好功夫，消費者手到擒來。最簡單粗暴的做法就是以低于常理的價格販售商品和服務，厲害些的，還在低價之外，立地于最貴的地段，裝飾以奢華的裝潢。簡單講就是燒錢，但是錢哪裡來？最常見的就是以債舉債，操作并擴大資金杆杠。這自然是高危的選擇。
說實話，對大多數人而言，零售商引進什麼科技，設了什麼局，想到哪些收拾消費者的主意，其實毫不關心。作為消費者，有人任性喜歡燒錢，你的産品稱心又便宜，我當然買單。我不關心你明天是不是就燒死了。你說你O2O了，想要從線下線上兩端堵截我的購買欲望。沒問題，來吧，但是重點是你真的能夠勾引出我的購買欲望嗎？你創造了一堆繁文缛節，就好比剛剛過去這個春晚裡支付寶的咻一咻搶紅包，科技是夠高了，對我的貪小便宜是夠理解的了，設的局是夠細緻了，但是沒人參與，因為太不好玩兒了。但是，再想想不久前北京水立方那場某牛人的跨年演講會，毫無科技感，許多人甚至批評是場超級大忽悠，但是您看看，吸引了多少人在嚴寒的冬夜裡苦苦伫立四個小時！
零售商的複活，實體店的重生，不依賴這些外表的東西。讓我們重新思考一下，究竟人類是怎麼發生消費行為的。
簡單說，人類每天過着的生活，不外就是“所欲”和“不欲”的選擇。不欲，就是讨厭的東西，這個很好理解。至于所欲，引用營銷學者MorrisHolbrook的說法，人們追求“效率”“卓越”“地位”“尊敬”“樂趣”“美感”“倫理”和“心靈”等等價值，這些價值如果細細分化，可能可以很好的解釋人們某些神魂颠倒，欲罷不能的消費行為。例如，前面說到的便宜，其實隻是“效率”的一個變形，消費者喜歡不勞而獲，喜歡“便宜”行事，就是在追求效率；消費者喜歡好東
我想，讓實體店浴火重生的核心精神應該是：利用現代科技，對人類的欲望進行更徹底、更實時的理解，然後将所捕捉到的信息，轉化為即時的可落地的商業應用。這是真正的實力，決不是花拳繡腿。簡單說：(1)預測能力：如何實時且徹底地理解消費者的欲望和想法？(2)交付能力：如何正确将這種對于消費者的理解，立即轉化為合宜的商業應用？
亞馬遜的“預測式購物”是前者的最好示例。亞馬遜通過針對所有個别用戶長期行為的大數據分析，深刻體察每位個别消費者的購物偏好，提前将他們可能即将購買的商品配送到距離他們最近的快遞倉庫，一旦購買者真的下了訂單，商品立馬就能送到家門口。這讓亞馬遜能夠更好的配置他們的物流，有效降低物流成本，更重要的是滿足消費者對“效率”的需求，對亞馬遜的服務産生更高的粘性，同時也對本地競争同行的實體店形成排擠效果。問題是，實體店能不能夠也像亞馬遜一樣，通過正确預測來店消費者的偏好，從而提高人流、提高轉化率、提高客單價、降低門店庫存、同時還培養了消費者的門店忠誠？
答案是非常可行。幾乎所有的實體店都已經有了POS系統，通過針對POS數據的精細分析，我們已經可以相當好地進行消費者畫像，正确猜測任何一位顧客的背景、偏好、品味、家中成員結構等等；如果再加上針對顧客在門店裡四處遊走的軌迹（通過藍牙、RFID、甚至利用攝像頭進行軌迹追蹤和人臉識别），我們已經能夠做到在顧客一踏進店門當下，馬上通過iPad推送信息，讓導購深刻掌握這位顧客過去的消費記錄、門店浏覽行為，和種種有利于促進銷售的情報。當然，在這個基礎上，如果再加上可穿戴設備和微信公衆号來捕捉消費者事前、事中、事後的行為軌迹，我們幾乎可以實現亞馬遜所做的一切。
取得這樣的預測能力相對簡單，隻需廠商能夠認識到洞察顧客的重要，同時願意投資大數據分析即可實現；實際上，後者（交付能力），才更是企業真實實力的展現，這比起前者困難萬倍。比如說，ZARA的供應鍊管理能力舉世皆知，但是又有幾家同行能夠做到像ZARA那樣精準選款，以及從設計到上架的速度？這種例子不勝枚舉，但凡企業能夠克服行業裡公認最艱巨難題的，從來沒有不獲得最大成功的。
例如剛剛開始在大陸開店的誠品書店，許多人相信誠品是因為“秉承人文、創意、藝術、生活的精神”進行複合式書店經營，把書店做出一個新的文化高度，所以獲得成功；更有人說，誠品老闆吳清友靠他在其他商業領域的盈餘來補貼誠品運營。個人認為，抱持這看法根本大錯特錯！誠品在台灣的成功，是因為台灣早早出現了一批以閱讀為樂的中産階層，他們注重品味、熱愛美食、關注健康、享受生活，而且對于設計感強的商品非常喜歡，更重要的是，他們消費得起。誠品正是命中了這群消費者的軟肋，以文化閱讀來吸納人群，然後賺取周邊那些定價超級昂貴、複合式經營、和書籍沒有必然關系的其他産品的錢。這塊才是誠品的“交付能力”，絕對不是看看外表樣子可以抄襲得來的。
核心觀點
讓實體店浴火重生的核心精神應該是：利用現代科技，對人類的欲望進行更徹底、更實時的理解，然後将所捕捉到的信息，轉化為即時的可落地的商業應用。西，喜歡頂級産品就是在追求“卓越”；消費者還享受被尊敬的感覺、需要體貼、需要關懷、需要聽“鳥生魚湯”的話，這是“地位”和“尊敬”的需求。營銷的本質在于充分挖掘并滿足消費者這些隐藏在行為底層的真實需求。