如果說門店開發部門是連鎖經營行業業務及公司發展的推進器，那麼網絡規劃職能即是方向标和指南針。無論是城市開發策略、商圈定位和優先排序到店址的業績預估，還是宏觀經濟研究到微觀門店論證，網絡規劃都是門店拓展健康前行的保障。尤其在一個城市和地區門店開發滲透到一定的密集度時，不斷研究消費者的行為變化特征，重新修正每個現有門店集客區範圍，從而發現和規劃新商圈，引導門店拓展方向，為業務持續前行提供支持；同時網絡規劃職能也能對既有門店續約、關移店等資産管理項目提供分析支持，它與新店開發和資産管理形成一個業務的閉環。
網絡規劃職能日常工作繁多，以下幾項是對拓展業務相對重要的内容。
市場研究
任何門店拓展離不開市場研究這個步驟，不同品牌的不同拓展階段對市場研究的需求不同。對于業務發展初期階段的品牌，一來業務模型本身還未成熟，其次能從市場上同類行業裡輕易地找到參照；再加上市場空白區域衆多，從項目推進效率的角度，在該階段摸着石子過河未嘗不可。随着業務的發展，深入的市場研究需要全面展開，如相關城市排列進入優先次序，城市内商圈範圍的劃分和分類，潛力門店拓展的機會點設定，這一切都需要有相當的市場基礎數據做支撐；同時在市場高速發展時嘗試對各類商圈的探底能更清晰地判斷市場容量，這需要規劃提前做好市場發展基本面的數據分析，在門店開業穩定後給予實際測評，确定探底模型，依此為依據推斷市場容量。
在門店拓展的過程中，定期的市場回顧是必要。這包括回顧發展節奏的合理性，新店和現有門店單店整體業績的表現，不同類型城市及商圈的平均業績和變化特性，城市規劃及各項商業指标的變化對本品牌發展的影響，新類型商圈嘗試的結果。
真正的市場研究是對市場狀況及自身業務的雙向研究，并在動态發展過程中尋找及修正二者最佳契合點，認清業務現狀，理清發展方向。
單店業績研究
營業額預估是新店拓展執行步驟中至關重要的一環，預估是否準确不僅影響對于該項目所能承受的成本，合适的設備設施投資和人員配比等判斷，更影響它投資決策的方向。
新店營業額預估有很多方法，最易用的是對照法，就是針對新店所在的項目特征，尋找既有已開門店裡最相像的項目作對照。如新店開在購物中心，可以在購物中心類型的商圈中尋找與該購物中心相類似規模、定位、品牌組合等因素相似門店的業績作對等，當然還要考慮新老店在購物中心内所處的落位，如果其中一些因素有差異需要作相應的調整，這就是規模對應法。這種方法除了商場外，也運用在居民區、辦公樓或相對類似封閉型的商圈進行類比推算。
由于對照項目有時很難找到完全一樣的，可以用實測新老店門口經過的人流量，輔以相應對等項目的捕獲率（門口經過的人流量與該門店成交的客單數的比例）來計算營業額。為了保證有同比的參照性，新項目和既有項目測試人流量的時間需要一緻，這樣就能避免高低峰流量或季節天氣影響所帶來的差異。人流量測試的周期可以視不同品牌的銷售特性而定，通常取一個完整周測試全天就可以了，如要減化的話，可以考慮周一到周四隻測一天（這些天基本銷售業績相仿），周六和周日隻測一天。有些品牌在一天内的銷售占比是從中午開始占主導，可以安排從中午開始測試。任何測試所取的時間不能代表該品牌全年銷售的平均量，所以完成測試後，需要按照該品牌銷售的季節性指數換算，才能得到該新店相對準确的全年平均營業額。用測試人流量法預估營業額，除了測試執行人的準确性對結果有影響以外，另一重要因素是不同項目間人流品質的影響。通常而言，定位高人流品質高的項目，捕獲率就高，反之則低，所以在确認捕獲率時可以做相應調整。這也是有些品牌門店門口經過的人流量多少不與業績成正比，差異就在捕獲率的不同之處。
在一家新開門店開業半年到一年左右的時間業績穩定以後，就需要進行營業額預估與實際達成比對的回顧，盡量找到偏離的原因，以便針對新項目有更準确的預估。一般而言，新項目業績表現達成預估偏離值在正負百分之十五以内都屬正常，如果偏差過大，就要進行人流量的重測，以此來找尋差異點到底是人流量還是捕獲率造成的。一個品牌在發展的過程中累積這些相關數據非常的重要，可以避免開店少走彎路，尤其是不同商圈及形态項目捕獲率對營業額影響的差異。
近幾年大數據運用備受關注，如果能運用大數據解決連鎖門店營業額預估，不僅能解決目前營業額預估方法上執行過程人為産生的偏差，又能夠在節約大量人力用來執行和分析。在研究了目前行業内先進的數據持有和使用公司後發現，目前通過大數據得到的某些行業單店營業額預估達成的平均偏離值也要到百分之二十左右，對于大多數連鎖行業而言，這個偏低值超出了單店投資風險可以承受的範圍，很難讓人放心使用。
再加上目前大數據的涵蓋範圍相對準确的僅限于現有門店内消費者行為信息彙總，對于門店所處區域或項目非該門店消費者信息數據缺乏精度，對于該部分信息數據的收集整合還需依靠多重數據源，所以目前大數據運用還未對連鎖門店拓展中營業額預估的實務起到幫助和替代作用。
集客區調查
集客區調查是網絡規劃的傳統驗證單店商圈半徑範圍的手段，也就是當門店開業穩定之後，在門店進行該店消費者調查來确定該門店消費者的活動半徑及顧客的基礎屬性、消費習慣，以此與當初給該門店所假想劃定的消費者範圍進行比對，找出其中未涵蓋的闆塊，發現未覆蓋區域及新商圈進而找到營運提升點及新的開店機會點。通常在單個門店業績變化偏大和在一到二年内本區域内不斷有增門店或競者時都需啟動該步驟，調研比例掌握在所有即有門店數的百分之二十五以上，該步驟是發現新商圈和避免過密開店的有效手段。
随着線上支付比例越來越高，再加上國内對于消費者隐私保護規則的滞後，目前擁有線上支付平台的公司可以通過追蹤有在門店内支付行為的消費者行動軌迹來确認活動半徑，該種可能會引起歧議的方法的确可以代替部分集客區調查的職能，但如前所述，該商圈範圍之内的基礎信息還是需要通過其它手段補足，否則該結果也隻供市場部做消費行為調查之用。
每個企業可視自身業務發展的現狀和長遠目标來确定網絡規劃團隊的規模，如一個企業希望門店拓展的節奏和步驟能夠以科學手法來引導，不斷地累積研究和使用數據，就可以與開發人員以一比二至一比三的比例設置網絡規劃團隊。可能有些企業也會更希望将這部分資源用在開發的人數上，以達直接的開店結果，但如果一直單靠有經驗的開發人員來判斷和推進的開發業務顯然風險的管控會越來越難。
李濤
現任職于星巴克企業管理（中國）有限公司副總裁，主管全國門店拓展和資産管理工作。從業近30年，曾經在交通物流、餐飲、零售行業内不同企業的市場營銷、渠道銷售及門店拓展多個部門擔任管理職位。