□文/王新超
韋伯的行政組織理論
在《社會組織與經濟組織理論》一書中，韋伯提出“理想的行政組織體系”觀點，他認為隻有通過高度結構的、正式的、理性化的理想行政組織體系，才能以最合理手段對員工進行強制性管理，這也是達到目标、提高勞動效率最有效的形式。這種“行政組織體系”在精确性、穩定性、紀律性和可靠性等方面，也都更優于其他的組織形式。韋伯将這種組織結構形式稱為“官僚制”，或者叫“科層制”。這種組織結構的主要特點是：①明确的職位分工；②自上而下的權利等級系統；③人員任用通過正式考評和教育實現；④嚴格遵守制度和紀律；⑤建立理性化的行動準則，工作中人與人之間隻有職位關系，不受個人情感和喜好影響；⑥建立管理人員制度，使之具有固定的薪金和明文規定的晉升制度。在韋伯提出這個主張時，當時的社會文化和曆史條件都還沒有形成對行政組織理論的需求，所以大家也沒有對其引起足夠重視。在後來的企業管理發展中，“科層制”的組織結構觀點被廣泛接受，并且對随後的各種組織設計與變革産生了深刻影響。
“科層制”的核心是以理性原則為基礎的。理性，這一來自哲學的概念，被康德認為是人類認識事物的一種能力。韋伯用理性概念的方法來認識與理解管理現象，管理活動是人主導的社會活動，具有理性特點，體現在能夠保證活動程序通過合乎邏輯的方法達到其特定的、可預計的目的。這顯然具有理性的基本特征。韋伯更重視“形式理性”(Formalrationality)的内容，這是建立在分析推導産生的命題構成的認識系統，表現為一套邏輯清晰、内部一緻、天衣無縫的規則體系。人們能夠想象出任何事實情境，都能在這個體系中找到相應的規則，這也确保了秩序的有效性。這種“形式理性”與我們熟悉的“實質理性”（Substantialrationality）有很大差異，那是一種根據權威者意志執行的規則體系，規則的創制者和發現者不受規範指引，他們可以對每一個情況根據個人感情專斷做出結論。這兩種理性的原則在組織管理過程中的表現可以通過圖1的内容簡單加以說明。
在圖1中，（a）代表了組織中“實質理性”原則指導下的行為效果，個體隻對組織中靠近他的人與事，才能産生足夠的關心，以及行為上的充分努力的投入，随着距離的疏遠，個體的關注程度快速下降。這就猶如池塘中的水波，核心部分水波振動幅度大，邊緣地帶水波振動幅度小。按照費孝通先生的解釋，這叫做“差序格局”。在這種形式中，組織活動效率難以得到保證，行動帶有明顯的差異性，對不同的人與事，在不同情境中，努力與關注程度有很大差異。圖中的（b）代表了“形式理性”原則，不以個人情感因素為原則的“企業文化”或“群體氣氛”猶如中間的齒輪，通過這個穩定、一緻的傳遞工具，可以将組織中的各種資源要素緊密凝聚并有效帶動起來，從而保證下面代表的組織管理過程的平穩、持續、有效的運行。這樣的結構更能有效地保證組織目标的實現。這種以形式理性為核心的科層制組織，更突出強調了明确的專業分工，在管理過程中的職業态度，并能避免具體情境性，以及個人情緒化的因素對組織管理過程的幹擾。這對于産生穩定、持久、标準一緻的管理活動效果提供有利的條件。因此，在現代組織管理的結構形式上，科層制的廣泛應用，也是對專業精神，與職業态度的尊重。
互聯網時代韋伯理論新内涵
韋伯的“行政組織”觀點在現代組織管理中是否仍能發揮其應有的作用呢？事實上，行政組織的觀點從一開始提出來就存在自身的廣泛适應性問題，随着新技術影響的新問題不斷出現，這種組織結構形式上不适應的現象表現的會更明顯。人們開始對強調專業分工，以及明确等級結構的組織形式産生質疑。考慮到互聯網時代的組織管理應該表現出組織内部各種小規模群體存在的現象，在崗位與職責上的分工也越來越不明确，任務與業務的邊界越來越模糊，工作中對個體主動性、個性的強化要求也與層級制度對個性壓抑的特征明顯矛盾。這些因素将行政組織觀點存在的弱點強化了，暴露了過于強調穩定、嚴格分工的不靈活特點，對适應新形勢下的管理活動要求産生了極不利的效果。
人們一直對于科層制組織結構中固定、僵化，壓抑組織内部成員個性發揮的問題，不斷提出反對意見。這之中，就包括大名鼎鼎的彼得·德魯克。德魯克形象地将科層制結構比喻為一種“機器的結構形式”，他認為這種形式，極大壓抑了下層人員的熱情與積極主動性，在這樣一個結構中，員工的行為隻能如同機器人，不可能産生主動精神。總體的效果，就是層級形式中的中層管理結構缺少活力，與此同時，基層的員工也無法完全釋放活力，這必然導緻組織管理效率的下降。就像在圖2（a）中展示的層級結構形式，組織管理命運掌握在那個高高在上，叫做“職業經理人”的手中，職業經理人的個人偏好或一時興起，很可能導緻公司的災難性後果。但是否互聯網時代的組織管理結構就一定要“去層級化”？消滅層級制度就一定能提高組織活力嗎？
現在有人開始提出并關注“平台化”的組織結構問題，并對這種解決問題的方案充滿信心。如同圖2（b）中展示的，平台化是一個互聯網技術的概念，從互聯網技術的深度應用角度反映問題。當我們改變僅僅把互聯網當成一個工具來看，對互聯網未來的運用從大規模收集、存儲人類行為信息方面發力，從一定程度上模拟人的大腦功能這個角度認識現象，這就使互聯網越來越聰明，将具有用邏輯思維方式幫助我們解決問題的能力。随着互聯網功能的提升，信息資源被深度開發利用，互聯網體現出的新功能，不僅是接受咨詢，還可以提供解決方案，這種一站式的服務功能體系，被稱作互聯網的平台化。組織結構中反映這種所謂“平台化”的結構形式，其實與傳統概念中的“扁平化”組織結構基本一緻，它能在一定程度上解決中層活力不足的問題，這種在組織内設置更多開放平台，打破傳統組織結構壁壘，使基層人員擁有更多直接與管理者，甚至是更高層管理者直接對話交流的機會，當然有利于提高個體的工作興趣感與積極性，從而能使個體發展得到更多的資源與鼓勵。而且這種“扁平化”的結構，能夠在一定程度上解決傳統科層制難以處理的個體上升空間有限的問題。平台性使個人在職業上的責任體現更充分，更明确，這有利于幫助個體感受到直接的崗位責任。詹姆斯·奎恩認為，層級組織結構是不能從制度上解決領導者的心智盲目問題的，即過于集中的權力與脫離管理實踐的狀況，會導緻領導者認識、判斷、決策上的誤區，這些缺陷不可能在領導者個人身上得到根除，要想克服這個問題，必須使個人心智與組織心智産生一定的距離，也就是使組織的智力存在于系統之中，而不是存在于一個人的大腦裡。
這些觀點聽起來似乎有一定道理，也反映了組織結構發展的一些新趨勢。但應該認識到，“平台化”盡管可以使個體需求得到一定程度滿足，提高個體的積極性與滿足感，但組織管理效率的最終體現應該反映在什麼指标上？組織的效率能夠從個體的創造性價值的表現中完全體現出來嗎？而且，随着組織業務的發展，快速的成長與擴張，組織内的專業分工、精細管理、嚴格控制需求将越來越多，保證專業人員職業作用充分發揮的條件，這不僅是其個性價值的體現，更應該是在專業管理下，才能得到更有效與充分的發揮。
科層制與平台化并不矛盾
在一項針對全球100個最頂尖公司管理共性的調查報告中，專家總結道：這些公司的成功經驗體現在它們組織管理的主要原則上，一是強調“品質優于價格”，二是強調“收入先于成本”，最後，就是肯定“前兩條原則的重要性”。注重“品質”，尤其是注重“收入”，這都體現在管理上要強調整體利益，而分散的管理在某種程度上，對整體利益提升有很大消極影響效果。個體與小群體更容易考慮局部利益，他們會在工作行為上與組織整體目标出現沖突，甚至是阻抗。瑪蒂娜·哈斯（MartinaHaas，2016）等人也提出，盡管當今組織内部團隊體現出更多元化、更分散、更數字化和更多變（4D：diversified，dispersed，digitalized，dynamic）的4D特征，但組織管理成功的關鍵因素，仍然在于組織管理的最基本原則，即激發興趣的方向、強大的團隊結構、支持性環境和共同的思維傾向。
1970年，哈佛大學理查德·哈克曼教授（J.RichardHackman）提出，團隊合作能否成功，最重要的并非成員的性格、态度或行事風格，而是取決于某些“誘發條件”，即：激發興趣的方向、強大的團隊結構和支持性環境，這也是傳統團隊管理概念中強調的團體管理的“三要素”，不少學者認為，這傳統的“三要素”成分對今天的團隊管理仍然至關重要。隻是在現代團隊管理過程中，内部成員更容易受到“我們vs他們”的思維模式困擾，因此，在傳統“三要素”基礎上，還需要強調第四個條件，就是“形成共同的思維傾向”。
1.“激發興趣目标”，是使個體知道工作目标并能參與其中；
2.“強大的團隊結構”，要求團隊必須有适宜人數和結構，具備精心設計的任務與流程，要存在能夠打擊破壞性行為，鼓勵積極變化的組織行為規範。其實，每個成員不必也不可能同時具備最優秀的技術與社交技能，但團隊總體上必須擁有這兩種技能，多樣化的知識、觀念、見解，以及年齡、性别、種族等因素構成上的多元化，才能使團隊更具創意，避免陷入“群體迷思”，“小團隊意識”；
3.“支持性環境”，是要求組織有鼓勵優秀行為的獎懲機制，能夠為成員工作提供必要的數據與信息，給員工适當的培訓與教育，包括所需資金和技術等物質上的資源。尤其對分散或數字化依賴程度高的團隊來說，因為員工可用資源的差别很大，因此，創建支持性環境顯得更重要；
4.“共同思維的傾向”，是針對傳統團隊構成中相對同質化且穩定的特點，往往能使成員容易形成類似的思維方式。但現在情況的改變，卻使團隊容易将自己視為獨立小集團而非整體的一部分，這一現象是符合于人類認知方式的自然反應的，我們更善于通過認知的捷徑來理解面對的日益複雜的環境，對複雜性的簡便方法就是對大家做歸類，這使團隊成員更容易傾向認為自己的小集團在職能、部門、區域甚至文化上，都處于比其他團隊更優的位置，這一習慣當然會引發矛盾，損壞合作。
因此，互聯網時代組織結構面臨的新問題，并不是“行政組織”理論的适宜性問題，“科層制”與“平台化”的讨論也不能根本解決問題。“科層制”與“平台化”之間并不矛盾，這兩種不同的結構形式應該是适應不同性質的組織結構需要，以及适應組織發展不同階段的結構需要。事實上，在傳統理論的傳承與發展上，不應該将傳統的内容完全放棄，而應該是在其基礎上的發展與提高。韋伯的“行政組織理論”在現在，以及未來的組織結構發展中，也必然有其應有的地位。
即使從公司的管理實踐經驗看，在組織發展過程中，“行政組織理論”在指導與影響組織結構的設計與變革中的作用，從沒有減弱過。以豬八戒網公司為例，該公司，在最近的半年多時間裡快速膨脹增長，不僅組織的機構從原有立足于重慶基地，已經快速擴展到全國十幾個省市，并且還要在2016年計劃擴張到全國100個主要城市。這樣的快速增長速度，既反映在業務量與種類的繁多，也包括在人員數量上的激增，從原有的百十人，一下子增長到500多人，并且在未來的一年中還将随着業務的增長有更大的膨脹。像這樣的組織規模的管理，如果沒有理性原則﹑專業分工﹑明确的制度維護這些科層制的支持，顯然是難以完成組織管理與控制的任務的。再比如，像京東、阿裡巴巴這樣的公司發展，也存在短時期内的公司規模的快速增長，在業務的多元化，業務的數量，以及人員的規模上，都存在快速的膨脹。如果沒有有效的組織專業分工的管理，不逐步明确業務的關系，确立人員與機構的關系，就會産生組織内部的業務流程混亂，以及促成人員的不滿。事實上，我們已經可以看到在公司管理不成熟的初期，包括在公司發展的後期，已經有一些關于專業人員、高層管理人員離開組織的報道。這些人才的流失，原因很複雜，有事業發展、個人需求、業務的變化等各種可能，但也不能忽視組織管理的專業化因素導緻的結果。在公司業務多元化，專業複雜，崗位與部門責任重疊，人員行為沖突等這些因素幹擾下，都會導緻個體的專業性受到一定程度的壓抑，當然也将影響到組織效率的發揮。因此，在組織管理過程中，理性原則與科層制的管理形式，是不容我們忽視的，并且應該随着組織的發展，不斷強化與提高。
未來的企業，需要一方面有着清晰的管理層級和管理制度，不能夠因為90後和未來的00後加入職場就進行随意的管理，同時要努力在企業内部開放更多的資源和接口，鼓勵業務的平台化和扁平化。
責任編輯：向坤
王新超北京大學光華管理學院