中國企業界接受“企業文化”概念是在20世紀80年代。這個概念的原委是與實踐改革開放政策有關，當時管理理論界的權威馬洪提出，我們學習海外先進經驗同時，也要注意企業管理的文化差異。
企業文化的緣起
其時，西方管理學界讨論的企業文化概念引起國内的重視，這股思潮源于西方20世紀70年代對“亞洲四小龍”崛起的反思，尤其是日本的成功經驗，這是與傳統西方管理很不相同的一種管理實踐經驗，特點是“關注人性”，尊重員工對企業貢獻價值的肯定。人們認定這是“儒家文化”的特點，定義為“一手拿着算盤，一手拿着《論語》”的“禅式管理”方式。1980年比爾·安博納西在《哈佛商業評論》發表《在經濟衰退中進行管理.一文，标志西方管理學界對東方管理文化反思的開端，之後《日本的管理藝術》（帕斯卡爾和阿索斯，1981）、《Z理論》（威廉·大内，1981）、《公司文化》（迪爾和肯尼迪，1982）、《追求卓越》（又譯《成功之路》，彼得斯和沃特曼，1982）這四本書被稱作“企業文化四重奏”，既是對那個時期企業文化實踐與理論研究的總結，也是中國企業管理學習企業文化的基礎。後來，建設企業文化的行為被與“精神文明”建設聯系起來，改變了這種管理方法的性質，對企業的影響也就有限了。下面表中的内容，是企業文化倡導者約翰·P·科特和詹姆斯·L·斯特克（1992）在《企業文化與經營業績》書中提供的調查數據，他們肯定企業文化對企業業績，尤其是企業長期業績有重大作用，并且，這個作用不是簡單促進，而是“直接提高”。但能否肯定這種直接影響效果能産生表中這樣如此大的效果，确實值得質疑。
我們并不懷疑這些數據的準确性，及調查的可靠性，但由此判斷企業文化對企業經營管理的直接影響性，并由此肯定企業文化産生的巨大效果，還是不太慎重。在公司高速增長期，或是外部市場環境有利于企業經營條件下，調查抽取樣本應該能得到一些反映盈利好與差公司情況的鮮明對比數據，但這既不能完全說明企業經營的普遍情況，也不能簡單用來誇大企業文化對企業經營的真正的價值。
西方管理學界對企業文化現象的研究，早從弗雷德裡克·泰勒（FrederickWinslowTaylor，1856—1915）時代就開始關注了。泰勒研究操作行為與工作程序的“标準化”，但後期他注意到，如果沒有員工素質提高，員工職業精神與專業态度的形成，組織内部不能産生現代管理制度與相應的群體氣氛，科學管理原則也很難被真正理解與執行。當時提出如此思想太早，超越了企業管理需要，也很難被管理者所理解。
彼得·德魯克(PeterF.Drucker，1909-2005)從大公司管理角度分析企業文化價值。他認為企業持續發展，不是企業家個人積累大量财富，而是将财富“投入一個無限長期的未來”的能力，這是“超越一個人或一代人的生命界限的持續性”，所以，管理的成功是決定于組織内部人的因素，對人的行為最有效的影響就是通過文化。明确說明企業的宗旨和使命，這就是企業文化。在《管理：任務、責任、實踐》（Management:Tasks，Responsibilities，Practices，1973）一書中，德魯克指出傳統商人行為是一個時期從事一個生意，他沒有傳承的需要。但現代組織要對未來長時期經營行為規劃，這代表了一種義務的承擔，包括：現有的組織結構傳承，未來的發展政策，過去的決策，投資、設備、産品、市場，當然最重要的就是人。明确企業宗旨和使命，保證組織目标形成與穩定，這才能确立組織優先順序、戰略、計劃、工作安排，這也是設計管理職位和管理結構的基礎。這樣的企業文化幫助我們回答“我們的企業是什麼，以及它應該是什麼”。德魯克是最早将企業管理與組織文化聯系起來的人，他強調：“管理是一種社會職能，隐藏在價值、習俗、信念的傳統裡，以及政府的政治制度中，管理是而且應該是受文化制約……管理也是‘文化’。它不是無價值觀的科學。”德魯克的思考總是走在時代發展前面，他在20世紀70年代的分析與總結，也隻是到了20世紀80年代，才能真正被管理學界理解與接受。
圖1是對德魯克企業文化觀點的一個基本解釋。圖中三種典型的組織文化模式，（a）代表“一盤散沙式”的組織文化特點，無管理，也難以體現效率，更多反映在傳統組織形式中，比如，家族式的組織管理方式；（b）代表“嚴密控制式”的組織文化特點，強制式管理，類似泰勒制的嚴格管理模式，但這種組織通常效率較低；（c）反映了德裡克提出的“文化導向”管理模式，組織資源整合是在文化指導下，組織内部也有完善管理制度，文化的作用使組織管理體現高效率。
丹尼爾•A•雷恩(DanielA.Wren，1932—)也是對企業文化研究有影響的學者。在《管理思想的演變》（TheHistoryofManagementThought，1972）一書中，他試圖從文化環境影響角度說明管理思想與管理模式演變過程，提出“管理是文化的産兒”的判斷。他強調管理思想、管理理論都是根據整個曆史各種不同文化道德準則和制度變化向前發展，從管理實踐中産生的各種管理模式，管理人員受所處文化環境的影響，也決定分配和利用資源方式上，受“文化緩慢變遷而發生變化”。雷恩的觀點是研究管理曆史得到的理性分析與總結，缺少管理實踐經驗支持，對企業文化發展的影響與貢獻還是有限的。
在企業文化研究上，艾德佳•沙因(EdgarH.Schein)具有特殊的地位。在這個研究領域，他明确了企業文化概念，探讨并規定了“文化本質”，在企業文化構成因素、企業文化形成、文化的間化過程等方面都提出獨創見解。他也被人們稱之為“企業文化之父”。1985年《組織文化與領導》（OrganizationalCultureandLeadership）一書中，沙因定義組織文化是“一種基本假設的模型─由特定群體文化在處理外部适應與内部聚合問題的過程中發明、發現或發展出來的─由于運作效果好而被認可，并傳授給組織新成員以作為理解、思考和感受相關問題的正确方式。”
按照沙因的觀點，企業文化要素由三個層次組成：
1.人工制品（Artifacts），組織外顯的文化産品，能被直接看得見、聽得見、摸得着（如制服），但通過這些産品，我們很難理解其背後代表的深層文化含義。
2.信仰與價值（EspousedValues），組織的“信仰與價值”藏在那些人工制品之下，它們是對組織戰略、目标和哲學的描述與表達。
3.基本隐性假設與價值（BasicAssumptionsandValues），這是最深層次要素，是企業文化的核心或精華部分，包括假設、價值、信仰、規範等形式，它們在人們頭腦中生根，但并不被組織成員意識到，大部分處于一種無意識層次，很難被觀察到。但由于它們的存在，我們才能理解為什麼每一具體的組織事件會以特定形式發生。
沙因幾乎全面運用了當時組織行為學領域的知識概念來研究企業文化現象：包括領導行為對企業文化産生和形成的決定性作用，群體動力學對組織内人際關系活動的分析，以及這些規律對企業文化發展的影響，特别是組織适應環境變革中，企業文化積極與消極的影響效果，文化因素對變革的促進與阻礙作用等。企業文化對組織管理活動的影響，根據沙因的觀點應體現在兩方面：一是組織管理資源整合，這促進效率産生，并使組織各部分及個體對組織形成整體認同；另一方面是組織變革，沙因更關注組織變革發展，強調企業文化在影響組織變革中的價值。隻有适應環境，善于學習，能創新才是企業生存發展的關鍵，特别在信息時代，組織在适應環境變化，努力提升學習能力上顯得尤為關鍵。
企業文化的種類
圖2是對企業文化不同類型的分析，“注重内部管理和整合”與“關注外部競争和差異”維度主要反映組織業務能力特征；“靈活和适應性”與“穩定和控制”維度代表組織内人際關系與部門關系特征。通過兩個維度，可将企業文化類型簡單分為四種：
1.等級森嚴式（rigidlystratified）：代表傳統組織形式，集中反映韋伯傳統官僚制度理論的特點，即制度化、專門化、強調等級等等，這些特點對組織有效實現目标非常有價值，在需要效率、可靠性、平穩流程和可預見行為的組織中，這種類型比較适應。
2.市場為先式（marketpreference）：适用于以突出效率為基礎要素的組織，強調交易成本。組織結構要解決的主要問題是面對外部環境，更注重與外部機構的交易過程，比如如何交易，如何與合作夥伴在競争中賺取利潤。
3.部落式(tribalstyle)：與家庭組織文化相似，這種文化類型具有共享價值觀和目标、團結與互助、彼此不分的氣氛等特征。團隊精神，員工參與感和組織對員工的照顧行為是管理的重點。适宜這種模式的組織，需要員工更适合團隊合作和自我提升式的管理，顧客更适合用合作夥伴方式來對待，組織管理重點是建設人性化工作環境，給予員工更大自主權，激發員工參與、貢獻的意識與行為最核心。
4.臨時體制式(temporarysystem)：“臨時”代表一種不确定性。組織革新與主動的創新行為将成為決定成功的關鍵因素。開發新産品和服務，為未來做準備，管理的主要任務落在培養企業家能力、創造力和鼓勵最前沿探索等。此文化模式的假設是，适應與革新能帶來資源與利潤，組織管理重點要放在對未來的設計上。
互聯網時代的企業文化
信息化時代，企業産品與服務形式變化更快，管理面對的人力資源與其他資源也更具個性特點，企業文化是否應針對這些變化有所改變？從前面企業文化類型分析看，似乎“臨時體制式文化”更接近信息化時代組織文化變革的需要，特别像高科技與互聯網公司在業務及内部管理上，面臨市場殘酷競争局面，“産品和服務優勢的半衰期迅速變短”，組織對鼓勵創新和未來設計能力的渴望從來沒這麼強烈過。
分析與思考公司應選擇怎樣的文化模式，當然不是如此簡單判斷。企業選擇文化的模式決定兩層要素，一是“深層文化要素”，它反映組織創業者、奠基者個人價值觀，或是公司所處行業與核心業務活動的主要特征，此要素非常穩定，長期難以改變，也不應該輕易改變，反映公司核心價值觀，是對公司存在與發展宗旨與使命的說明，類似社會責任、誠實、信任、創新、創造财富等。再一層是“表面文化要素”，這是一種相對不穩定，可以被改變的價值觀念，主要決定于日常工作行為與業務标準，表現為部門的“亞文化”形式，它們直接影響個人行為，決定組織效率，帶有更強專業性，職業化特點。
從我國目前一些高科技、互聯網公司企業文化發展與建設情況看，他們仍存在很大的不足，問題還是比較多的。組織在戰略層面上缺少對企業文化真正的認識與規劃，就是在具體操作層面上，也缺少必要策略，日常管理的行為隻是做一些表面文章，真正發生問題的時候，才進行現危機公關，企業文化的事情才被提出來讨論一下，但績效的壓力使公司還是無暇顧及這方面的工作。
像華為公司的“狼性文化”，從一開始就不斷受到社會上的質疑，在組織内部員工與組織間的利益關系處理上，應有的契約關系思考上，員工與組織的契約關系、員工與群體契約關系、員工與職業契約關系等因素，需要有怎樣的規則，以及應該有怎樣的投入程度，都還存在不确定的因素。盡管華為公司被人們評價為“成功的公司”，但不能因為發展的順利，暫時性的業績上與管理者個人的“成功”光環，使我們忽視其對長期發展文化問題不足的認識。
另外，像百度、阿裡巴巴、騰訊這些互聯網公司，包括像京東這樣行業與社會影響很大的公司，在組織文化的建設上都存在很明顯的缺失。這些公司由于從創立伊始，就感受到市場競争的殘酷性，生存發展的壓力使公司對利潤的追求要求更多，甚至在一定程度上更願意采取不擇手段的競争方式，這導緻公司在日常管理與戰略規劃上，更容易關注業績行為，而難以有資源投入到企業文化規範與建設上。從對現有的組織文化問題的另一個分析角度來看，中國的大多數企業，仍是由第一代創業者執掌權力，而從企業文化的認識本質角度來看，這種文化的真正價值是其在企業長期持續發展中的作用，能否将組織的創業精神，由創業者奠定的價值觀保持與傳承下去還存在不确定性。從這個意義上說，我們還不能對中國企業的企業文化狀況有更樂觀的判斷，時間才是真正診斷與評價組織文化有效性的标準。
責任編輯：向坤