“自利則生，利他則久！”
——稻盛和夫
在經濟全球化的大背景下，領導者不斷嘗試着去探索保持企業持續競争優勢的良方。而在知識經濟背景下，“知識”對提高企業創新能力的效用被東西方學者所看重。日本管理學大師野中郁次郎與哈佛大學教授竹内弘高結合日本企業案例系統地闡述了知識創新的動态過程，并強調知識對企業競争力的積極作用。知識作為企業資源，被看作企業的競争優勢。因此，基于這些理論，我們不難得出企業領導在信息時代對知識資源的管理與規劃可促進企業競争優勢的形成。當人們慢慢意識到知識可以提高企業競争力，知識管理便被當作應對持續競争的利器，備受商業界的關注。
智慧型領導
對于領導力的研究，領導者作為研究的主角被予以關注。在當今的高度市場競争環境中，什麼樣的領導才能被稱之為智慧型的領導并對企業保持競争力有積極作用呢？野中郁次郎與竹内弘高總結出智慧型領導的六種能力特征，即明是非，抓重點，懂分享，善交流，定策略，重培訓（見表1）。
綜上而言，這些領導力特質可能對知識在企業中的傳播、分享、培訓、學習，乃至交流起到一定的作用。然而，在知識管理實施中會遇到哪些困難？智慧型領導又将如何解決這些困難？不妨帶着這兩個問題，進行下面的探讨。
知識管理之困境
關于知識的分類，早在上個世紀，波蘭尼（MichaelPolanyi）在其《個人知識》一書中，将知識用顯、隐性進行區分，并表明顯性知識易于編碼、描述、轉播與轉移，相對而言，隐性難以表述和轉移。根據其對知識顯隐性的定義，我們可以将易于編碼可存儲于企業數據庫的知識，如影像、書籍、文字材料等歸納為顯性知識。而對于經驗、訣竅、技巧之類需要意會，不易于計算機編碼和存儲的知識歸納為隐性知識。
在21世紀，IT技術廣泛應用各個領域，顯性知識可以通過信息技術手段進行編碼與存儲，然而由于隐性知識不易編碼的特點，對于隐性知識的處理，IT存在一定的局限性。所以對于企業隐性知識的管理與共享，不易通過技術手段進行物理性提取，很多情況下會取決于共享者的自願分享和傳播的行為。然而，如果存在信任危機和分享文化的缺乏，會阻礙知識共享和傳遞的實施。實證研究結果表明組織共享文化對企業知識轉移有正影響，相關文化問題會影響知識共享與轉移的運行。因此，總結出知識管理的困境之一：
困境1：缺乏共享文化，導緻知識共享運行受阻。
有不少研究者認為知識作為企業員工個人的智力資本而并非企業所有，因此企業不能強迫員工分享和轉移其知識于其他組織成員。所以，可以說明在企業内知識共享需要有共享者的意願，還有一些學者提出在組織中存在員工進行知識隐藏的現象，并證明人際不信任對知識隐藏有積極影響。因此，我們總結出知識管理的困境之二：
困境2：信任危機導緻企業知識所有者不願進行知識分享，并進行知識隐藏。
除此之外，西方學者早在上世紀50年代就開始對知識和知識管理進行研究了，而中國在該領域的研究起步較慢，2000年後相關領域的研究才日益增多。知識管理在運行實施上也存在問題，如企業知識管理相關專業人才的匮乏、企業對知識價值認識不足。由于中國國内對知識管理的研究時間不長，如果對知識價值認知缺乏重視，專業人才缺乏，那麼對知識的有效管理又從何談起？從而，我們根據這些研究總結出知識管理的困境之三、之四：
困境3：對知識價值認識不夠。
困境4：知識管理專業人才缺乏。
因此我們可把造成知識管理困境的因素歸納為缺乏共享文化，缺乏互信，價值認知不足，相關專業人才不夠。而針對這些困難，智慧型領導如何才能使企業走出知識管理困境呢？
智慧型領導與其策略
“精明的人是精細考慮自己利益的人；智慧的人是精細考慮他人利益的人。”
——雪萊
稻盛和夫被譽為日本經營之聖，外國問題研究者鐘放通過對其管理哲學的學習，認為他并不是一個倫理理論家，并表示作為企業經營者，稻盛和夫的利他經營哲學中也有在競争中與對手互利雙赢的理念。齊良書等人基于對博弈論的研究認為相應條件下的“囚徒困境”中，如果把博弈雙方的合作與非合作分别看做利他與利己，可以通過模拟，計算得出：對于長時間且局數不定的多次博弈，最優策略為“你來我往”的互惠利他。那麼，基于這個理論推導出如果把知識分享雙方看成博弈雙方，分享看成利他，就長時間而言，企業員工相互交流互惠利他，分享知識，就可能達到相互進益的效果。
如果就知識資源而言，達文波特的理論強調知識資源不同于物質資源，因為某些物質材料使用過後會相應減少，而知識從分享者傳遞到受衆的過程中，分享者的知識不會減少，而獲得者的知識卻相應增加；同樣的道理，野中郁次郎等學者堅信并反複論證企業知識在持續的相互共享與轉換中不斷創造新的知識形成知識的動态聚增。因此，知識的共享和傳遞不僅對個人知識的增長有利，同時也促進組織整體知識資源的增長。從長遠眼光看，企業領導支持并促進員工知識共享是互惠利他行為，不僅對員工知識增長有利，同時公司整體知識資産的增長對企業領導（公司利益獲得者）也有益處。
然而，在對于前文所總結出的知識管理中的四個困境，智慧型領導的特質又如何發揮呢？又有哪些策略能讓知識管理“脫困”呢？下面我們通過幾個簡單的例子進行說明。
對于共享文化的缺失困境。微軟公司高層領導積極推動知識分享運行并明晰共享文化的構建的重要性,通過設立鼓勵機制（績效考核，股權獎勵，鼓勵員工對企業提供有價值的信息），培養團隊精神（建立問答白闆，給提問的員工提供幫助），和增加與員工交流機會（不定期非正式談話）的方式落實到工作生活細節來潛移默化的培養共享文化。微軟的策略同時滿足野中郁次郎等所列舉的智慧型領導能力善于創造機會方便員工交流，制定政策機制鼓勵員工朝着集體共同目标前行的特質。所以智慧型領導在企業知識共享中，為員工交流創造機會，制定獎勵機制，從而促進企業共享文化的形成。
對于組織中相互信任的缺乏問題。京瓷公司的策略是其獨特的經營管理模式。研究者孟祥磊在其論文中表明稻盛和夫管理理念、經營方式的核心是圍繞構建一種長期穩固，互信的企業人際關系。其他研究者如耿德科卻從經濟學角度來分析京瓷獨創的阿米巴經營管理方式，認為阿米巴經營是把企業組織劃分為若幹個能獨立核算的小型組織，強調全員參加，并将領導力分散；對員工充分信任，讓其有更多的參與感和責任感。這種基于互信理念的分散式管理模式，在這種機制下，給了員工更多的信任和更多的權利，使得企業的管理模式更趨向于扁平化模式，促進形成企業團隊的整體意識和互信互助的環境。這也是一種領導力下放的表現，智慧型領導重視培養員工責任感和對各個階層成員領導力的培養，在員工互信的環境中促進其為達到共同目标，相互共享知識，互幫互助。
針對員工知識價值認知不足和相關人才缺乏的問題。華為将知識資本化，并通過股權和股金的分配來實現，按知識分配股權使得知識工作者的回報轉化為股權進而轉化為資本，通過這種直觀回報的方式提高員工對知識資産價值的認識；加大人才引進和培養，對知識管理人才進行分類，并設定不同層次的職位，系統地完善知識管理人才的配置。華為通過和著名高校建立定向培訓關系，華為在高校建立研發基金協助研發，通過這種産學合作，員工通過學習和培訓知識和技術水平得以提高。所以智慧的領導通過直觀的獎勵制度提高員工對知識資産的價值的認識；重視員工培養和為員工提供學習培訓機會，通過産學相結合的模式獲得源源不斷的高級人才解決人才缺乏的問題。
結語
總結這些案例，不難發現，智慧型領導在解決知識管理的困境中，有共同之處，提倡團隊意識，鼓勵員工朝着集體目标努力并從點滴細節出發建立分享文化；建立有效機制鼓勵和獎勵知識分享，積極為員工增加交流與分享的機會，直接的知識的資本轉化大大提高員工對知識價值的認識；權利下放，注重培養員工的領導力；為員工的培訓提供機會，提升企業知識管理專業化程度。
總體來說，智慧型領導對知識管理推進與支持是“利他”的，在為其他人創造機會時達到互惠雙赢。從長久可持續的也光看，充分認同野中郁次郎等人的看法，企業的知識在人與人共享轉化中不斷創造出新知識，給企業帶來可持續的競争優勢，是企業長久生存之道。
“天地之所以能長且久者,以其不自生，故能長生。”
——《道德經》
本文責任編輯：劉永選
丁威旭：日本立命館大學博士生
崔裕眞：日本立命館大學教授，博士生導師，稻盛和夫經營哲學研究中心主任