2018年3月20日晚，在清華經管學院偉倫樓報告廳，清華經管學院院長錢穎一教授與今日頭條創始人兼CEO張一鳴展開了兩個多小時的精彩對話。
張一鳴作為今日頭條創始人兼CEO，是國内最受關注的青年企業家之一。2012年，張一鳴創立了北京字節跳動科技有限公司，推出基于機器學習技術的個性化信息推薦引擎産品——今日頭條。目前字節跳動旗下的西瓜視頻、火山小視頻、抖音短視頻、悟空問答、musical.ly等産品廣受用戶歡迎，其中多款産品已經進入北美、南美、歐洲、亞洲等市場，并獲得成功。
此次的對話中，話題從張一鳴的求學、個人成長、創業經曆，推進到行業發展、企業全球化等縱廣層面，讓我們看到新一代互聯網企業家身上所具有的鮮明特質：樂觀，包容，無畏，創新，果敢，激情……也許，正是因為這些特質，才能讓他們在中國互聯網BAT“赢者通吃”的技術壁壘中脫穎而出，所向披靡。
錢穎一：張一鳴先生，你好！從你的求學經曆中，我發現你的興趣非常廣泛，電子、生物、計算機還有工商管理。你覺得大學四年經曆有哪些是對你後來影響最大的？
張一鳴：大學期間閱讀對我的影響最大。我們學校在天津，不像在北京可參加的課外活動會很多，所以我有很多時間看各種各樣的書。其中，傳記占了很大一部分。閱讀能夠塑造人的興趣和審美，看了傳記之後，讓我在後來的擇業和職業規劃方面更有耐心。在傳記中，你會看到，那些後來很偉大的人，他們在年輕時的生活都是由點滴的事情構成，年輕時他們都是平凡人。你要有耐心，持續在一個領域深入，就會取得對應的成績。
錢穎一：讀傳記讓你更耐心，這是一個很重要的體會。現在沒有耐心不僅是學生，也是我們這個時代普遍存在的問題。聽說你在大學的時候就對信息的流動效率有很多思考。是什麼促使你去思考這個問題的？這個問題的思考和你後來的創業有什麼關聯？
張一鳴：解決信息的流動效率是我創業的主旋律。我本身是重度信息獲取者，除了大學看很多傳記，以及其他雜七雜八的書之外，我在中學也看很多報刊雜志，甚至連中縫都會看。信息傳遞效率的不同，對人們的認知，整個人類社會的效率和合作都造成非常大的差别。
信息的流動本身對社會有非常深遠的影響，我甚至覺得它可能是各種其他效率的基礎。對于信息傳遞效率是取決于信息的流動速度，還是取決于信息的有序組織程度，曾經存在很大的争議。信息已經在那兒，如果沒有有效組織和分發，其實産生的價值非常有限。
我從大學畢業之後，無論是做搜索引擎還是做社交網站，基本上都是圍繞信息分發在做。比如，搜索引擎是組織分發信息，社交網站是以人為節點組織信息流動，推薦引擎是以興趣為顆粒度來組織分發信息。包括抖音也是更有利于信息被創造出來、被分發出去。我們公司内部有一個效率工程部門，就是專門優化公司内部的信息流動的。
錢穎一：從2005年你大學畢業，到2012年你創辦今日頭條之間的七年中，你有過豐富的創業和工作經曆，曾參與創辦過協同辦公、酷訊、海内、99房等四家公司，在此中間你還去微軟工作過一段時間。這七年的經曆對你創辦今日頭條有什麼幫助嗎？
張一鳴：那七年的創業都是偏技術的創業。其中，協同辦公、海内這兩款社交類産品的創業讓我有機會觀察用戶，在感性理解用戶和産品方面有很大幫助。因為社交産品主要跟人打交道，很多用戶會直接給你反饋問題。酷訊非常注重産品品質，用戶對一個像素、一點點色差都非常敏感。而99房算得上是對獨立創辦今日頭條的演練。在這之前，我把自己職責内的事情做完就可以了，有什麼問題可以向上彙報。但在99房當CEO不能向上彙報，隻能做獨立的決定。這是對今日頭條創業的演練。在移動互聯網浪潮起來之前，我有以上這些經曆，真的是非常幸運。
錢穎一：創業的時代和時機非常重要。在你帶着七年的經驗創立今日頭條的時候，你當時的初心就是想創辦一個頭條這樣的企業嗎？還是這隻是一個恰巧的偶然？
張一鳴：這是我的一個主動選擇。當時，我看到移動互聯網的浪潮非常大，甚至這個浪潮早在2008年的時候我就感受到了。2007年蘋果發布了第一款iPhone，我當時買到之後非常震驚：iPhone把操作系統放到移動設備太具有颠覆性了！你可以在一部手機上面搭建一個網站或者一個程序。我當時很難想象一個網站能躺在你的口袋裡，你可以寫一個網站打開浏覽器訪問自己寫的網站。
在這幾年中，移動互聯網的增速逐漸上升。2011年，在我們做移動搜索的時候，移動互聯網的速度已經非常快了，我們做的幾款房産的互聯網應用也非常成功。2011年底，我判斷，整個信息的傳播介質會發生基本變化，那就是從紙媒為傳播介質轉向以手機為傳播介質。手機媒介所具有的實時性、雙向性、多模等特點，以及可以傳輸各種題材的信息、帶有很多傳感器的特點，将會讓整個信息的傳播發生非常大的變化。在這種情況下，我意識到做平台型産品的機會非常難得，于是就選擇把之前合作創業的公司交給合作夥伴，果斷創辦了今日頭條。
錢穎一：你是80後，在成功的創業者中是非常年輕的，你們很多産品的用戶是更年輕的人，比如悟空問答、西瓜視頻等等。你怎麼能做到讓90後、00後甚至10後都喜歡你們的産品？
張一鳴：這個其實很有挑戰，我自己很重視這個事情。就像您說的，我們的很多産品都是年輕人在用。随着他們的需求不斷變化，我們的産品也要不斷演變，很重要的一點是，保持年輕。
錢穎一：歲數不斷在變，怎麼保持年輕？
張一鳴：多用抖音（笑）。要保持年輕，就是不要對新事物随便持否定批判的态度。新事物出現一定有它的原因，一定要去體驗，去嘗試，去觀察它的發展。在保持年輕方面，我們對團隊有很多要求。比如，早期的時候，我發現管理團隊不用抖音，很着急。于是我要求他們每個人每個月要拍兩條視頻，要獲得一定數量的點贊。我會用這種強制手段讓大家保持年輕。另外，我們公司的企業文化是“始終創業”。始終創業的文化要求員工永遠像公司創業第一天那樣思考，永遠思考用戶在想什麼，這能讓我們的思想永遠保持年輕。清華大學經濟管理學院院長錢穎一教授錢穎一：我相信這個對話出來之後，抖音的用戶數肯定會有很大提升（笑）。今日頭條非常重視戰略，特别是在全球化戰略方面有自己的獨特性。你們2012年成立，2015年8月就開始布局全球化，目前産品已經覆蓋北美、日本、印度、巴西、東南亞等國家和地區。這樣的全球化态勢在互聯網公司當中比較罕見。你們為什麼這麼早就考慮全球化的問題？
張一鳴：首先是因為，對于中國公司和外國公司來說，這波移動互聯網浪潮是相對同時起步的。
1998、1999年那一代的互聯網企業，國外企業比中國企業要早了兩至三年的時間，中國企業那時隻能“copytoChina”并本土化，在中國建立自己的業務，在國外根本沒有機會。
但在移動互聯網時代，中國企業和美國企業的起點一樣，是“Borntobeglobal”的。在這個時代，中國企業有很多機會來利用全球配置的優勢和全球規模效益，取得更好的成績。互聯網是互聯互通的，将來一定是全球競争。如果你不能做到全球配置，你就不能運用全球的規模效益，包括市場、組織、人力資源等等。同時，我們也看到在我們前面有很成功的中國公司全球化先例，如中國的電子制造企業，機械制造企業，信息通信技術企業等。說真的，因為之前從來沒有互聯網平台型企業走向海外，我們在2015年啟動全球化的時候，團隊也不是這麼自信。
錢穎一：2015年你們堅持啟動全球化的理由是什麼？因為之前也有很多互聯網企業走出去的失敗例子。
張一鳴：我一直用華為全球化的例子鼓勵大家。華為的産品既要售前，又要實施，又要部署，又要售後。既能銷售到發達國家，又能銷售到非洲。我就跟同事們說，這麼需要本土化的企業都能走向海外，我們肯定也可以。
錢穎一：你用華為這個這個例子激勵大家真是太對了。華為的全球化除了産品，還包括一系列前前後後的服務，那麼難，但華為成功了。作為一家互聯網平台企業，你們的全球化策略是什麼？與之前走出去的中國企業的全球化有什麼不同嗎？
張一鳴：在制定全球化策略的時候，我們一直在思考的一個問題是，對于不同的文化、語言，我們的産品是不是需要非常多的本地化？其實不是。全球化最好的産品，如軟件産品Windows、Office、Facebook、Youtube，他們都不需要産品的本地化，他們的産品是通用的，隻要内容本土化就可以。
我們的策略是，做全球化的産品，本地化的内容。也就是在技術和推薦系統可以通用，再配上一定的運營本地化。有很多中國公司在做國際化的時候，到最後就是成立一個國際化部，針對當地市場開發新的産品。我們不是，我們的願景是“全球創作和交流平台”，我們希望做一個全球統一的平台。
錢穎一：你們目前的全球化進展如何？
張一鳴：在剛開始推進全球化戰略的時候實際上也确實不容易，但現在已經看到光明的方向。現在在日本，每10個日本公民中就有1個我們的用戶，月活1000多萬用戶。我們的用戶在很多國家的應用排行榜上，都排在前幾名，包括我們的抖音海外版和頭條的海外版。雖然我們的全球化目前還有很多不足，但是我們已經看到很大的機會。
錢穎一：你們的海外發展還隻有兩年多的時候，現在才剛剛開始，有不足但也讓人看到很大的機會和希望。在你看來，你們的國際競争力與美國公司或其它公司相比有什麼不同？接下來你們的海外發展模式是什麼樣的？
張一鳴：中國互聯網企業在應用方面的探索，包括研發、運營甚至商業化方面，其實是走在前面的，主要的發展瓶頸是海外組織能力。在接下來的海外運營中，我們應該發揮自己的長處，繼續把應用層面的創新、高效執行做得更好，同時學習國外公司做好組織管理，使企業能适應全球化的運行。全球化意味着要招聘全球化的人才，把國際化的團隊組建好。在這一點上目前還有一些挑戰，有很多外國人還不太适應來中國工作。
錢穎一：像你們這樣公司的全球化運營，肯定需要全球化的人才招聘。這一點華為還是很有特色的，它的很多人才是遍布全球。你們在吸引人才方面不一定都到中國來。
張一鳴：是的，我們也在很多國家設立了辦公室，原則是“TalentFirst”，優先考慮本地化人才，根據每個國家的特點，招聘對應的人才。
錢穎一：華為現在70%的收入都在海外。你覺得今日頭條在什麼情況下可以算得上是一家全球化的公司？
張一鳴：我自己心裡面定了一個小目标，超過一半的用戶來自海外。
錢穎一：你們現在在海外大概有百分之多少用戶？
張一鳴：10%。錢穎一：從10%到50%......需要多少年？
張一鳴：如果要注意兌現的可能性，可能需要三年的時間。
今日頭條創始人兼CEO張一鳴錢穎一：看得出，你心中留有充分的餘地。從2015年到現在，才兩年多的時間，你們的海外用戶實現了從0到10%的突破。大家都知道，從0開始特别難，但你們做成了，這應該給了你很大的信心。
剛才我們在講的都是關于你自己和今日頭條，現在讓我們從更大的層面來談一談這個行業和時代的發展。我們看到，這個時代确實在變，以前我們特别熟知的中國互聯網有三大巨頭，就是百度、阿裡、騰訊，合稱“BAT”。現在又出現了一個新詞“TMD”，代表新的三大巨頭：頭條、美團、滴滴。這三家的估值加起來超過一千億美元。據說“TMD”這個詞是2016年11月烏鎮互聯網大會期間，你、王興、程維三個人有一個小聚會。這次小聚會以後，人們就打造了這個詞“TMD”。先證實一下，是不是這麼回事？
張一鳴：聚會上沒有這個說法。媒體使用這個詞的時間，與聚會的時間大概一緻。
錢穎一：這次“TMD”引出很多有意思的話題：“BAT”中“B”百度在北京，“A”阿裡巴巴在杭州，“T”騰訊在深圳。“TMD”不一樣，三家全在北京，基本都在北京三環到六環之間。這波公司都在北京是偶然，還是這其中有什麼規律可循？
張一鳴：北京整體的基礎條件比較好，最主要是人才多。這次浪潮有一個特點，它比上次更快。比如騰訊從1998年創建，到2008年的估值100億美金，這其間用了十年的時間。但“TMD”比“BAT”這三家企業用的時間短很多。因為在北京這個生産要素足夠充沛的地方，資金和人才都不需要太長的積累時間，所以“TMD”三家企業都活躍在北京，雖然有一定的偶然性，但北京的基礎條件這一點也非常重要。
錢穎一：“TMD”的崛起其實特别有意義。我是學經濟學的，經濟學家一直對“BAT”的成功非常振奮，同時也有一種擔憂：這種情況容易形成“赢者通吃”的局面，不利于進一步再有更大規模的創新。創業者可能會認為：“我沒趕上那個時候，現在都是BAT在這兒了，地盤被他們占了，我們沒有機會了”。但TMD就是在這樣一種環境下創業的。我特别想聽你為我們解讀一下，由于技術形成的平台業态，對新創業的企業是不是有一定程度的制約？今日頭條、美團、滴滴在“BAT”強勢下能夠脫穎而出，那又是什麼原因？
張一鳴：盡管互聯網具有規模效應，但實際上我們看到，現在創業或者投資取得成功的案例，還是越來越多，整個創業創新的發展趨勢越來越好。這是因為：
首先，互聯網規模效應固然重要，但創新更重要。創新需要好的環境，需要我們的法律和行業自律都來為創新營造這樣一個好的環境，也需要領先者不能濫用規模效應，來保持好的競争環境。
第二，無論頭條也好，美團、滴滴也好，這撥企業的誕生都與移動互聯網的發展浪潮有關系。美團是在2010年創辦，我們和滴滴是在2012年創辦，美團高速發展也是2012年之後。當有大的變遷的時候，就像地殼運動，整個生态要重新發生變化，這時候新的物種有機會快速擴張。“大的浪潮來的時候”，是一個很重要的基礎，大的浪潮往往是由技術創新帶來的，比方說計算機、互聯網再到移動互聯網，大的浪潮是一個重要時機。浪潮是一浪接着一浪，隻不過未來的浪潮不一定是在互聯網。科技，就是用新的、更好的方法去創造事情，肯定會有新的浪潮被創造。所有，對于新的創業者來說，機會總是存在的，而且會越來越好。
錢穎一：具體從你的經曆來看，你是如何在BAT強大的背景下崛起的？
張一鳴：首先是找準市場機會，領先半步看到藍海，同時企業要保持對外部的敏銳。在一個創新的環境中，企業不進則退，這一點非常重要。比如雅虎伴随着互聯網浪潮，抓住了門戶導航，但是沒有抓住搜索，沒有抓住社交。在這兩個小浪潮沒有抓住之後，雅虎就不存在了。這提醒企業要始終保持敏銳、保持活力，不然就會被更具有活力的企業吞噬掉。
錢穎一：下一個問題是關于互聯網企業家兩代人之間的相同和不同。“BAT”當中，馬雲、李彥宏、馬化騰分别出生于1964年、1968年和1971年，騰訊、阿裡巴巴和百度分别創建于1998年、1999年、2000年。“TMD”中，王興出生于1979年，你和程維都出生于1983年。美團創建于2010年，今日頭條和滴滴創建于2012年。這兩代人的出生年份大概相差14年左右，創業時間相差12、13年左右。你怎麼看這兩個時代的創業者？兩代創業者之間有哪些相似之處，哪些不同之處？
張一鳴：我跟“BAT”的企業家們都有過接觸，跟他們學到很多東西。我覺得我們之間的相同之處是：以用戶為中心，抓住用戶體驗，給用戶創造價值，重視人才。
不同之處是：首先，2012年前後創業的那代人，他們面對的是一個比較成熟的互聯網創業環境，互聯網滲透率已經很高，用戶一上來就非常适應我們的産品和服務。第二，我們做投融資和招聘要容易很多。現在互聯網公司招聘競争力很強的，據說因為好就業，各大高校招生計算機系的分數越來越高。第三，人才供應也越來越多。第四，新一代的企業家更早嘗試全球化，不僅我們在嘗試全球化，美團、滴滴也在嘗試全球化。因為我們起步與國外幾乎是同步的，并沒有落後國外。第五，更敢于開拓新業務，更不懼怕失敗，容忍度高，更敢于冒險，業務上的快速開展程度比上一代更快。大家可以看到，在2012年創業的這撥企業成長速度也更快。
錢穎一：你說的這點我深有同感。我與這兩代的六位企業家都近距離有過很多接觸，兩代人确實在心理上不太一樣。
張一鳴：是的，第二代互聯網企業家更敢嘗試一些新的東西。這撥企業家不大會遇到“企業沒錢了”的情況，隻要業務好，沒有說融不到錢的。
錢穎一：有人比喻說“BAT”是互聯網的“上半場”，“TMD”是“下半場”。這兩個半場之間在你看來有什麼本質上的不同？以前有“BAT”，後面有“TMD”，之後還有其它的“XYZ”，可能在座的95後、00後學生就有可能是未來“XYZ”中的一個。在你看來，你怎麼來看上半場、下半場以及未來還有加場？加場的機會在哪裡？
張一鳴：我印象中“上半場、下半場”說法的出處是用戶紅利消失——該有智能手機的用戶都有了，該裝上的軟件都裝上了，你就沒有新用戶紅利了。從這個角度來看，典型的互聯網應用确實是這樣。
在用戶紅利消失之後，互聯網的下一步突破有幾個方向：深度。場景變深，為同樣的用戶提供更深、更強價值鍊的服務，場景變豐富，價值鍊變深。寬度。有兩個方法，要麼走全球化，要麼開辟新的維度。比如摩拜或者ofo，給自行車裝上芯片，把物聯網連進來，你可以認為它是延伸了。現在又出現了工業互聯網IOT，這些都是對傳統消費互聯網或者企業互聯網領域的延伸。
此外，還有一個非常重要的維度——企業級應用服務（toB），是中國互聯網科技企業将來會大有作為的。過去我們做的都面向個人用戶的業務（toC），C端産品用的數據庫、雲計算還是芯片、支付系統，其實是ICT産業的更底層。如果C端做完可以往上遊進入B端基礎設施，如果能做成，将是對中國科技企業一個特别大的整體提升。
錢穎一：相比中國企業，其他國家企業在企業級應用服務方面還是更有優勢。
張一鳴：是的。亞馬遜在B端的雲計算，Orcale、WareForce做得都非常好。中國公司隻有更好地推進全球化，才有更多的機會能夠進入B端上遊，這都是更有難度的工作。
錢穎一：全球化和硬科技對傳統互聯網企業來說，的确都有難度，這個是hardcore。從更廣的角度看，目前全球獨角獸企業最多的國家是美國和中國。如果說10年前“BAT”還是跟在美國企業後面的話，今天“BAT”已經與那些美國領先企業齊頭并進，而“TMD”則比同期創業的美國企業還有所超前。現在“TMD”三家企業的估值比美國前三家未上市的獨角獸企業估值加起來可能要高，“TMD”三家估值現在加起來一千億美元，美國Uber+Airbnb随便再加上一家未必達到一千億美元。你怎麼看這個情況？
張一鳴：我們不能說有太大的優勢。比如在打車軟件這個問題上，由于存在屬地監管，多數國家都被本地化。如果看單體市場，中國畢竟人口多，經濟總量增長快，單體估值很高，而且中國有車的人口沒有那麼多。Airbnb全球化做得很好，但是發展得相對比較慢。這幾年時間，我們不算超過太多，隻能說是相當。中國互聯網科技企業最終要取得更大成績的話，要麼在價值鍊向上突破，要麼在全球化方面取得突破。
錢穎一：最後一個問題回到2018。你認為2018今日頭條最重要的事情是什麼？作為CEO你在2018要解決的最關鍵的問題是什麼？
張一鳴：2018對我們來說，最重要事情有三件。第一，對公司來說，希望我們的管理、文化和系統方面都能繼續完善。第二，對業務來說，希望我們的業務能夠走向全球化。如果全球化能成功的話，對我們來說是将是裡程碑的事情，對中國互聯網企業來說也是标志性的事情。第三，作為社會的一分子，我們希望在企業社會責任這一塊能做更多的事情。過去我們更多關心業務的成長，現在我們不僅關心業務，不僅關心全球化，也能夠有更開闊的視角去認識、承擔更多的企業社會責任。
本文責任編輯：羅茜文