賽迪智庫互聯網研究所在資本的主導下，蘑菇街與美麗說以完全換股的方式完成合并,但合并之後并未出現“強強聯合”的局面，反而在業績上頻頻下滑，并先後進行了三次大規模裁員。抱團取暖真的能讓互聯網企業抵禦資本寒冬嗎？究竟如何抱團才能真正取暖呢？
三次裁員，深陷盈利困境
蘑菇街與美麗說合并後并未建立聯席CEO制度，而是由蘑菇街CEO陳琪出任新公司CEO。雖然雙方CEO都強調合并後兩個品牌會獨立運作，保留原有的管理層和組織架構并且不會裁員，但是在合并過程中，美麗說的主要創始人和核心管理層就主動提出離職，掀起第一輪減員潮。2016年9月，或受交易額下滑的影響，蘑菇街開始第二輪裁員。2017年年初，有媒體曝出蘑菇街正在進行第三輪裁員，裁員比例高達20%。據蘑菇街内部員工透露，合并後的蘑菇街一直處于業績下滑狀态，幾次裁員也是為了解決内部整合問題，降低運營成本。
筆者認為，雖然裁員能在短期内降低成本，但長期來看反而會進一步加劇内部人員整合的難度，也無法緩解蘑菇街業績下滑的壓力。
蘑菇街和美麗說合并沒有經過聯席CEO制度的過渡，此舉造成兩個團隊基層員工的整合出現困難。在互聯網領域的初創企業，員工對創始人的依賴度、對原公司的歸屬感相對較高。因此，主要創始人和核心管理層的離職會給基層員工帶來很大的負面影響。據悉，美麗說在與蘑菇街合并之後，新CEO陳琪以不符合公司整體戰略為由，砍掉了此前極具增長潛力的業務。資源分配不均和原本優勢業務發展受到抑制，極大地挫傷了美麗說員工的積極性，更加不利于美麗說員工對新公司重建歸屬感，内部人員的整合舉步維艱。
高效整合才能赢得未來
深入觀察企業并購整合的許多案例，我們不難發現，導緻企業整合失敗的一個主要原因是忽略了很多與人相關的風險，尤其在管理和保留人才方面，做到高效和賦予人性化尤為重要。許多互聯網企業在并購過程中，往往會重資本整合而輕人員整合，但人員的整合恰恰是決定合并後的公司是否能夠保持持續發展的關鍵點。美團和大衆點評合并之後，雖然采取了雙CEO聯席制度，但同時帶來了銷售業務高度重合、細分行業區别不明顯等問題。
造成以上被動局面的原因主要為以下兩方面，一是在企業整合過程中，很多企業過度關注整合方與被整合方的财務、法律以及市場匹配，而較少考慮人力資源整合問題，人力資源部門往往無法提供缜密的關鍵人才保留計劃，若在整合中失去了關鍵人才，整合方往往得到的隻是一個空殼；二是在整合中缺乏企業文化的交融策略，企業并購和整合需要綜合考慮整體戰略，包括：财産、資産、市場、人力資源等因素，從戰略的角度去思考和解決綜合問題，尤其要解決企業管理文化和沖突的深層次矛盾，這要從雙方企業經營理念、價值觀和行為規範等方面重點着手。
因此，筆者認為，要解決企業并購後的整合問題，企業在并購過程中就應提前部署，盡早決定關鍵部門、關鍵崗位的人事安排，通過組建新的團隊來防止人員流失。此外，合并的企業要在磨合期内實現新公司文化再造，幫助員工重建對新公司的歸屬感，從而實現人力資本的公道配置和優化組合。
互聯網企業的合并隻是謀取發展的第一步，合并後應調整管理整合模式，内部治理完善才能更具競争力，赢得良性發展。