針對全球7000家企業的一項調查表明，隻有13%的企業在培養領導者方面的表現令人滿意。相當多企業并不了解這一問題的重要性，甚至以放棄培養領導者為代價，來獲得對技術的投資。近期對800名企業高管的行業研究顯示，67%的企業高管認為技術将比人力資本催生出更大的價值，此外，64%的企業高管認為人力是成本而不是價值的驅動力量。
在互聯網+時代，重構領導力對企業來說非常重要。互聯網+為企業的管理方式帶來了颠覆性的改變。根據調查表明，目前超過90%的企業正在重構組織，以增加創新活力、團隊導向和聯結客戶，這些變革不僅需要新型的企業運營模式，也需要新型的領導力來組織和執行這些模式，企業領導力也應由過去傳統的模式變為互聯網思維的新型領導力。
傳統領導力發展模式
領導力是領導者具備的素質和内在特性，是實現團隊或組織目标、确保領導過程順暢運行的動力。根據近期的一項全球領導力調研數據，擁有傑出領導力的企業在财務表現方面優勝于同等機構2.3倍，股權溢價水平大于15.7%。在長期研究和實踐的基礎上，學術界将領導者應具備的關鍵領導能力歸納為5種，從而形成了領導力五力模型：
前瞻力：制定團隊或組織目标和戰略的能力
感召力：鼓舞及吸引成員的能力
影響力：影響團隊和情境的能力
決斷力：決策的能力
控制力：控制目标實現過程的能力
為了培養這五種關鍵領導能力，傳統的企業領導力發展模式主要有3種類型：
職業經理人範式：基于公司既定發展戰略目标，通過勝任力模型等方式，建立一套相對固定的領導力标準，重點培養管理者的可發展素質。這種模式主要聚焦于公司的經營型管理者，通常由企業創始人、董事會或者CEO發起，在提升管理者領導力的同時，通過改變管理者的思維模式和行為，來推動公司戰略落地執行和組織變革。
企業家範式：是一種精神、一種信仰，它與公司的願景、戰略和文化價值觀相關，是難以改變的素質。因此，企業家範式沒有明确的标準，往往難以培養和改變，主要原因在于企業家特質千差萬别。
合夥人範式：是以上兩種模式的結合，基于企業針對合夥人的領導力要求。合夥人在企業需要承擔兩種角色。合夥人需要扮演經營業務、管理團隊、創造業績的角色，此外，也需要在所處業務單元内，确立願景、構建團隊文化、扮演領袖角色。
冰山素質模型很好地描述了三種模式的關系。在模型中，越底層的素質是越難以改變的。
互聯網+時代，環境及戰略充滿不确定性，企業需要努力尋求新的領導力發展模式，建立嚴謹、科學、結構化的方法來進行領導力規劃和發展，以應對各種挑戰。
圖1冰山素質模型
互聯網+時代領導力挑戰
在互聯網+時代，傳統領導力模式受到了挑戰。舊的企業模式已停止運作，企業的組織架構設計正從傳統的等級制轉變為扁平管理模式，加上全球業務環境越來越複雜，企業需要能夠勝任各個級别領導崗位的員工，這對領導力的多樣性和包容性提出了更高的要求。領導者需要具備新的能力，但大多數企業還不能滿足這種要求，還建立在諸如财務報表、管理機制等舊模式的基礎上，對互聯網+帶來的挑戰和颠覆難以應對。
領導力理念新定義
互聯網+時代，領導力的理念正在被重新定義。企業需要管理者能快速提升領導力，并且能有效地适應環境和戰略的變化，這要求通過領導者的專業知識、能力、視野和判斷力來激發團隊的忠誠度、産出和效率提升。與此同時，随着企業快速演變為扁平結構和生态系統，基層管理者所管理的員工數量正迅速增加，管理者在團隊中的作用正逐漸地轉變為輔導，而不是嚴格意義上的管理職能。尋找、吸引、培養、保留和激勵優秀的員工，成為領導者的重要職能，簡單地增加員工數量已經很難獲得持續發展。在這一背景下，“位置領導者”（即員工憑借其崗位或權力成為領導者）的概念正在不斷被質疑和挑戰。
領導力勝任新要求
互聯網+時代，競争超越了地域、行業的限制，也使得員工組成更加多樣化，這要求企業的領導者具備跨領域的技能，能夠整合各種資源來建立、領導團隊及構建生态系統。互聯網模糊了組織邊界，變革了傳統價值鍊的驅動模式，跨越了行業界限，這需要領導者了解不同的企業職能、行業和技術以及他們之間的相互作用，建立和領導團隊來形成解決方案。建立合作的文化和氛圍成為一種關鍵的領導能力，包括跨越代際、地理位置、職能、内部和外部團隊的合作。通過精通單一職能而晉升為領導者的時代正在走向終結。
領導力發展新模式
傳統的領導力發展模式中，一個基本前提是企業戰略相對穩定，領導力勝任模型（素質模型）相對明确，通過領導力發展項目，可以快速地給企業帶來明顯的短期業績拉動。互聯網+環境的快速變化，導緻企業戰略的不穩定性增加，很難基于穩定戰略來建立穩定的領導力模型，為領導力的發展模式帶來了新的挑戰。盡管環境變得愈發挑戰，企業總是期望領導者在不确定的環境中取得成功。事實上，越來越多的管理者也意識到，随着戰略不斷地動态調整，對領導力的要求也在時刻發生變化，花大量的時間精力建立穩定的領導力模型沒那麼重要了。此外，互聯網技術對學習方式産生了深遠的影響。通過移動網絡，員工可以在辦公室、家裡或者咖啡館，随時随地學習任何主題的課程，可搜索專家視頻，甚至可以在新領域獲得文憑或資格證書。在這種情況下，發展領導力的核心問題是如何改善管理者的學習意願，使得他們變被動學習為主動學習。領導力發展的模式也由從培養領導力的機制，向建立領導力自我發展的創新平台轉變。
數字化領導力重構
領導力理念重構
在互聯網+時代，企業對數字化領導者的期望核心是：領導者要快速了解迅速變化且尚未完全明确的外部趨勢，構思企業數字化的未來，模糊企業内部和外部邊界，運用設計思維的方法培養創新能力。為達成這一目标，企業需要3種類型的領導者：數字化投資者、數字化開拓者和數字化變革者。
領導力勝任重構
領導力勝任重構是企業成功進行數字化轉型的關鍵所在，這種領導力重構涉及到三種不同類型：
認知轉型：領導者需要能夠看到未來的變化。互聯網+帶來的颠覆呈現出無規律性、跨領域和爆炸性等諸多特性。企業看到的變化，通常是變化的結果，意味着機會已經過去。維持企業的生存和發展，需要能夠預測未來的變化，并迅速采取行動。
行為轉型：領導者需要以不同的方式行動。互聯網+帶來的變化違背了傳統的競争規律，競争對手多來自以往毫不相幹的領域，提供産品與服務性能更好、價格更低、服務更出色，導緻企業的産品和服務迅速失去價值，客戶集體丢失等等。因此，需要企業的領導者具備跨領域的技能，能夠領導團隊及構建生态系統，能夠針對市場變化制定策略，迅速組織和執行這些策略。
情感轉型：領導者需要針對風險做出積極的反應。互聯網+帶來的重要變化是企業對風險的态度。創新和冒險定義了當前的高效領導力。用Facebook首席執行官馬克•紮克伯格的話來講就是“最大的風險就是不去冒任何風險，在這個正在迅速變化的世界裡，不冒風險注定會失敗”。
領導力發展重構
互聯網+時代，企業戰略處在疊代變化的不穩定狀态，領導力勝任模型很難被準确的定義，企業需要增加對更深層次的勝任素質的關注和投資，即通過有效的選拔及測評來判斷管理者的潛力，并結合領導力的發展對組織的業績産生持續的影響。這種領導力發展模式與傳統模式有所不同。
新的領導力發展模式，應在企業内、外部吸引、挖掘和發展有潛力的投資者、開拓者和變革者，建立包含創新、增長、包容和合作的領導力模式，将培養領導者作為企業策略的一部分。在這種背景下，職業經理人範式和企業家範式越來越不适應企業的發展，對人才的要求逐漸向事業合夥人轉變。
在合夥人範式中，企業被定義成一個共同發展的平台，人才在平台上扮演各自的角色，發揮各自的優勢。企業可以按照不同的平台層級來識别、儲備和發展人才，建立人才梯隊。每個層級對人才的定義如下：
個人貢獻平台：注重評估人才的動機，發揮人才的潛力和獨特優勢。隻需要對個人價值貢獻負責，不需要管理團隊，可以充分發揮個人優勢。
團隊平台：注重評估領導力潛力，培養人才的管理和領導能力。圍繞一個短期的任務，組建小型的團隊，需要承擔一定的管理責任，追求團隊價值最大化。
組織單元平台：注重評估人才的學習能力，專注于創造組織價值。需要組建一個相對穩定的組織，帶領一個獨立核算的業務單元，業務單元具有較長期的戰略目标，是整個公司的戰略重要組成部分。
合夥人平台：注重綜合評估合夥人範式領導力模型中的勝任力和潛力。
每個層級中，發掘、評估和培養領導力的側重點各不相同，分别是：
成就動機：關注領導力策略，強調文化、授權、冒險、知識共享、充分接觸、矩陣式管理和培養人才。
發展潛力：通過領導力策略培養冒險精神和實踐能力，領導力項目必須跨部門并關注新産品和服務創新，鼓勵冒險和試驗。
學習能力：運用疊代的方式設計領導力項目，以适應環境和戰略的快速變化。從當前存在的問題出發來選擇、設計和學習發展領導力，采用了團隊學習的方法來解決企業問題。變被動學習為主動學習，提升公司管理者的學習意願。
合夥人範式領導力：将領導力發展與人才利益鍊接，可快速獲得領導力收益。每個合夥人對整個公司和其他合夥人有重要的價值貢獻，是公司戰略的重要拼圖。
結束語
互聯網+導緻了普遍存在的領導力發展問題，企業需要深思一些尖銳的問題：誰能真正領導企業在數字化環境中改變規則獲得成功？企業的領導力發展機制是否過于僵化？企業是否重視識别、培養有潛質的人員并給予機會？領導者在提升團隊有效性方面的投入是否足夠？企業領導力發展戰略是否符合未來的需要？隻有在回答了這些問題之後，企業才能找到真正有效的方法，培養能夠在當前和未來皆具競争力的領導者。