快速組織學習能力為組織競争力核心要素
通用電氣（GE）前總裁傑克·韋爾奇曾感悟，“當外部變化速率比内部變革更快時，失敗厄運也就近在咫尺”。組織學習與變革已不再是某些環節的調整，必須是整體變革，是戰略上對環境的适應。戰略能力的快速調整，不是簡單應對性調整适應，強調于對組織業績行為整體設計。市場上新産品生命周期日益縮短，對組織快速反應、快速開發新産品能力的要求越來越高，這就是組織競争能力的核心因素。
表1是麥肯錫公司在高科技産品市場調查研究的結果，重要發現是：産品開發進入市場慢（延緩性變革），其市場獲利能力将弱于那些開發費用高，但進入市場快的産品。這一反差在五年内更明顯，産品市場獲利能力有将近33%的差距。因此，組織學習要突出快速反應，快速跟進，有效縮短産品開發周期，體現有效的市場獲利能力與競争力。
在組織學習研究上，休伯（Huber，1991）列出組織獲取知識方式的五種類型：
1.與生俱來的學習。在組織内世代相傳的知識學習，可以使組織完整掌握全面知識，這種方式多存在于成熟組織中。
2.經驗型學習。通過直接、有意識或無意識的實踐，使組織獲取知識。由于是在具體實踐活動中獲取知識，帶有很強情境性特點，指導實踐的效果好。
3.間接學習能力。組織從了解其他組織技術和戰略過程中獲取信息。從出版物、貿易洽談會、顧問咨詢和專業協會等途徑，這種方式比一手直接經驗學習更受大多數組織歡迎。
4.知識轉移運用。組織通過合資、戰略聯合和收購等方式獲取知識，所謂“轉移運用”，是将有效的新知識，直接運用于管理活動情境。
5.知識搜尋。信息檢索、集中搜索和成果關注等獲取知識方式的概括。以快速提高公司業績為目的的任何獲取有效改變環境的信息活動，可幫助組織快速找到解決問題替代方案。搜尋可産生于偶然、被動、反應性行動，也可産生于主動、有意識、計劃性行動。對知識成果關注，就是正式、有計劃組織學習，用于評估目标完成程度。
休伯是對組織學習普遍規律的總結，直接分析特殊情境下組織學習并不适宜，更難以解釋市場快速、劇烈變化環境下的組織學習。傳統組織學習，多屬适應型行動特點，環境變化相對緩慢，組織僅需漸次變革，學習的主要任務是正确與準确，要在結構、流程、系統等方面調整，變革也可以先對管理各環節局部調整，再整合成系統結果。
但高科技市場環境變化突出在快速，組織的任務又缺少明确目标，甚至變革過程也不清晰，外界變化節奏越來越快，組織難以有明确的局部與各環節間隔劃分。在快速反應環境下，如何有效且快速變革，保證組織獲取獨特競争優勢，這課題正成為研究和實踐者的關注重點。
創業組織或團隊的學習，尤其強調組織學習結果能有效測量産品創新結果，直接服務組織生存發展。傳統組織學習重點在澄清變化複雜性，組織資源與成熟的經驗，更有助對複雜性問題解決。現代組織學習以速度為核心，在任務不完全明确條件下，要快速應對市場環境變化，隻有采取重複試誤，快速檢測，盡快完成産品快速疊代，有效縮短産品創新周期，跟上産品生命周期越來越短的節奏，這才是核心問題。
“快思考”與“慢思考”
對解決問題新方案的選擇，丹尼爾•卡尼曼總結有“快思考”與“慢思考”區分。“慢思考”具理性特點，周密計劃，廣泛收集信息，大量運用經驗，對設計方案可反複比較，選擇合理有效方案。這是大公司或行業領先企業的典型選擇。丹尼爾•卡尼曼認為，不确定性情境下的行動選擇，更具非理性特點，在缺少可對照模式，經驗不充分時，快速競争壓力将使組織在行動選擇上，更依賴貌似類似經驗的幫助。這種快速反應、驗證，及時調整，靈活選擇的方案，有利于快速尋找有效方案，是“快思考”特點，也是直覺與“經驗型學習”形式。
在經驗型學習特點上，休伯提出五個要素：
1.組織實踐，是通過從個體、群體、組織各層次反饋獲得的聯系和分析，建立漸進的整體經驗模式；
2.組織自我評估，是直接的學習經驗，關注重點在可客觀觀測的主觀績效衡量标準，像收集組織成員關心的信息，和需要的變化，用于糾正相關問題；
3.實踐型組織，是試圖提高組織對環境适應能力的經驗型學習，包括結構、目标和開發流程的頻繁更改。頻繁更改會導緻随機誤差産生，但這種形式被證明仍有成功的效果；
4.無意識的學習，一種“非系統的學習”方式，直接從實踐經驗中獲得偶然、未計劃的學習結果。“無意識”，強調學習行為的随機、偶然性，也是幹中學，學中改變的形式；
5.基于經驗的學習曲線，學習曲線是“S型”，在初期有效信息被緩慢積累，然後一個快速提升，最後進入平緩“學習高峰”狀态。
以此為基礎的觀點認為，組織在行業中的時間與其獲得的業績呈正相關，尤其制造型企業在産品制造中獲得的知識和經驗，最有利于在未來生産活動中轉換成控制生産成本和有效縮短生産時間（單個産品）的競争能力。
有助于認識與理解市場快速變革環境下的組織學習，尤其對“經驗型學習”更深入的分析，貝那姆•塔布裡茲和克裡斯滕森的觀點是重要理論基礎。塔布裡茲1995年對高科技公司産品開發速度的專題研究，證明在産品開發速度認識上的傳統觀點是錯誤的。他對産品開發速度與建設提出重要結論，即快速産品開發與跨職能團隊，高度互動的實踐，以及注重測試等聯系緊密，擁有強勢項目領導人也十分關鍵。
塔布裡茲以“密集型模型”和“經驗型模型”解釋組織學習，“密集型模型”（密集型策略），視産品開發為複雜流程，可通過計劃安排、理性化诠釋和密集壓縮處理。另一方面，“經驗型模型”（經驗型策略），強調産品開發的不确定性，而非複雜性，此時模仿傳統線性單一流程的計劃方式處理不确定性是無效的，必須采取反複更替過程。調查結果證明，“經驗型模型”才是組織快速産品開發更有效的典型績效學習情境（表2）。
克裡斯滕森以“技術泥流假設”（technologymudslidehypothesis）為基礎，将公司在快速變革行業環境下的生存狀況，描述為猶如在泥流上求生。公司必須保證永遠保持在泥流之上移動，稍一停頓，就可能遭遇滅頂之災。
克裡斯滕森明确區分“延續性的技術變革”（sustainingtechnologies）和“破壞性的技術變革”（disruptivetechnologies）兩種組織學習方式，前一種是延續産品性能上改善的程度，成熟企業更易在這種變革中領先，豐富資源與經驗使其在技術研發和商業化運作中更有優勢。後一種變革的“破壞”并不涉及複雜技術上特點，主要是将成品原件組裝在一起，甚至新産品結構比傳統産品更簡單。這種創新産品不能為主流市場客戶提供更好服務與體驗，所以很少存在于主流市場。創新産品完全不同的組合，最能引起那些遠離主流市場，或對主流市場缺少興趣的新興用戶群興趣。組織學習策略選擇不再是重視複雜性，而是解決問題的效率問題，解決問題的時間維度要求更高了。
不同研究者的共識就是在創新環境下的組織學習，必須有效壓縮産品開發周期。在任何時期，産品開發都是組織轉型和創新的主要動因，信息技術時代此特點更突出。管理實踐越來越多的經驗證明，速度是現代組織生存發展核心競争力，但此主題在目前學術研究文獻中，仍被人們忽視。我們對照前面的“經驗型學習”模式内容，結合創新組織實踐案例，分析現在組織學習的成功要素。
“強勢項目領導者”的關鍵作用
在創新組織成功案例中，強勢領導者表現是相當突出的。以阿裡巴巴發展為例，當馬雲1999年創建公司時，互聯網行業也在中國剛起步，電商發展的基礎設施（電子支付、物流、商家信用等）都還是空白，電商能否短期内在中國成功存在都有疑問。
在這一年，類似的初創公司，像8848、當當網、攜程旅行網、易趣網等一批電商網站紛紛成立，盡管共識電商是中國未來發展方向，但發展途徑很模糊，處于困惑與迷茫狀态。
在如此環境中阿裡巴巴能脫穎而出，其強勢領導者和公司強烈使命、願景和價值觀驅動的戰略優勢很關鍵。持續不斷追求完善互聯網基礎設施，把願景分解為階段性戰略目标，先後創立支付寶、阿裡媽媽、阿裡雲、菜鳥網絡等一系列業務，最終保證公司創新，産品創新，服務創新，奠定其行業地位。
吉姆·柯林斯提出“先人後事”原則，這與“強勢項目領導者”意義相同。柯林斯認為，企業家若重視“做事”而非“選人”，就很難适應變幻莫測的世界。隻要合适的人在車上，激勵和管理就無問題。無論車子起始方向是否正确，合适的人在前進過程中，總能将方向調整到正确軌道。
谷歌創始人拉裡·佩奇也有類似經驗。他認為，未來企業成功之道是聚集一群聰明的創意精英（smartcreative），營造合适氛圍和環境，充分發揮精英創造力，快速感知客戶需求，愉快創造相應産品或服務的過程。他甚至強調創意精英無需管理，組織隻能給他們創造并提供合适的氛圍。
快速學習過程的特征體現
快速學習、快速更新，即時反映在産品變革結果上。如此典型經驗豬八戒工程公司領頭人唐兵體會尤深刻，公司初創期，經常感到的不安來自于：原來設計明确的目标，一旦落實下去就變得越發模糊。每一新産品的開發，都是在不停讨論與争執中逐漸明晰，而最終結果與開始設計的目标已是大相徑庭。可公司就是這樣發展，産品就是如此創新的。
小米公司的經驗更具典型性。在産品開發與推廣上，小米采取“先人後事”策略。他們的快速學習模式，可總結為：“圈鐵粉”、磨産品、建社群、小内測、大傳播、快量産、挖需求、建生态等步驟，這就是“先人後事”思路的體現。從“年輕人手機”
概念吸引鐵杆“粉絲”，用戶定位在發燒友群體，挖掘發燒友需求并吸引他們參與設計，形成産品基本特點。對重要“粉絲”群體，不斷持續擴大規模，将用戶從發燒友擴大到喜歡分享的年輕人，建立穩定社群，社群内可測試手機各種新功能。一旦核心社群和産品核心功能穩定，就利用社群和新媒體大範圍傳播，提高品牌在大衆用戶中認同度，與此同時，開始快速增産。在手機産品系列成型後，再挖掘手機用戶的多元需求，形成包括手機、手機周邊、智能産品、生活耗材等産品系列和相關企業的生态系統。
與小米成功經驗相反，傳統組織發展經常出現需求增長跟不上業務發展要求狀況，由于用戶增長不夠快，對用戶需求挖掘不深，企業在營銷推廣上雖投入大量資源，效果卻不佳。這一點在大企業與小企業的市場開發能力上對比尤為突出。
大企業經常被技術不如自己的小企業和新企業颠覆，問題并非企業技術能力和管理水平，重點是用戶需求。大企業發展方向被現有用戶推動，在面對未來發展方向不确定時，大企業更難做方向調整。另外，大企業持續依賴原有成熟技術和模式獲得大規模收入，更難用新技術和新模式應對發展的不連續性。研究發現，行業中原有領先企業的失敗，并非因保守、傲慢，或者害怕承擔風險，或是無法适應日新月異的技術變革。恰恰相反，大企業更容易承擔研發風險大、複雜度高，且售價昂貴的組件技術，在這些領域是主要創新力量。大企業在延續性的技術變革上，更易成為技術領先者，更願意較早引入新技術，并發展這種技術的延續性變革。但在破壞性的技術變革中，大企業行動遲緩，市場敏銳不夠，轉型很難，導緻其對新用戶的需求難以适應與滿足。
快速變化是當代企業發展的常态。應對變革的有效方式是提高組織學習能力，以創新提升有效績效能力，形成競争力。學習與應對緩慢的組織，隻有面對被淘汰的結局。
責任編輯：白雲
王新超北京大學光華管理學院教授