中國房地産市場已經曆了多年的密集調控周期，近年住房制度頂層設計的指導思想逐漸清晰，即黨的十九大強調的“房子是用來住的，不是用來炒的”。
所謂“房住不炒”，實際上就是在政策上告别過去多年支撐樓市虛假繁榮的投資、投機性需求。對于以傳統住宅開發、銷售為主的房地産企業而言，這無異于“當頭棒喝”。
與此同時，十八大以來，首都北京的城市功能定位重新調整，在疏解北京非首都功能、建設城市副中心和推動京津冀協同發展等戰略大背景下，京城房地産生存業态正被逐步改寫，住宅用地供應減半，城市更新加速，土地出讓方式亦由過去的“價高者得”變為限房價、競地價、競保障房配建。
行業指導思想變了，市場遊戲規則變了，對身居北京的衆多房地産企業提出了嚴峻的轉型考驗。被業内稱為“京城地産行業真正龍頭”，“一部首開史、半座北京城”的北京市屬國有房企首開集團，此時也正面臨一場大考。
首開集團董事長潘利群近日接受《财經國家周刊》專訪時坦言，過去幾年，首開集團“最直觀變化就是指導思想的變化”，“工作部署基本上都是圍繞十九大精神和疏解北京非首都功能”。在企業發展戰略定位上，首開明确将“城市複興官”作為驅動未來發展的核心指導思想。
所謂“城市複興官”，用首開集團的标準诠釋，就是以國企的擔當、首都的情懷、城市的視角，觀照城市人居、行業發展與企業未來；潘利群則将其精髓歸納為兩句話：一句是“複其所有”，即保護城市文化、找回城市記憶、重塑城市榮耀、再現城市美景；另一句是“興其所無”，即在城市現有格局裡，植入前瞻的項目、現代的生活、先進的服務，解決政府的難題、市場的問題。戰略定位的重新調整，意味着首開集團将持續加大對北京城市更新改造的資金和資源投入，例如将大規模的棚戶區改造工程作為城市複興的抓手。在潘利群看來，借助棚改既可以解決民生問題，又能解決疏解北京非首都功能、拆除違章建築、改善城市人居環境和補城市功能短闆等一系列問題。
然而作為一家旗下擁有上市企業（首開股份，600376）的集團公司，首開不單要承擔北京市城市更新改造和保障房建設職責，同時還要關注業務的盈利水平和資産質量，對投資者和股東負責。這種講究平衡的戰略貫穿着首開的發展曆程，也是現任董事長潘利群着重思考與解決的發展問題。
重新定位應對變局
《财經國家周刊》：你如何評價這一輪房地産調控？十九大“房子是用來住的，不是用來炒的”制度理念的提出，将對房地産企業的生存狀态産生哪些深遠影響？
潘利群：過去的調控側重于價格管理，以短期政策為主。新一輪調控側重于數量管理，以長效機制為主。我認為建立多主體供給、多渠道保障、租購并舉的住房制度，加快房地産稅立法，以及房住不炒的指導思想，都是具有全局意義的制度安排。
我相信随着各項改革的推進，房地産的金融屬性将逐步讓位于居住屬性，房地産業将從投資驅動轉向創新驅動，從投資開發的短周期轉向居住生活的長周期。過去兩年的深刻變局，将是未來很多年的行業格局，這也将是房地産行業的“新常态”。市場安定、有序，才會讓購房者心定不亂，促進脫虛向實的宏觀經濟轉型盡快達成。首開集團董事長潘利群《财經國家周刊》：對于這幾年房地産行業發生的深刻變局，首開集團是怎樣通過戰略調整予以應對的？
潘利群：我們在“十三五”規劃中将集團主業确定為“房地産開發經營、物業管理”，同時确立了“土地一級開發，投資與資産管理”兩個培育業務。
規劃明确了集團“争做國有經濟推進京津冀協同發展的先導力量，打造全國房地産綜合實力一流企業”的定位，提出了“把握兩個大局，做強三大主業，着力兩個驅動，實現整體上市”的發展思路。但這個“十三五”規劃制定的時間是在本輪樓市調控之前。如今，行業的大背景和深邏輯已經改變了，企業的業務模式越早改變，就越能快速适應時代變化。行業的變遷是全局性的，首開集團的轉型思考也是全面的，貫穿于全産業鍊和全産品類型。
首先，在企業定位上，我們提出了“城市複興官”的發展思想，深刻而準确地認知企業自身優勢，抓住北京城市總體規劃實施和京津冀協同發展的機遇，加強京内市場優勢，高質量、高标準推進副中心和冬奧會項目建設，同時積極關注長江經濟帶和粵港澳大灣區等國家戰略的機遇，深耕京外重點城市。
其次，在投資發展上，首開集團近年來不斷踐行“深度合作”的發展策略，與行業高度相關的優秀企業攜手同行。這兩年我們從市場上獲取的絕大部分項目都是資源合作類項目，至2017年末，集團合作開發項目86個，規劃地上建築面積規模達到1529.2萬平方米以上。其中，股權比例占50%（含）以上的項目48個，規劃地上建築面積882.1萬平方米。項目範圍已從北京根據地拓展到全國10多個核心深耕城市。
同時首開近年來不斷加深銀企互信，與金融機構提高合作深度。截至2018年5月，首開合并口徑總計獲得銀行授信3415億元，其中已使用授信近700億元，剩餘授信2715億元，首開在各家銀行信譽度良好。
另外，在産品選擇上，我們選擇了“全面創新”的發展路徑，把着力點放在為人民群衆創造美好生活上，聚焦于高質量發展，提升核心業務能力。從北京城區大宅璞瑅公館，到法式典雅的首開琅樾，到中式美學的棠頌别墅，再到智能化高端豪宅國風尚樾，首開一貫強調工匠精神，緻力于傳承、保護和融合優秀的城市文化。
再有就是我們貫徹實施綠色發展理念，正在建設的通州新城共有産權房項目，正按照“超低能耗、綠色建築、産業化、全裝修”的要求，高标準推進項目建設。
這種高标準、高質量的發展模式，也貫穿在“城市複興官”的五大城市工程裡面，即：以棚戶區、老舊小區改造和社區養老為主體的城市民生工程，與多家市屬國企聯合發起北京靜态交通投資運營的城市管理工程，落實“疏解整治促提升”的城市更新工程，建設2020年冬奧會主場館為代表的城市形象工程，以及建設創客空間、智慧社區為内容的城市創新工程。
《财經國家周刊》：在北京房地産調控政策緊張持續的背景下，像首開這樣項目布局“重倉”北京區域市場，同時又承擔棚改等諸多住房保障政府職能的市屬國有房地産企業，其經營狀況頗受業界關注。能否從投資、去庫存、負債及盈利能力等方面，對公司這幾年的運營情況做些介紹？
潘利群：2017年末，首開集團資産總額2668億元、淨資産555億元、營業收入387億元、利潤總額61億元，各項指标總體上較2014年實現翻番。其中商品房銷售連續四年居北京市場第一位。
在去庫存方面，首開集團控股上市公司首開股份庫存資産比率為58%，行業橫向對比來看，處于較低水平；在去杠杆方面，2014年以來，首開集團資産負債率由83.58%降到2017年的79.21%，平均每年降低一個點。縱觀全行業。截至2017年末，中國前十大房企平均負債率超過80%，A股上市房企平均負債率為79.42%，首開整體杠杆率低于行業平均水平。
但是需要強調的是，這個數據的取得還有兩個前提：一是公司承擔了近300億元投資額的300萬平方米棚改業務；二是公司承接了北京最多的自住型商品房和共有産權房項目。分隔開這些投資金額大、投資周期長的保障性業務，首開的财務杠杆狀況會更加健康，并且首開集團整體資金使用成本處于較低水平。
所以從動态視角來看，首開的發展是向好的、高質量的。
作為首都國企，首開理性看待企業規模擴張，沒打算在千億規模基礎上與市場化公司去比拼速度和排名。理性看待規模擴張
《财經國家周刊》：首開提出了2018年營業收入突破1000億元的規模擴張目标。公司2017年的營收為366.78億元，距離千億目标尚有較大差距，有哪些支撐因素确保目标實現？
潘利群：在年初制定銷售計劃、安排銷售開盤時點的時候，由于多個項目的開盤取證時間有先後。北京地區部分限價商品房項目政策調整、取證延後，京外部分城市對預售項目的價格審批嚴格，也客觀上延長了項目取得預售許可證的時間，這些因素都影響了一季度的銷售情況。預計公司今年的銷售情況會出現比較明顯的“上半年少，下半年多”的情況。
目前首開是北京有資源，南方有支撐。首開在北京地區在售項目達到47個，其中有20個新項目要開盤，全年北京區域的推盤量要接近300萬平方米，北京地區的銷售将支撐首開股份全年接近一半的銷售任務。
從京外來看，首開目前在南方區域項目儲備豐富，重點深耕的福州、廈門、蘇州，項目儲備都超過了100萬平方米，今年福州和廈門的銷售額有望超過100億元，蘇州和廣州地區有望超過60億元。南方區域銷售規模的擴大将為首開股份今年銷售任務的完成提供強有力的支撐。近期，首開股份在揚州、武漢、成都、福州等項目銷售很好。公司整體的銷售情況已好轉。
總的來說，這幾年因為指導思想的變化，我們并沒有把追求規模擴大作為目标。但是今年首開即便不喊一千億目标，實際上各項收入加起來也會達到一千億。作為國有企業，我們還是會比較理性地看待企業發展規模擴張，沒打算在千億規模上與市場化公司去比拼速度和排名。
《财經國家周刊》：過去，業内人士經常會評價說，“首開是北京地産界真正的龍頭”。作為北京市屬國企，你認為首開的核心競争力體現在哪裡？未來伴随行業的深度變局，要繼續保持并強化這種核心競争力，是否面臨困難和挑戰？
潘利群：我認為首開的核心競争力就是“踐行責任”的發展理念。首開集團是全國第一家以“責任”為發展指導思想的房企。它主要體現在三個方面：
首先我們是首都的國企，是國家工程的擔當者。先後承建了國家體育館、五棵松文化體育中心、奧林匹克水上公園等奧運場館，奧運村、亞運村、大運村、冬奧會等大型賽事配套設施。
其次我們是北京的房企，是民生工程的實踐者。從前三門改造，到方莊社區、望京新城、回龍觀文化居住區等重點住宅工程建設，以及承建的大量市政工程、配套設施，滿足城市在特定時期的發展需求。
此外我們還是全國性的品牌房企，是具有全國影響力的北京國企。從1990年代拓展京外、海外至今，京内成長與京外發展同步協調發展，京外發展聚焦于國家核心城市和主要城市群，截至目前在規模上，京内、京外已旗鼓相當，全國性業務布局已基本落實。
至于說未來如何保持并強化核心競争力，我認為最起碼要做到三個方面：一是守住底線。合規合法經營是不能突破的底線，合規守法是企業踐行社會責任的起點，也是貫徹全面依法治國方略的要求。二是走好路線。順應時代發展和市場需求，堅持轉型與升級并重，創造新價值，讓更多人住上有品質的住房、過上美好的生活。三是沖向前線。我們要從開發的高回報模式，轉到更新的穩回報模式。積極投身于社會效益較高、長期投資收益穩定、可持續性較強、風險相對較低的城市基礎建設事業。
充分理解“首都國企”标簽含義
《财經國家周刊》：就企業社會責任、所承擔的使命和發展願景而言，身為國企的首開集團，與一般的民營房企是否存在某些價值觀上的差異？這種差異是否也意味着與民營企業迥異的發展理念和經營策略？
潘利群：如果按照市場化的标準，國企的體制機制會被認為影響效率，但是，從全社會的“帕累托最優”來衡量，國有企業的戰略選擇更多的是榮耀。如果存在價值觀差異的話，這種價值觀的差異應該不是民企與國企的區别，而是不同企業對自我身份認知有所不同，進而導緻發展道路和發展結果的不同。
首開的自我認知就是首都的國有房企，這個身份要求我們更多地去平衡多元化的利益訴求，而不是像民營企業那樣，可以相對自由地做出取舍。一是平衡國家利益與企業利益，将業務重心同城市大事相一緻；二是平衡城市利益與企業選擇，将業務布局與城市戰略相協調；三是平衡社會效益與企業價值，業務模式與城市定位相适應。
如果把企業放在曆史的長河裡，首開要助力北京副中心的繁榮，還要見證雄安新區和京津冀協同發展的輝煌，這種格局、情懷和氣度，是首開價值觀的另一種解讀。我們的目标是把首開打造成與城市同呼吸共命運的、負責任的、穩健經營的、高質量發展的百年老店。
《财經國家周刊》：黨的十九大報告從黨和國家事業發展全局出發，提出了新時代黨的建設總要求，對推動全面從嚴治黨向縱深發展作出新部署。在推動黨建與企業發展同頻共振方面，首開集團近年來有哪些探索、嘗試和可以分享的經驗？
潘利群：這些年，首開集團在黨建方面進行了一些積極探索，黨建工作既要圍繞經濟發展這個中心，也要維護和諧穩定這個大局，應該怎麼發揮作用？發揮哪些作用？我們的答案是集團黨委必須堅持“把方向，管大局，保落實”，這是根本。具體到工作中，就是要做好經濟發展的“推進器”，當好正确方向的“領航員”。
這幾年，我們主要從統一思想引領、落實主體責任、突出核心領導、抓好人才保障、實施文化興企、強化廉政監督和構建和諧企業等七個方面加強黨建工作，确保了集團公司改革發展各項方針政策的落實，保障了企業在激烈的市場競争中持續健康快速發展。總的來說也是一個逐步探索的過程。
黨建工作與生産經營方向一緻，目标相同，但側重點會有所不同。我們認為，對于企業而言，檢驗黨建工作成敗的标準應該立足于是否推動了企業發展，是否保持了和諧穩定，是否履行了社會責任，是否保持了正确的方向，是否體現了黨的先進性。
特别是作為首都國企，必須要明确“我是誰”，要充分理解“首都”“國有”和“企業”這三個标簽的含義。
去杠杆014年以來，首開集團資産負債率由83.58%降到2017年的79.21%，平均每年降低一個點，低于A股上市房企平均負債率79.42%。