正值“88會員”推出一年之際，阿裡巴巴在8月宣布将其升級為88VIP會員，為用戶提供除天貓超市、國際直營等多店95折活動以外，還通享優酷VIP、餓了麼超級會員、淘票票全國卡及蝦米超級VIP等多渠道權益。至此，這家零售巨頭基本完成了由普通會員、超級會員、黑卡會員組成的金字塔式會員體系。
面對人口紅利逐漸消退、流量日益稀缺的市場趨勢，如何在原有業務體系中提升平台的吸引力，成為互聯網企業的新挑戰。而用戶越來越複雜的消費需求，也讓以“超級會員”為代表的捆綁模式成為後流量時代實現資源整合、構建多元消費生态的下一個突破口。
國外的成功經驗
回顧全球範圍的商業布局，亞馬遜在2005年推出的Prime會員算是最早的電子付費會員體系，旨在通過解決國外高價物流配送費用的消費痛點來吸引廣大消費者。此後，随着亞馬遜拓展了包括軟硬件、流媒體視頻、Kindle圖書館等多項産品服務，這些都被納入了Prime會員體系，為用戶提供了豐富又充滿個性化的會員權益。如今，Prime會員數早已破億。
其旗下AmazonMusic也同樣被囊括在Prime訂閱服務裡，并依靠智能音箱Echo的售賣帶動了流媒體音樂服務的增長。目前，AmazonMusic的付費用戶量也超過千萬，被業内普遍認為是在Spotify、AppleMusic之後的第三大流媒體音樂服務。
根據摩根士丹利的報告，有40%的Prime會員每年在亞馬遜上消費超過1000美元，且會員在網站上的逗留時間約為非會員的5倍。背靠全球超過1億的龐大付費會員數量，亞馬遜于去年直接殺入數字訂閱市場，成為繼谷歌、蘋果之後的第三大内容直銷平台。
對于流媒體音樂産業來說，付費式訂閱會員早已成為行業營收的主要來源。AppleMusic自問世起就實行流媒體視頻與流媒體音樂的訂閱服務，而Spotify在前期實行免費+付費的并行模式後也已經逐漸向全付費模式傾斜。在此之後，其付費用戶數量反而快速增長——今年初，Spotify更是隻用了一個月就完成了6000萬到7000萬訂閱用戶的飛躍。
今年6月，美國電信巨頭AT&T與Pandora、AmazonMusic、HBO等多家流媒體服務聯合推出Premium計劃，AT&T用戶可以通過升級至該80美元/月的套餐從而免費享受任一項流媒體服務。
當通訊運營商和流媒體娛樂品牌建立合作，雙方都得以擁有了更為強勢的内容附加值，從而構建出更多元化的服務矩陣。其中，流媒體音樂服務Pandora在剛結束的第二季度裡依靠訂閱付費用戶獲收1.137億美元，同比增長67%。
超級會員的商業邏輯
在當今的互聯網環境中，互聯網營銷正以技術為驅動、以用戶為導向整體呈現出碎片化、精準化的特點。當平台資源越發充盈、産品矩陣越加豐富，各大平台的競争重點已經轉移到對用戶體驗的深耕。
随着用戶付費意識的形成以及付費意願的不斷提升，普通會員制度作為優化用戶體驗、刺激持續消費的第一階段已經不再是首要吸引力，着重多維權益共享的“超級會員”将成為各大行業的發力點。
與傳統的流量思維側重于新用戶的獲取不同，超級會員強調的是從多個層面去服務已有的用戶。在這背後，是互聯網營銷從“生産新産品進行注意力收割”到“最大程度向内打通現有資源渠道”的轉變。造成這一轉變的根本在于大平台用戶數據的積累和運用基本成熟，因此，對已有用戶進行更加精準的營銷及更深層的關系構建成為必然。
“超級會員”由此而生。場景實驗室創始人吳聲曾提出過“超級用戶思維”的概念，并借消費行為将用戶分為四個階段：用戶—付費用戶—超級用戶—裂變用戶。普通會員所代表的是第二環付費用戶，而“超級會員”這一概念處在其中的第三環，是一種互動式、個性化的用戶服務，代表着更深層次的用戶關系确認和信任感建立。
在看似零散的交易行為後，超級會員的背後邏輯是通過聚焦用戶本身的功能進行更清晰的價值感交付、為該群體建立定制化差異化的身份認同以及借此為更多用戶提供認同品牌價值觀的渠道能力。
這個邏輯，對于音樂産業也是适用的。對于流媒體音樂産業來說，付費式訂閱會員早已成為行業營收的主要來源。在音樂産業鍊的巨大優勢
通過觀察近年來國内商業模式的轉型升級，不難發現，各個領域基于“超級會員”概念的深入運營已經形成了全新的估值體系。
可以看到，“京東plus”成為京東的第一優先戰略；以騰訊視頻、愛奇藝、優酷為首的衆多在線視頻平台不僅憑借打造獨播和自制内容來加碼會員消費内容，同時也通過高端VIP模式為用戶提供暢通PC、手機、Pad的多客戶端特權，完成了較為成熟的付費會員體系。
對國内音樂産業來說，随着内容付費模式的不斷成熟，數字音樂的商業化能力正在不斷提升。在各大平台之間的版權之争告一段落後，如何将“超級會員”概念運用到流媒體音樂服務中以此加強對用戶的深耕，或将成為産業的下一個切入口。
在諸多服務内容裡，可以看出大多數音樂平台都将專屬皮膚、身份标識、免廣告等囊括其中。目前來看，這些特色服務的會員模式對于吸引、培養用戶付費習慣确實起到了積極作用，但在服務的實用性和捆綁模式的多元化方面仍有提升空間。
超級會員的打造、運營，其實是平台根據自身業務資源整合産品矩陣，擴大服務領域，進而參與更多元化的生态構建過程。
以騰訊與中國聯通推出的“大王卡”為例。該服務為用戶整合提供了包括微信、QQ、騰訊視頻、QQ音樂等在内超過百個騰訊系産品免流量的權益，形成了整個生态系統的良好流轉，2018年1月新增用戶就超過5000萬。而根據QuestMobile發布的2018年4月的數據顯示，有2%的QQ音樂會員會轉化成騰訊視頻會員，2.3%的騰訊視頻會員會轉化成QQ音樂會員，達到了互相轉化增長的效果，充分體現了“超級會員”類權益在業務協同中的價值增值。
《2018數字音樂消費研究報告》顯示，“購買會員”已經以27.2%的份額成為我國音樂領域裡最常見的付費類型，數字音樂用戶付費收入規模預計将在2019年達到64億元。由此可見，會員作為ToC内容付費的重要構成擁有廣闊前景。
當音樂付費已經成為大勢時，音樂産業也該到了從野蠻生長過渡到精細化運營的階段了。除了在産業鍊（包括演出、硬件、版權、宣發等多模式）進行布局，進一步挖掘付費用戶市場則是各音樂平台現在需要考慮的關鍵議題。
而“超級會員”這一業務模式，已經在連接複雜多元的産品矩陣、構建全新的産業生态上顯現出了巨大優勢。對于亟待重建産業盈利模式的音樂産業而言，它或許也将是決定誰能成為頭部力量的下一個決定性因素。