十年前，随着國民收入和消費水平的大幅提升，國内高端餐飲業态瘋狂生長。彼時，高端餐飲收入一度占到餐飲行業總收入的30%左右，以俏江南、湘鄂情、小南國、淨雅、唐宮等為代表的高端餐飲品牌風頭十足，賺得盆滿缽滿。
好景不長。2013年之後，高端餐飲遭遇發展困境，漸顯頹勢，諸多高端餐飲連鎖品牌營收出現斷崖式下跌，部分餐企跌幅甚至超過50%。大面積關店潮之下，僅湘鄂情一年就關閉了13家門店，高端餐飲江湖哀鴻遍野。
從表面上看，在國家限制“三公消費”的威力之下，一些主要依賴公務、政商消費的高端餐企受到了重創。但實際上，對消費需求和市場變化的滞後反應，以及經營思維、手段的落後，才是高端餐飲品牌逐漸沒落的主因。
轉型求生是唯一的出路。問題是，在整個餐飲江湖的大洗牌和慘烈競争之中，正确的突圍路徑在哪？
江湖不相信眼淚
2012年，中央八項規定出台後，主打高端海鮮，瞄準公務、商務宴請的淨雅首當其沖，經營狀況急轉直下。客觀來看，政策限制隻是高端餐飲進入困境的催化劑，更為關鍵的原因在于——消費需求的變化。
相比過去大家庭動辄十幾口人吃一大桌菜，年輕人組建的小家庭就餐更講究精緻和實惠。消費升級趨勢下，餐飲向年輕化和精緻化轉變。以外婆家、綠茶等為代表的餐飲快時尚品牌興起，憑借充滿設計感的就餐環境和高性價比，俘獲了一大批80、90後客群，搶走了高端餐飲很大一部分生意。
2013年，淨雅集團董事長張永舵就曾宣布戰略轉型，試圖通過多業态組合、多品牌經營來扭轉頹勢。然而，這場轉型并不成功。轉型失敗的淨雅，如今隻能靠變賣自有資産來償還債務。不隻是淨雅，高端餐飲的另外兩面旗幟俏江南、湘鄂情同樣在轉型中迷失。
創始人出局、控制權幾經易主的俏江南賣起了盒飯，徹底變身大衆餐飲品牌，與做“餐飲界愛馬仕”的初衷已漸行漸遠；而湘鄂情面對業績下滑，沒有從餐飲市場的變化中尋找新的機會，也沒在管理和營銷上作出實質性改變，卻盲目轉向互聯網和環保行業。由于虧損嚴重，最後不得不轉讓商标還債。
高端餐飲品牌向大衆化、多元化方向轉型固然正确，但如果隻是盲目轉型，不僅會拉低品牌形象，失去既有消費，也不能迅速赢得新消費群體的認可。
說到底，淨雅、俏江南、湘鄂情們還是敗給了自己。
副牌、年輕化與“快廚房”
高端餐飲一片肅殺之氣中，依然有成功突圍的玩家。
“粵系大佬”唐宮集團在轉型過程中，通過打造“副牌”，迎合不同年齡和消費能力的人群，适應市場的快速變化。唐宮陸續引進了金爸爸、胡椒廚房等海外品牌，孵化了唐宮茶點、唐宮小聚等自創品牌。
以唐宮小聚為例，其主打年輕化和時尚化，在傳統粵菜上進行創新，打造出許多獨特造型和口味的“包點小菜”。唐宮小聚采取小門店策略，一改老門店的“闊綽”。為保證出菜速度，唐宮小聚還在後廚管理上狠下功夫。憑借着對菜品、店面、後廚管理的創新改進，唐宮小聚保持着較高的營業流水和翻台率，也成為唐宮集團轉型的成功樣本。
2017年8月7日，高端餐飲品牌小南國正式更名國際天食，同樣是孵化新品牌，與淨雅忽視主營品類的關聯性相比，小南國推出的新品牌南小館、小小南國、慧公館，從形象到菜品都與小南國一脈相承，品牌調性保持一緻。
南小館主要針對年輕消費者，主打生煎、鍋貼、燒麥等經典上海小吃；小小南國經營江浙菜，以家庭消費為主；而慧公館則主打精品本幫菜，選址具有老上海風情的場所。小南國打出的這三張“副牌”都是圍繞“上海特色”作為品牌立足點，打造産品和服務。如此一來，除了保持品牌的延續性外，更可以統一供應鍊，減少資源消耗。
無論是小南國還是唐宮，其轉型成功的共同之處在于：第一，針對不同消費能力、口味的人群，開發不同的子品牌，一改價格昂貴、口味單一的形象；第二，改革供應鍊管理，降低綜合成本。
對傳統高端餐飲而言，一些新派連鎖餐飲品牌在供應鍊上的“微創新”也頗有借鑒價值。比如，眉州東坡利用數據化管理手段，提前算出食材的合理價格和采購量，經統一采購後運送到中央廚房進行粗加工，然後分發到區域内的各個門店。
又比如，新辣道将每天的營業時間切成了若幹個15分鐘，餐廳系統會記錄出每個15分鐘的營業額和菜品點擊量，從而推算出每道菜在每個時段的銷售次數，以便為高峰期提前備菜。
事實上，過去高端餐飲依賴“大廚”的傳統中餐模式，分店開得越多，人工成本就越高。而“中央廚房+數據化管理”的模式，可以将每個環節标準化、信息化，分店越多，成本卻相應被攤薄。
離吃貨再近一點
今年7月，被稱為“自助餐中的勞斯萊斯”的金錢豹如大廈般轟塌，來自員工和供應商的訴訟不斷。
究其根本，“扶牆進，扶牆出”的時代已經過去。從前，人們對自助餐的認識是“随便吃”。但當大衆消費升級被不斷強調的時候，“以量取勝”自然就變成了“不高檔”的代名詞。
當高端的定義變成了“更精緻、更細分、更特别”時，做精做美，做小做新才是餐飲正确的打開方式。
深海餐飲集團旗下高端海鮮火鍋品牌“怡鄉春竹”在2013年前後，同樣遭受了高端餐飲的寒冬。在市場的倒逼下，創始人孫志剛隻好轉型。
“将高端變低端，大店變小店，不斷降低成本，通過走連鎖化品牌經營的道路，才有可能取得成功。”在孫志剛看來，在保持品牌差異化的同時進行“消費降維”，也是一種突圍路徑。
單點突破的打法在餐飲轉型中依然奏效。2013年，重慶餐飲品牌阿興記大飯店營業額下降40%，上座率下降30%。行業的低谷卻促使阿興記從高端餐飲轉型到種兔養殖，進而發展形成肉兔全産業鍊。
從“飯店模式”切換到“養殖模式”，幾年下來，阿興記從基因繁殖、養殖到屠宰、加工、銷售，打通了整條肉兔産業鍊。
在産品端，阿興記開發了肉兔專用飼料“兔優”、兔肉休閑食品“嘟嘟兔”以及熟食制品“兔大廚”系列，通過餐飲、商超、電商等多渠道銷售。下一步，阿興記還将開發更多的兔肉産品，孵化特色兔肉餐飲門店品牌。
與其在餐飲充分競争市場血拼，不如成為餐飲細分品類供應鍊龍頭。憑借着“大單品”策略，2017年5月，阿興記成功挂牌新三闆，成為資本市場首家肉兔全産業鍊公司。
場景讀心術
餐廳要講格調，菜品要有顔值，最好能來點音樂和故事，順便能交個朋友。
從某種角度而言，吃飯實際上是一種場景消費。因此在高端餐飲大突圍中，一些餐企高舉“場景派”大旗，圍繞特定人群深度分析生活方式、品位喜好，試圖實現“精準打擊”。
幾年前，北京宴一度與其他高端餐飲品牌一樣步入低谷，但它并沒有盲目轉型中低端市場，而是繼續堅持高端定位。北京宴董事長楊秀龍認為，轉型調整不能改變原有的品位與定位。于是，北京宴從強調硬件檔次轉變為強調場景，推出了私人定制服務。其私人訂制包括氛圍、味覺、服務的三重訂制，主要瞄準普通消費者的個性化需求，推出生日宴、婚宴、家宴以及商務宴等12種宴會訂制服務。
中國餐飲業正經曆着結構和質量的大升級，符合市場主流的高端消費方式仍然有上升空間。褪下價格虛高、品牌奢華的外衣，真正回歸到産品、服務、用戶身上，才是未來高端餐飲發展的正确方向。
編輯/邢立俊