中華恐龍園是國内屈指可數的國字号主題公園，在中國主題公園“七虧二平一盈利”（據前瞻産業研究院報告數據）的格局中，屬于10%的盈利梯隊的成員。在2015年全球主題公園排名榜單（按遊客量）中，它位列亞洲第13位，大陸第4位。
18年來恐龍園的誕生、成長、遇困及轉型，或可為中國主題公園的發展提供借鑒。
“無中生有”造IP
誕生之初，恐龍園曾有過一段輝煌的曆程，被稱為國内主題公園行業“無中生有”造IP的典範。
上世紀90年代中期，中國地質博物館準備在北京以外建設一個科普性質的分館，安置一批珍貴的恐龍化石。常州争取到了這一寶貴機遇，巧合的是，常州古時候被稱為“龍城”，隻不過此龍非彼龍，常州和恐龍這一史前動物毫無關系。
當時，20多歲的沈波被任命為常州高新區管委會旅遊辦公室副主任，屬于恐龍園最早期的創建者之一。
2000年，恐龍園開業，主要展示50多具恐龍化石和100多枚恐龍蛋化石，60元的門票不算便宜，但吸引了很多遊客，開業頭三個月接待了30萬人次的遊客。
随後的幾年，沈波意識到了純粹文博之路市場受衆狹窄的弊端，在考察國内外不少主題公園後，提出了以主題公園立園、以遊樂互動振興的想法，“人們來恐龍園不僅是看幾塊恐龍骨架，而要延伸到文化、娛樂的環節上，為公衆提供綜合性娛樂服務。”恐龍園股份董事局主席、CEO沈波告訴《瞭望東方周刊》。
值得慶幸的是，人們對恐龍有着天生的神秘感和新鮮感，這為恐龍IP的打造注入了受歡迎的基因。
自2007年開始，恐龍園确定了打造恐龍原創自主IP的發展道路，幾年内陸續創作了《恐龍寶貝》《小龍甜品工房》等原創動畫，并在央視及各衛視平台播出，繼而将作品中的恐龍主題動漫形象和場景植入到“夢幻莊園”等現實項目中，不僅衍生出産品，還完整落地形成體驗，形成了完整的IP産業鍊體系。
沈波此前曾對媒體表示，他對恐龍園最得意的一點就是其模式的可複制性，“如果恐龍園出現在北京、上海、廣州，那算不上成功，因為北上廣的成功模式無法被各地複制，但常州的成功意味着這種模式可以在全國絕大多數地方獲得成功。”
對比迪士尼，沈波表示，“迪士尼的發展路徑一目了然，先有米老鼠的形象，再有動畫片，然後是樂園的體驗，最後靠衍生出的商品與文化盈利。但中國的動漫産業沒有清晰的盈利模式，好的形象作品也因為知識産權保護不足而沒有走得更遠。我們是先做園子，回過頭又去做了《恐龍寶貝》的動畫片，以内容夯實體驗基礎，而後延展主題公園價值鍊，從單一恐龍園到一站式旅遊目的地。這樣的經驗在中國其他地方也可以複制。”
“巨無霸”的震懾
然而，主題公園的競技場上有着無限變數。重資産的開發模式、較為單一的融資渠道和盈利模式、IP單一且知名度不夠高等問題，逐漸成為了恐龍園發展的桎梏。
随着地理位置不遠的上海迪士尼的開業，恐龍園的短闆進一步暴露了出來。
“上海迪士尼開業等其他因素，是否對發行人持續盈利能力構成重大不利影響。”這是股票發行審核委員會否決恐龍園IPO申請的幾條理由中，最受媒體關注的部分。
恐龍園2017年底提交的《招股說明書》顯示，2014年、2015年、2016年公司淨利潤分别為6051萬元、6473萬元、2919萬元，2016年淨利潤規模腰斬。值得一提的是，其2016年加大廣告投入，聘請明星出任代言人，當年廣告宣傳費同比激增51%，但入園人次為230萬，較上年減少4萬。
說明書對此解釋為當年的極端天氣和旅遊變動性，但媒體和業内人士多傾向于“2小時車程内的上海迪士尼搶了恐龍園的生意”。
一個對比是，投資高達55億美元的上海迪士尼開業不到兩個月，遊客接待數量便已超過100萬人次，第一年度累計達1100多萬人次，基本實現收支平衡，而恐龍園創園之初的計劃投資規模僅為1億元人民币。
旅遊規劃機構巅峰智業創新研究院院長劉馥馨對《瞭望東方周刊》表示，上海迪士尼對長三角地區的主題公園都存在一定影響，“短期内有一個虹吸效應，遊客會進行分流。這些國際樂園會給國内主題公園帶來一種緊迫感，要進行産品升級、IP升級，否則很容易被入駐的國際大品牌幹掉。”
除了巨無霸迪士尼的入場，一個不容忽視的現狀是，恐龍園所處的長三角地區，主題公園發展已經日益擁擠。這裡經濟水平發達，居民消費水平和娛樂消費習慣位于全國前列，交通便利帶來巨大的客源市場，是主題公園行業激烈的角鬥場。《北京商報》發布的《2017中國主題公園發展報告》顯示，中國的主題公園主要集中在長三角、珠三角及京津冀地區，全國主題公園多達2700個，最多的是江蘇省，高達295個。
距離上海200公裡半徑内的江浙滬區域擁有蕪湖方特歡樂世界、蘇州樂園、無錫三國城、水浒城、上海歡樂谷、杭州宋城、安吉凱蒂貓樂園等大型樂園，加上籌備中的項目，這個區域将有20來家不同主題的樂園或項目，每一個項目的投資金額，最小的計數單位都是“億元”。
此外，據媒體披露的消息，國際主題公園品牌英國樂高選址上海，預計2022年完工；美國六旗選址浙江海鹽，預計2019年開業。
面對國際巨頭的競争，業界不乏“狼來了”的聲音。
對于行業競争壓力日趨激烈這一事實，恐龍園并沒有回避，在其《招股說明書》中有這樣的表述：主題公園在我國出現的曆史還很短，整個行業簡單模仿盛行，同質化競争嚴重。國外競争對手擁有高端品牌形象，體現出強大的競争力，它們的進入使本就面臨市場競争激烈化的本土主題公園背負更大壓力。常州中華恐龍園根據自有IP設計的各類主題商品
逃離主題公園2015年，沈波曾對公衆抛出一個論斷：“是時候逃離主題公園了！”這在業界引起軒然大波，并一度把中國本土主題公園産業轉型發展推到了輿論的風口浪尖。
當時的恐龍園人氣很旺，有記者這樣問沈波：這一切看起來這麼美好，你為什麼要逃離？
沈波回答：“因為紅海已經來臨，血腥厮殺已成事實。我們已經深刻意識到國内主題公園發展格局的變化，出色的企業家要時刻為危機準備。”
那幾年，主題公園正是投資者追逐的香饽饽。2009年至2011年，緊鄰恐龍園的上海歡樂谷、常州淹城春秋園、常州環球動漫嬉戲谷相繼開園。另有數據顯示，至2014年上半年，國内拟建主題公園項目達59家，建設數量全球居首。2015年當年，國内共有21個主題公園開業，另有20個主題公園在建。
沈波看到很多投資商飛蛾撲火一般湧進主題公園的紅海，但事實上，重資産擴張已經舉步維艱，“中國的主題公園一開始就帶着濃厚的房地産開發烙印，十幾年前華僑城将主題公園做成跑馬圈地的模式，但房地産市場一旦蕭條，靠周邊房地産收益反哺的主題公園必将面臨财務危機。一個主題公園投入巨大，但盈利很少，甚至連年虧損，怎麼去承載它的可持續發展？”
早在2013年，恐龍園就提出了輕資産擴張的轉型戰略，宣布公司從“單一的主題公園運營商”向“文化旅遊投資運營商和整體解決方案供應商”轉型，旗下規劃設計、旅遊管理、文化科技、演藝經紀、模塊文旅等一系列專業化子公司陸續成立。
轉型之路走了幾年，從恐龍園的收入結構比例能看出相應的成績，2014年、2015年、2016年和2017年1~9月，其文化創意及衍生業務部分收入總體呈上升趨勢，分别為15%、19%、17%和22%，對恐龍園整體盈利水平的提升貢獻較大。
做到恐龍世界裡的“第一”
但恐龍園還有其他隐憂：一是主題公園的創意設計、研發生産以及運營管理都面臨人才的短缺，制約了行業的發展；二是國家政策變化帶來的風險，2014年、2015年、2016年和2017年1~9月，恐龍園享受的國家稅收減免金額分别為755萬元、772萬元、1151萬元和998萬元，占各期利潤總額的比例分别為9%、9%、28%和11%。若該項政策不再，會給公司業績帶來不利影響。而這，并不僅僅是它一家獨自面臨的困境。
很多媒體都曾問到恐龍園如何應對迪士尼，沈波表示，“我們不是要應對迪士尼，而應該不斷努力提升自我，最重要的是做好自己的主題，服務好遊客，同時提升品質。”
“壓力與機遇并存，短期來看，日趨強烈的競争必将導緻相應區域的主題公園優勝劣汰；而從中長期來看，聚集了國内外主題公園精粹的集群區域将更有助于吸引來自國内和國際的增量客流，這對身處其中的本土主題公園而言，又是一個難得的機遇。”沈波說。
中國主題公園研究院院長林煥傑也看到了挑戰帶來的好處，“迪士尼的入場讓國内的主題公園與國際知名主題公園處于同一個平台上競争，我們很容易去考察、觀光，學習他們好的東西，這是促進中國主題公園發展的一個動力。而且國内企業和地方政府在投資主題公園方面的盲目性會降低，理性會提高。”
恐龍園2017年〜2018年6月的數據顯示，其客流營收均有增長。
目前，沈波對恐龍園的目标定位是世界恐龍文化的體驗基地，“我們不用去跟迪士尼競争，隻要跟全世界做恐龍的主題公園競争。在恐龍的世界裡面我們要做第一。”
對于收入結構，沈波的目标是，到2021年實現傳統型業務、創新型業務“同質等量化發展”，即創新型業務量達到50%。
在2017年的公司年會上，沈波引用了朱熹的《觀書有感》勉勵全體員工“革新”：
半畝方塘一鑒開，天光雲影共徘徊；
問渠哪得清如許，為有源頭活水來。
在中國主題公園行業發展面臨重重挑戰的背景下，這首詩不僅是沈波一個人的心境寫照。