四張照片
時間：2024-11-07 08:14:41
撤換了阿馬利奧，楊元慶出任CEO，柳傳志出任董事長。這樣一來柳傳志在這個跨國公司真正建立了一個中西方共同融合班子，柳傳志讓楊元慶按照自己的想法幹，拿出相當的利潤進行研發，開拓個人消費電腦，楊元慶不再僅僅是職業經理人角色，還是考慮長遠戰略的企業領導者。聯想那時的國際化程度已經非常高，每年的營業額有70%來自于海外，在一百六十個國家和地區有業務，在整個這些國家和地區沒有派一個中國人，全是國外的團隊。2009年，中央電視台采訪柳傳志，說聯想已到懸崖邊上了，柳傳志說聯想就是我的命，我要義無反顧地複出。柳傳志複出沒幹别的，就是抓文化，抓中國當代文化與西方文化的融合，抓價值觀建設，抓思想，這非常重要。思想工作在國内行之有效，在國外也一樣，柳傳志相信。r每年聯想都有誓師大會，柳傳志與楊元慶一塊去歐洲，參加歐洲團隊的誓師大會。大會在法國開，都是歐洲經理級以上的人，到會有二百多人。這一年不同尋常，董事長、CEO都是中國人，這個影響很大。按聯想的規矩開會遲到是要罰站的，但跟外國人不能輸出這個文化。柳傳志到了會場，下面人坐得稀稀拉拉的，看着兩位中國人，又正值金融危機，企業大虧，有種說不出的氣氛。這不是在國内講話，是種考驗。柳傳志明白，不要說罰站，你能講什麼？這些人會聽你的嗎？特别是聯想虧損這麼多，前景難料，說不定底下人已準備找出路。再有，你一個中國董事長，無非是講一些中國式的說教，這種心理，很容易從人們的竊竊私語中，從眼神中讀出來。柳傳志環視了一會兒，沒多說什麼，在大屏幕上放了四張照片，一一講解。照片講完，下面鴉雀無聲。r柳傳志講的第一張照片是當年聯想辦養豬場的事，1988年的時候，中國物價飛漲，聯想怕員工吃不上肉，專門辦了養豬場。計算所有個叫馬金剛的工人是個山東人，公司就給了他十萬塊錢，讓他到山東辦養豬場，定期往北京運，分給聯想的員工。第二張圖片是八九十年代創業的那些老員工在歐洲旅遊面帶微笑的照片，這些退休的員工都有股權，拿着豐厚的退休金，非常快樂。第三張圖片是聯想的72家房客，是針對新員工的，就是九十年代大學畢業生到聯想來以後沒房子，老的計算所的員工是有指标的，憑工齡能排上隊，但新員工沒有，于是聯想跟中國銀行協商，首創了有首付、有按揭、由聯想貸款擔保的模式，讓72個新來的員工有了住房。第四張照片是年輕人創業平台……r柳傳志講完，宣布散會，沒多說一句話。r柳傳志用四張照片傳遞出聯想“以人為本”的企業文化，這些故事發生在中國，“如果好好幹，這些故事也會發生在你們身上”。r第二年柳傳志再次來到這裡，情況已完全不同，會議主持人是一個光頭的小夥子，等柳傳志進來時全場已經坐滿，坐得黑壓壓的，整整齊齊，光頭小夥子對走進來的中國董事長說：柳總，今天不是您等我們，是我們等您，我們都準時來了，有很多早就到了。主持人說完，全場熱烈掌聲。r柳傳志笑容滿面。r柳傳志複出僅僅兩個季度，聯想業績大幅攀升，到了年底翻了一番，不僅如此，員工的薪酬也進行調整了，過去阿馬利奧最關注的是他個人薪酬的調整，柳傳志複出後，特别是公司好轉後，将利好胡椒面兒一樣撒下去，所有員工都能有調整，換句話說，柳傳志說到做到，所言非虛。實力與魅力，柳傳志在兩個方面同時赢得了國際化的聯想，赢得了國外所有的團隊。r楊元慶的作風也完全不同，阿馬利奧當CEO時非常強勢，他想要在巴西做一個企業，是買還是自己建，他提出了自己的意見，然後讓四十幾個副總裁，在全世界的電話會議上提意見。那些副總裁，分布在世界各地，大多數根本不知道情況，能提什麼意見，多半都說Yes，然後阿馬利奧拿到董事會上說，我們希望花這錢買這個。像這樣的事，柳傳志一聽就明白怎麼回事，當然不批。r楊元慶當上CEO，柳傳志幫楊元慶重新建班子，完全是中國人的做法，聯想的老做法，新班子九個人，除了楊元慶，四個中國人、四個外國人，都各居重要崗位。班子一個月在某一個地方聚上三天，或者在莫斯科，或者在巴黎，或者在新德裡，或者在悉尼，或者在約翰内斯堡，總之在世界重要的市場上，一天調查市場，兩天開會，大家多碰頭，互相了解，共同研究公司往哪個方向發展，每個人有什麼擅長。聯想過去在國内就是這麼做的，大家團結一緻，集中智慧，這是典型的中國人的做法。楊元慶的新班子大家相互了解半年左右，人人幾乎都知道了各自的特點，敢于說話了，每個人每一塊的責任到哪兒，都非常清楚，跟以前CEO完全不同。從這以後，偌大的公司完全像一個人一樣，業績大幅度攀升，以至翻番，聯想的增長線遠遠高于同行的平均線。如今聯想光賣電腦一項每年就有480億美元的營業額，而中國的市場份額已接近飽和，占聯想增長額比例也不多，主要的利潤、營業額都來自海外。r在并購IBM之前，聯想在中國市場雖是第一大計算機廠商，但是并不具備獨特的核心競争力，成本控制上比不上直銷起家的戴爾，技術創新上又遠不是以标新立異著稱的蘋果電腦的對手，通過整合PC鼻祖IBM的資源，聯想一舉完成了全球化的升級，經過十年打拼一躍成為行業内的全球第一，世界五百強之一。另外，或許更為重要的一點是，聯想并購IBM的成功，不僅是企業的成功，也是企業文化的成功，思想的成功，價值觀的成功。中國不僅融進了世界，也為世界貢獻了獨特的人文經驗。r手記十六：《蓄勢》r柳傳志藍色全景辦公室，有一小尊青銅藝術品，名《蓄勢》。是一頭青銅牛，精緻，低調，總是處于全景落地窗的逆光之中。通常以牛為對象的雕塑都是“不用揚鞭自奮蹄”的奔牛，拓荒牛，《蓄勢》的姿勢非常罕見，不是向前，而是向後，縮姿，像拉滿弓的箭。顯然這是柳傳志的自我鏡像，是柳傳志的創意訂制，因為我從未見過。一頭躬身的牛，與一頭奔牛，哲學上顯然不能同日而語，前者有着巨大的蓄勢力量，引而不發，高度警醒，應該說是中國文化中最深湛的部分。r柳傳志的閱讀從毛選四卷出發（曆史形成），後來十分廣博，全球視野，經驗與閱讀的交互，在他身上形成了許多平易又深邃的東西。第一次采訪，作為小說家我禮節性地送給了柳傳志我的近作《三個三重奏》，沒指望他會讀。當然如果他讀了我也不太覺意外，甚至覺得真有可能。第二次采訪是一個星期之後，我已忘記書的事了，當我邁進融科資訊藍色大廈時，我覺得自己太文藝了，完全打消了念頭，結果柳傳志真的讀了。接待人員将我帶到柳傳志辦公室，辦公室沒人，讓我稍等，稍等時接待人告訴我柳傳志讀了我的小說，不僅讀了還推薦别人讀。柳傳志從一個小門出來，滿面笑容（顯然聽到在談論我的小說，而且和第一次采訪時的正經表情完全不同）走過來對我說，他已全部讀完了我的小說，要先跟我談談我的小說，有幾個問題“請教”，“請教”兩字說得很有趣，有種妙不可言的東西。r真正讓我驚訝的是柳傳志的“請教”還真有些“專業”。《三個三重奏》近四十萬字的篇幅，即使在專業讀者那裡也被認為是一部先鋒小說，形式小衆，三條線索交織，構成立體空間，被認為是一部立體小說，普通讀者讀來會有一定障礙。此外小說主題不确定，人物性格鮮明但思想複雜，非傳統的“非黑即白”，網上有讀者稱看不懂。柳傳志的“專業”在于認為小說不僅“三重奏”，還有一重奏，在理清了三條線索之後，問我譚一爻是否也算一個重奏？沒等我回答便說“你的小說應該叫《四個四重奏》”。艾略特已經有了《四個四重奏》，我不能再叫這名字，我對柳傳志說。柳傳志又談到對小說主人公杜遠方（一個國企企業家）的理解，贊揚我沒把杜遠方（包括他的罪業）簡單化，甚至在能力上把自己與杜遠方相比，毫不謙遜地說杜遠方的本事他都有，說得十分大氣，頗有惺惺相惜之口吻。然後談及了小說語言，說語言不好的書他不看，看書他首先看語言。關于我的書談了差不多半個小時然後才開始采訪，采訪變得異常輕松，仿佛我們已相識多年。談完興緻不減，來到十八層一間同樣全景的小餐室，柳傳志說我寫到了酒，請我小酌，繼續閑聊我的小說。或許我應感謝那部小說，感謝書，說實話沒想到像柳傳志這樣的企業家如此迷書，戀書，會被書改變。r俠之大者，自然容易跨界，不知為何想到這句話。有時候走在路上會忽然想柳傳志會讀一部先鋒小說，還是覺得不可思議。中關村還有多少不可思議？如果說中關村是中國的縮影，三十年的變化不可思議，那麼聯想也可以說是中關村的縮影，三十年過來将自身變成世界，一樣不可思議。而這其中還有多少細微的不可思議？在這個意義上，作為一個小說家，我還在門外。r還有太多的門等待打開。r